15 декабря 2019 г. Воскресенье | Время МСК: 13:06:38
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Фрагмент книги "Руперт Мердок : 10 секретов крупнейшего в мире медиамагната ". Маркетинг в крови



Крейнер Стюарт
Источник: 4pMARKETING
добавлено: 04-07-2008
просмотров: 8402

Хорошие компании следят за спросом; великие компании создают новые сектора рынка. Лидирующее положение на рынке достигается за счет предвидения новых товаров, услуг, стилей жизни и способов поднять жизненный уровень. Существует огромная разница между компаниями, предлагающими продукцию из категории «И я тоже», и теми, которые создают новые пользующиеся спросом товары и услуги, которых никто и представить себе не мог. В конечном счете маркетинг существует для создания ценностей и подъема мирового уровня жизни.

Филип Котлер,
Северо Западный университет

Фрагмент книги Мердок как рыночный производитель

У Руперта Мердока маркетинг в крови. Его рыночный гений касается самых основных вопросов рынка и абсолютно искренен. Он фундаментален — и основывается на навязывании товара. Он бесхитростен, и в то же время позволяет добиваться поразительных успехов. Для Мердока маркетинг — это навязчивая реклама и мало что еще. Забудьте мудреные рассуждения о взаимозависимом маркетинге и осведомленности о торговой марке. Наглядный пример подхода Мердока к маркетингу — Sun, «газета, которая будит вас по утрам». Sun, с ее неиссякаемым потоком двусмысленностей, чудовищными каламбурами, рассказами ужасов, грубой простотой и националистической чепухой — эталон, с которым     сравниваются все таблоиды мира. Это — шедевр в своем роде, триумф стиля над смыслом, грубости над чуткостью.

После ареста Джорджа Майкла в лос анджелесском общественном туалете в Sun появился заголовок: «Спрячь меня, когда пойдешь на диско». Другая статья носила чуть  более мягкое, но не менее интригующее название: «Я учил Карлоса “Шакала“ водить машину». Вот более типичный заголовок: представителя Евросоюза Жака Делора при етствовали заголовком: «Поднимите ваши делоры». Более свежая классика — «Камилла спит во дворце», заголовок статьи о том, где проводит ночи подруга принца Чарльза. Остальные газеты из «табуна» Мердока следу    ют примеру Sun. «На сцене — девушки без лифчиков, в зале — тело без головы» — вот заголовок передовицы из New York Post. Популизм заразителен. В Sunday Times в 1983 году, вскоре после покупки газеты Мердоком, были опубликованы поддельные дневники Гитлера.

«Все, к чему прикасался Мердок за все годы своей блестящей карьеры, он безжалостно обращал в дешевую безвкусицу», — заметил Юрек Мартин, комментируя приобретение Мердоком Los Angeles Dodgers.

Всю эту привычную критику Мердок парирует с характерной для него колкостью: «Знаете, а Вильям Шекспир тоже писал для народа». Зачастую забывается, что Мердок очень хорошо знает своих покупателей. Он постоянно путешествует по миру, и у него есть четкое представление о том, что людям нравится, а что — нет.

Прочие аспекты традиционного маркетинга Мердок также использует с характерной для него «живостью». Газеты Мердока принесли в XXI век скромное искусство продвижения товара. Они превратили это искусство в  сложную методику с высокими ставками. После того как Роберт Максвелл первым выступил на страницах своих  газет с идеей бинго, Мердок провел первый розыгрыш миллиона в бинго. Началась бинго битва. Мы должны поблагодарить Мердока за множество других глупых и веселых акций по продвижению бинго. Даже на страницах The Times тут же появилась бинго лотерея.

Мердок также мастер ценовой конкурентоспособности. В его мире нет товаров ведущих мировых производителей. К примеру, он разжег безжалостную войну цен в британской газетной индустрии. В сентябре 1993 года тираж The Times и его конкурента Independent был одинаковым и составлял 350 000 экземпляров. Мердок срезал цену за номер The Times с 45 до 30 пенсов.  Руководство Independent, что любопытно, подняло цену, чтобы показать, что оно выше таких дешевых трюков. В первой половине 1994 года тираж The Times вырос примерно на 40% и составил 500 000 экземпляров.

Тираж Independent упал до 275 000; газета балансировала на грани банкротства. Такой резкий сброс цен — обычное дело на рынке. Эту стратегию навряд ли можно назвать сложной; хотя Мердок наверняка обрадовался, доказав, что читатели The Times такие же, как и все.

Политика срезания цен работает не всегда — война Sun с ее главным соперником Daily Mirror ничего не изменила. Одна навязчивая реклама идет за другой. Мердока это не беспокоит. Смущение здесь неуместно. Так поступают все. Если компания Microsoft захочет купить  The Times для рекламы Windows XP, Мердок продаст газету, потому что это будет выгодная сделка.

Мердок также не упускает случая прорекламировать свои компании. В фильме «День Независимости» компании 20th Century Fox герои смотрят европейский телеканал Sky News. Обе компании принадлежат Мердоку. То, что герои смотрят в Америке европейский канал, выдается за случайность. И такие вещи (обычно не столь подсознательные) случаются постоянно. Газеты Мердока рекламируют фильмы, выпущенные компаниями Мердока.

В течение некоторого времени газеты Мердока не писали  ни о чем другом, кроме фильма Мердока «Титаник». Гениальность владения разными средствами масс медиа состоит в том, что вариантов подобных перестановок — бесчисленное множество. Может быть напечатано две рецензии на один фильм: одна — для солидной аудитории — в  The Times, другая — для другой аудитории — в Sun.

Проблема подобных акций в том, что понятия о журналистской независимости тут оказываются выброшенными в форточку. Руперт Мердок не видит в этом никаких затруднений. Желание продвигать собственную продукцию заложено в человеческой природе. Неуклюжие совместные действия различных отделений компании по продвижению продукта просто составляют значительную часть всей деловой системы.

Другие не столь уверены в этом. «Видимо, Закон Руперта гласит, что непроницаемых границ не существует. И понятие о сотрудничестве, столь логичное и выгодное во многих коммерческих процессах, принимает циничный и даже злобный вид, если обе сотрудничающие стороны представлены империей мультимедиа воглаве с Мердоком», — пишет Columbia Journalism Review.

Соответствие требованиям рынка

Возможно, это прозвучит глупо, но Мердок — блестящий мастер маркетинга. News Corporation по настоящему соответствует требованиям рынка. Джордж С.  Дэй из Уортонской коммерческой школы объясняет, что это значит — соответствовать требованиям рынка.   Во первых, он говорит, что фирмы, не научившиеся  соответствовать требованиям рынка, как правило, становятся жертвами трех капканов. Некоторые становятся     «эгоцентриками». Классическим примером такой ситуации стало то, что произошло с IBM в 1980 е. Она отдалилась от своих клиентов. Информация, предназначенная для клиентов, плохо собиралась и распространялась. Верховное руководство компании стало еще дальше от реальной ситуации на рынке. Вдобавок центры процветания  IBM были изолированы. IBM сохранила высокий уровень  качества, но не имела никакой возможности распространять это качество более широкомасштабно. Также IBM увлеклась срезанием цен, что дало временные финансовые  результаты, но не стимулировало долгосрочное развитие.

К сожалению, другую ловушку, выявленную Джорджем Дэем, стремление к принуждению покупателя, снова  олицетворяет IBM, хотя на этот раз речь идет о начале 1990 х. В сущности, IBM попыталась исправить положение, выслушав всех своих клиентов. Результатом были замешательство и расставание с иллюзиями. Что, в свою очередь, ведет к третьей ловушке — скептицизму. Компании начинают воспринимать клиентов как нежелательное препятствие, утверждая, что клиенты должны следовать вкусу компании, а не компания — вкусам клиентов. Дэй заключает, что путь к соответствию требованиям рынка подразумевает ряд условий: компания должна поставлять на рынок технические решения и навыки высшего класса; сосредоточиться на том, что интересы клиента — превыше всего; преобразовывать удовлетворение клиентов в их преданность своей продукции; побуждать сотрудников к действию и стараться их сохранить; предугадывать шаги конкурентов; рассматривать траты на  маркетинг не как плату, а как вложение; а также укреплять и кредитовать торговые марки, тоже являющиеся активами компании. Компании, преуспевшие в своих начинаниях, будут соответствовать не всем, а лишь некоторым из этих условий. Большинство компаний идут по тому же пути, на котором так преуспела News Corporation. Подобным же образом гуру маркетинга Филип Котлер предлагает три основные мудрости формирования будущего:

  • Вкладывайте в будущее.
    «Компании обращают слишком большое внимание на то, сколько стоит сделать что то. Гораздо больше следует волноваться о том, во что обойдется этого не делать».
  • Двигайтесь быстро.
    «Каждая компания должна приложить все усилия для того, чтобы ее собственная линия продукции устарела… пока этого не сделали конкуренты».
  • Будьте первыми во всем, чем занимаетесь.
    «Ваша компания не должна работать ни в одном секторе рынка, в котором она не может стать первой».

Смысл в том, что маркетинг должен стать частью основного направления деятельности компании. Нетрудно заметить, что слово «маркетинг» не встречается в призывах Тома Питерса к организациям — ориентироваться на клиента. Причина проста: все должны быть вовлечены в маркетинг таким же образом, как все борются за качество. Лучший вариант — когда в компании не говорят о маркетинге, но и не прекращают им занимать ся. Еще раз повторяем: стремление News Corporation быстро продвигаться, создавать будущее и быть в своей области лидером, а не просто участником соревнований отличает компанию от других и делает ее соответствующей требованиям рынка и законам маркетинга.

Маркетинг в крови

Во всей организации, на всех уровнях должны доминировать принципы маркетинга. Директор компании должен быть в этом примером для подчиненных.

  • Знайте своих клиентов.
    Соответствие нуждам и устремлениям ваших реальных и потенциальных клиентов — незаменимая вещь.
  • Усовершенствуйте ваши навыки маркетинга.
    Используйте все возможности вашей фирмы для продвижения ваших товаров и услуг.
  • Забудьте о сложности и длинных рыночных стратегиях.
    Сосредоточьтесь на четырех столпах маркетинга: цене, продвижении товара, месте распространения товара и самом товаре.

Глава 7. Словно под допингом

 В этом бизнесе на самом деле две категории людей — живые и мертвые.

Майкл Делл

 

Будь быстрым. Будь первым

В 1959 году в эфир вышел телеканал Мердока Southern TV. Несмотря на пожар, сделавший планируемую студию непригодной для съемок, Southern победил коварного соперника, Channel 7, и первым вышел в эфир.

Мердок настаивал на полной победе — и наспех сделал временную студию при помощи проволочной сетки, швейных машинок и простыней.

Громоздкий совет директоров и постоянные изменения решений другими членами администрации — не для него. «Даже когда он в 1991 году чуть не довел компанию до банкротства, его банкирысчитали, что никто не смог бы лучше управлять спасенной империей, — говорит пресс аналитик Мэтью Хорсман. — Появившаяся в результате поразительная свобода позволила Мердоку совершать молниеносные ходы, такие, например, как кража азиатской коммерческой телекомпании StarTV прямо из под носа у менее стремительного Пирсона, или случай, когда в 1990 году Мердоку было позволено от имени News Corporation обсуждать основные условия слияния Sky Television и British Satellite Broadcasting».

Мердок давно понял, что у компании, первой по павшей на новый рынок, ценное и потенциально прибыльное преимущество. Это — самая правдивая реалия деловой жизни. Неважно, каким бизнесом вы занимаетесь, — просто в жизни все больше конкуренции.

Компании сталкиваются с необходимостью быть в курсе всех усовершенствований продукции в мировоммасштабе. Неважно, какими ресурсами вы обладаете, — это все равно практически невозможно. Геогра фические и физические границы исчезли. Преград для потока информации стало меньше. Если вы усовершенствовали продукцию в Пекине (благодаря новым технологиям связи), вскоре об этом узнает кто нибудь в Балтиморе — или наоборот. (Примечательно, что в этом новом мироустройстве опасность и возможность непонятным образом связаны. Глобальная доступность информации — это источник как новых благоприятных возможностей, так и потенциальной конкуренции.)

Перемены в области технологий означают, что товары должны постоянно усовершенствовать ради собственного выживания. Срок жизни товара на рынке постоянно укорачивается. У фотоаппаратов, например, срок жизни равен всего шести месяцам.

Число моделей на рынке неуклонно растет по мере того, как конкуренты копируют новшества друг у друга. Эта отчаянная бесконечная гонка доказывает, что товары сами по себе все еще имеют значение. Однако обладание автофокусировкой или какими нибудь последними хитроумными приспособлениями — не выигрышный лотерейный билет,  а плата за вход.

Ужасная правда состоит в том, что копировать товары еще никогда не было столь легким делом. Любая компания, защищающая патенты и права на копирование, — одна из первых претендентов на успех в новом тысячелетии. Легко взаимозаменяемые, по мнению покупателя, товары пользуются более широким спросом, чем раньше. Практически любой товар на земле можно быстро скопировать.

В сфере финансовых услуг любой новый продукт, будь то пенсионный счет или ипотечная ссуда на более гибких условиях, копируется практически мгновенно. Идет постоянный поток товаров и услуг, и старая продукция уничтожается, заменяется новой или модифицируется, а новая — вводится в употребление.

За один год британский банк Nat West ввел 240 новых услуг и изменений существующих услуг. И в этом уже давно нет ничего удивительного.

Во всех отраслях то, что еще вчера считалось озарением, сегодня считается чем то постоянным и привычным. То, что сейчас является передовым достижением, завтра будет условием входа. Конкурентное преимущество держится уже не так долго, как раньше, и этот период становится все короче и короче. «В этом  бизнесе, когда вы понимаете, что вы в беде, спасаться уже поздно», — говорит Билл Гейтс. Глава Intel Энди Гроув не раз утверждал, что в этой сфере выживают только параноики, объясняя это так: «В мире, преобразованном глобализацией и информационной революцией, вам не остается ничего, кроме одного: действовать. Есть только два варианта: приспособиться или умереть. Новое мироустройство диктует два правила: во первых, все происходит гораздо быстрее; во вторых, все, что может быть сделано, будет сделано — если не вами, то еще кем нибудь в другом месте. Вы должны понять: в результате всех этих изменений ваша сфера деятельности стала менее комфортной, менее спокойной и менее предсказуемой. Так как вы — руководители компаний в этих новых условиях, вы должны воспитывать в себе бoльшую терпимость к беспорядку».

В годовом отчете News Corporation за 1997 год новую реальность признал и Руперт Мердок: «Безграничный мир, открытый для нас в век цифровой информации, в ближайшие годы перенесет тяжелые испытания и получит безграничные возможности.

Продолжится эпоха беспорядка в плане изменений в технологиях и препон, чинимых представителями власти по всему миру. Победителями будут те, кому удастся обратить перемены возможностей в свою пользу. Задача состоит в том, чтобы начать движение раньше всех и вводить новшества чаще остальных. Этот путь не всегда удобен, но он — единственный, ведущий News Corporation к успеху на мировом рынке XXI века».

Организуйтесь так, чтобы двигаться быстро

В результате сложившейся ситуации такие организации, как News Corporation, должны быть приспособлены для быстрой погони за недолговечными преимуществами.

Это значит, что надо максимально сократить иерархическую пирамиду. На всем протяжении XX века на корпоративную иерархию уходило больше денег, чем на повышение производительности и качества новых товаров и услуг. За последнее десятилетие многие руководители среднего и низшего звена во многих компаниях были сочтены дорогим излишеством. (Стоит отметить, что Мердока и News Corporation эпидемия сокращения уровней власти обошла стороной. Им нечего было сокращать.)

Ясно, что одним из самых очевидных побочных эффектов тяжеловесной иерархии является низкая скорость принятия решений. Если каждое решение приходится проводить через десять уровней руководства, оно не будет принято быстро. Раньше это не было значительным препятствием коммерческому успеху. В 1960 е и 1970 е компаниям не нужно было    быстро двигаться — рынки стояли на месте, были внутренними по своей сути и развивались очень медленно. Теперь основное внимание уделяется скорости разработки и производства продукции, поэтому необходимо, чтобы решения принимались в кратчайшие сроки. Например, компания 3М требует, чтобы 30% объема продаж каждого из ее отделений состояло из товаров, запущенных в производство в течение по следних четырех лет.

Вывод, сделанный компаниями по всему миру, очевиден: уровни управления следует искоренить. От пирамид руководителей среднего звена, редко общающихся друг с другом, вся ответственность переходит к проектным группам и многофункциональным коллективам.

Причиной этого является неизбежное влияние информационных технологий (ИТ). ИТ позволяют руководителям общаться эффективнее, чем когда либо ранее. Общение больше не ограничено иерархическими структурами. Напротив, технологии позволяют руководителям миновать все уровни и общаться с теми людьми, с которыми им надо общаться, независимо  от того, какое место они занимают в организации — как в иерархическом, так и в географическом смысле.

Так как множество руководящих должностей средне го звена служат лишь для фильтрации и перенаправления информации, от них можно избавиться самым решительным образом.

Времена меняются. Но это не означает, что руководители и их организации обязательно движутся с той же скоростью, что и захватившие их тенденции.

News Corporation — гибридная организация: не традиционный конгломерат с тяжеловесной верхушкой, но и не свободная, построенная на личных контактах организация. Как указал Йан Тернер из Колледжа Управления Хенли, в организации нового типа, связанной посредством технологий и участвующей во множестве альянсов и партнерских отношений, роль центрального звена особенно важна. В таких организациях, построенных на контактах, требуется высокий уровень доверия — явление, не так часто встречающееся в деловом мире. Также после  разделения организации на автономные структурные элементы встает логичный вопрос: а зачем вообще нужна организация? Такое равновесие крайне нестабильно, и руководящая роль центра в нем будет постоянно под угрозой. Но для того чтобы выдержать конкурентную борьбу на множестве рынков товаров массового производства, требуются объемы продаж, достичь которых можно только благодаря глобальным   операциям. Поистине автономные структурные элементы могут сделать компанию уязвимой для глобально организованных конкурентов.

News Corporation находится посередине между несколькими разными формами организации. «Самое удивительное в News Corporation то, как нелогично она смотрится со стороны», — заметил один аналитик. Компания работает только благодаря энергии Руперта Мердока. Трудно себе представить, как бы она выжила без него.

Думай быстро. Действуй еще быстрее

Даже при этих условиях Мердок является одним из руководителей, осознавших недостатки и ограниченность иерархической организации. В действиях News Corporation присутствует сильное предпринимательское чутье. News Corp. быстро движется вперед. «Нельзя построить сильную корпорацию со множеством комитетов и советом директоров, к которому надо обращаться по любым вопросам. Вам придется научиться принимать решения самостоятельно», — говорит Мердок.

Быстрота влияет на все аспекты бизнеса. Собирается ли News Corporation поглотить другую компанию или принять на работу новых сотрудников — это все происходит быстро. Журнал Mirabella был создан в 1988 году, когда Конд Нэст бросил главного редактора Vogue Грэйс Мирабелла. Пока остальные раздумывали, что делать и как Мирабелла могла бы пригодиться, Мердок уже беседовал с ней по телефону, предлагая не просто новую работу, а возможность создания чего то нового.

Мердок двигается быстро и хватается за каждую возможность, то есть ведет себя как главы гораздо более мелких фирм. «Мердок — один из величайших предпринимателей в мире. По способности выдержать большой риск, которая является одним из признаков настоящего предпринимателя, навряд ли кто-то в мире сможет превзойти Руперта. Я в этом не сомневаюсь, — говорит бывший глава Fox Барри Диллер. — Он изыскивает возможности и использует их, как никто другой, и у него нет никакой системы поддержки, и ему не на кого надеяться, кроме как на са мого себя».

Одной из важных заслуг Мердока является то, что связи между компаниями, идеями, товарами, услугами и людьми сейчас уже гораздо более распространены. Понятно, что такая система постоянно работает самостоятельно, разыскивая товары или услуги, требующиеся в другой части вашей организации. Но сейчас мы замечаем это гораздо легче, потому что теперь это стало легче осуществить. Наличие в вашем распоряжении средств массовой информации подразумевает массовую рекламу; а также оно подразумевает, что все наши ориентиры, связи между нами и идеи теперь гораздо более многочисленны, чем ранее.

Возможность взаимодействия, как отмечено в книге Криса Мейера и Стэна Дэвиса «Клякса», — товар века. Понять возможность взаимодействия — это все равно что согласиться со своим собственным детским откровением о том, что все мы — родственники в каком нибудь колене. Прежде чем ты продолжишь обдумывать кошмарную идею о невозможности всего этого, перед тобой встает новая большая семья. В информационной экономике, описанной Мейером и Дэвисом, все мелочи связаны между собой мириадами способов и образуют «комплексную адаптивную систему». Мгновенные, многочисленные связи ускоряют течение экономических процессов и, что еще  более важно, изменяют принципы, по которым она действует.

Проблема в том, что связи настолько многочисленны и сложны, что они могут привести к мучительному и необъяснимому застою. «Катастрофа на фондовом рынке в октябре 1987 года была вызвана применением компьютерных торгов, между которыми не было надежной связи. Повреждения произошли в результате взаимодействия независимых инвесторских программ — разновидности сети, объединяющей торговые программы», — пишут Дэвис и Мейер. Так что катастрофа на фондовом рынке была не безумием капитализма, а коротким замыканием системы связи.

Вопрос в том, смогут ли News Corporation и Руперт Мердок сохранить свою сеть контактов, невзирая на  неизбежные короткие замыкания.

Словно под допингом

  • Двигайтесь быстро. Единственный выход — принимать решения и действовать согласно им быстрее, чем ваши конкуренты. Медлительность — удел неудачников. Выживают только самые быстрые.
  • Организуйте свой бизнес соответственно обстановке. Какой бы большой и неповоротливой ни казалась News Corporation, она создана для дей  ствия. Недостаток организации News Corp в том, что действия слишком сильно зависят от согласия Мердока.
  • Уничтожьте иерархию. «Число уровней власти  должно быть сведено к минимуму», — сказал  один из ранних теоретиков управления Честер Барнард. Каждый иерархический уровень — это  помеха для принятия решения.
  • Исходите из возможности создавать связи. Вы можете выиграть в конкурентной борьбе, только используя мириады перепутанных нитей, которые вы держите в руках.

 Глава 8.  Готовь сани летом

Завтрашний день — наш постоянный адрес.

Маршалл Маклюэн

Постоянно думай о будущем

 Руперт Мердок не похож на предсказателя. В своих мятых костюмах он похож на себя самого — руководителя, которому слишком много раз пришлось объехать вокруг света. И тем не менее вся его карьера строилась на предвидении будущего. «Это человек с неукротимой целеустремленностью и неистощимой энергией, вдобавок обладающий блестящим чутьем на тенденции развития массовой культуры, — писал Уильям  Шоукросс. — Начиная с 1950 х годов мода рождалась в Соединенных Штатах, а затем экспортировалась в  весь остальной мир, по крайней мере в англоговорящие страны. Мердок инстинктивно понял важность  Америки для остального мира в этом плане».

Мердок подмечает тенденции развития массовых пристрастий, делает на них ставку, а затем строго придерживается этих тенденций. Иногда это срабатывает. В прочих случаях это просто рождается в его сознании.

Например, его мечта о глобальной спутниковой телесети оказалась несбыточной. Возникший в его воображении межгалактический спутниковый флот, космическая армада, пока не стала реальностью. Но это не означает, что она никогда не станет реальностью. Мердок, без сомнения, не расстанется с этой идеей и будет заключать все новые и новые сделки, чтобы эта    армада появилась — даже если ее постигнет судьба испанской Непобедимой армады. Взгляните, как настойчиво он продолжал работу с компанией Sky в Великобритании. Общая стоимость 40% акций BSkyB, принадлежащих News Corporation, — более 6 миллионов долларов («BSkyB — самая лучшая компания из всех, которые я когда либо встречал», — сказал один аналитик).

Итак, первое правило Руперта Мердока по предвидению будущего: думайте о будущем. Вы можете подумать, что для этого особого умения не требуется.

Однако именно этого руководители зачастую не умеют. Вместо этого они обычно бывают поглощены сиюминутными проблемами. Руководители тонут в повседневных мелочах, если верить Гэри Хэмелу и С. К. Прахаладу, в размышлениях о будущем они проводят менее трех процентов своего времени. К похожим выводам пришел в результате своего исследования и Генри Минцберг: он утверждает, что руководители — рабы момента. Они двигаются от одной задачи к другой, и за ними по пятам следуют все новые звонки, новые отвлекающие маневры конкурентов. Среднее время,  затраченное на каждый отдельный вопрос, равнялось  лишь девяти минутам. Дар Мердока состоит в том, чтобы, усваивая подробности настоящего времени, в тоже время бросать взгляд через парапет, за горизонт. Он старается понять суть уже произошедших событий, осмысливает имеющиеся данные и подробности, стоящие за ними. Что могут сказать ему эти подробности? Большинство руководителей обращают  внимание только на те подробности, которые соответствуют их мировоззрению. Они стараются обосновать  собственные предубеждения — и при этом заботятся о том, чтобы предубеждения выглядели как стратегии.

Они ищут только ту статистику и только те тенденции, которые поддерживают их взгляды, и не замечают остальных.

В противоположность им Мердок чувствует даже самые слабые сигналы внутреннего и внешнего миров.

Он видит, откуда что происходит: снова интуиция действует вместе с анализом. А почему бы и нет?

Смотри вперед

Руперт Мердок любит затягивать партии. Он субсидирует The Australian уже 20 лет и всегда готов перебить цену конкуренту на что то, что может в будущем принести дивиденды, — взять хотя бы приобретение Мердоком прав на показ матчей Национальной футбольной лиги.

Взгляните на то, как он обхаживал китайцев. Он  посчитал, что делать ставку на 1,3 миллиарда потребителей на нетронутом рынке имеет смысл. В результате из его спутниковой системы Asian Star была изгнана компания ВВС — за то, что в передачах корпорации критиковалось китайское правительство. Также  Мердок отказался от долевого участия в издании газеты South China Morning Post, в которой также часто критиковались китайские власти. Он издал подхалимскую книгу о Дэне Сяопине и, с трудом оправившись после скандала с книгой Криса Пэттена, ввязался в неразбериху, царившую по его поводу в прессе. Это нельзя на     звать тонкой игрой, но из этого видно, насколько Китай важен для Мердока.

Однако путь к стабильности не был легким. Покупка Star у масс медиа империи семьи Ли была настоящим кошмаром и обошлась в 1 миллиард долларов. Хотя сейчас ситуация стабилизируется, на компанию Star    ушла уже порядочная сумма, и до реальных доходов с нее говорить пока рано. И тем не менее есть все признаки того, что он хочет продолжать вкладывать средства в эту компанию и надеется в конце концов получить прибыль. Также здесь мы видим пример прагматизма Мердока. Существование Star зависит от доброй воли правительства Китая, последней коммунистической сверхдержавы. Если китайское правительство не будет поддерживать Star, компания не сможет набрать обороты в этой стране. Так или иначе, Мердок должен заручиться поддержкой правительства.

Чтобы достигнуть нужного положения вещей, Мердок маневрирует в своей обычной манере. Каждая новая сделка подталкивает китайское правительство в сторону Мердока. Например, News Corp. вложилась в     акции компании Phoenix Satellite Television, которая специализируется на передачах в поддержку Китая.

Долгосрочные программы Мердока напоминают методы японцев. Говорят, что, когда японцы пытались получить контроль над Национальным парком Йосемите в Калифорнии, первым, что они сделали, был бизнес план на 250 лет. Когда американские руководящие работники смогли подняться с пола, они произвели несложные статистические вычисления и пришли к ужасающим (или обнадеживающим, в зависимости от точки зрения) результатам: 250 лет — это 1000 ежеквартальных отчетов. «Американцы, как правило, думают об улучшениях, запланированных на следующий квартал, а японцы также не игнорируют краткосрочные планы, однако помещают их в контекст отдаленного будущего. Это пример того, как опытные руководители могут примирить разные подходы к временным рамкам», — говорит гуру бизнеса Фонс Тромпенаарс. Мердок совмещает восточную дальновидность с западными методами решения проблем.

Будущее будет другим

Дело не только в том, что Мердок смотрит в будущее, подмечает тенденции и поддерживает их. Ключевая идея состоит в следующем: он понимает, что в будущем все будет по другому. На первый взгляд это очевидно. Это действительно очевидно. Но подумайте, что было бы, если бы Мердок считал, что будущее будет сильно похоже на настоящее. Если бы он мыслил в таком направлении, он бы руководил газетной империей и больше ничем не интересовался. Возможно, он сейчас был бы владельцем всех газет в мире и наблюдал бы, как тиражи падают, не выдерживая конкуренции с новыми формами развлекательной индустрии.

Будущее будет другим. Сегодняшние законы к будущему не подходят, независимо от того, что будет происходить. То, что сегодня — безопасно и приемлемо, завтра может привести к катастрофе. 40 лет назад асбест считался безопасным.

Исследователи феномена лидерства Рэндалл Уайт и Филип Ходжсон утверждают, что на практике, встречаясь с чем то непостижимым или неясным, фирмы следуют одному из трех путей: игнорируют, принимают как данность или приспосабливаются.

Безразличие: факты отрицаются либо признаются несущественными

Напряженность между прошлыми ситуациями, сегодняшними достижениями и будущими возможностями существовала всегда. Организации и их руководители должны научиться отслеживать и принимать эту напряженность как должное. К сожалению, на практике они слишком часто игнорируют эту напряженность и говорят: мы увеличим то, что мы сделали в прошлом году, на 10 процентов. Они воспринимают развитие событий как линейное, не хаотическое. Они полагают, что следующий год будет таким же.

На самом деле способность корпораций к самообману поистине огромна — вспомните, как в 1970 е подскочили цены на нефть, а нефтяные компании старались вести дела так, как будто все в порядке. Или вспомните General Motors. Или IBM. Список может быть очень длинным. (Чтобы понять, как Мердок добивается того, чтобы компания не впала в самодовольство, по смотрите на 10 й секрет Мердока.)

Экономика — область, где не любят риск, поэтому основные усилия обычно направлены на защиту активов, рыночной доли и организации в целом, а не на готовность к обучению. Любые другие действия подразумевают риск. Большинство компаний сосредотачивают усилия не на подготовке к будущему, а на защите в настоящем. Они защищают свои активы и свою способность учиться, расти и изменяться. Зачастую защита сосредотачивается на ресурсах и активах. Делая так, компании ограничивают развитие этих аспектов своего бизнеса. Они считают, что им есть что терять и что этого слишком много, а когда есть что терять, страх перекрывает остальное. По мере роста компании защитные инстинкты обычно растут с той же скоростью.

Идея о том, что будущее окажется таким же, как  настоящее, рождает одно разочарование за другим. Руководителей учат этого не замечать. Взгляните на ежегодные отчеты. Вы когда нибудь видели корпоративный годовой отчет, рисующий мрачные перспективы  на будущее? Несмотря на тот факт, что компании — непостоянные юридические образования, которые  могут переходить из рук в руки, выходить из игры или включаться в состав еще какой нибудь эфемерной сущности, руководители высшего ранга редко готовы признать все это. (Единственным чудесным исключением является ежегодное письменное обращение Уоррена Баффета к акционерам Berkshire Hathaway, отличающееся свежей откровенностью и честностью.)

Если будущее оказывается не таким, как прошлое, руководители быстро (и ловко) заявляют, что этого нельзя было ожидать, к этому нельзя было быть готовым. А может быть, все таки можно?

Подготовиться к непостижимому не так уж невозможно, как может показаться при буквальном восприятии. Но сначала для этого надо узнать, какие методы действовали и не действовали в прошлом, и быть готовым действовать по другому в будущем.

Принятие: факты признаются, но при этом ничего не делается

Второй вариант реакции на непостижимое будущее —  принять его как данность. Это — что то вроде организационного оцепенения: «Мы знаем про это, но давайте пока подождем».

В современной корпорации руководители часто действуют вслепую, считая, что завтрашний день принесет те же результаты, что и вчерашний, либо вступают в интеллектуальное соревнование. Часто они продолжают действовать по старому, довольные тем, как все идет само по себе, контролируя процессы и принимая результаты как данность.

Приспособление: факты признаются и побуждают к действию

Организации, склонные приспосабливаться, обычно предпринимают действия, которые можно разделить на четыре категории. Внутренне они готовятся к переменам и защищаются. На внешнем уровне они исследуют все возможные варианты и ищут возможности решения проблем. Варианты выясняются путем анализа предыдущих данных; возможности появляются, когда варианты из прошлого совмещаются с данными о будущем. Прошлое не используется для предсказаний. Оно служит испытательным полигоном, помогающим  подготовиться к огромному количеству вариантов будущего. Тогда вы получаете возможность принимать любые возможные решения (не обязательно правильные), чтобы наилучшим образом приспособить вашу организацию к окружающей реальности.

Готовь сани летом

  • Потратьте время на обдумывание будущего.
    Обычно на это возражают так: как могут руководители смотреть в будущее, если они беспокоятся о том, как прожить этот месяц? Как могут они заглядывать далеко вперед, если ничего определенного нельзя сказать даже о ближайшем будущем? И все же именно это им и нужно делать. Им придется это делать. Они должны объединиться и сформулировать амбициозную программу роста компании. Нужно сосредотачивать внимание на местных рынках, на внутреннем сотрудничестве. Они должны повышать эффективность собственной работы и в то же время стремиться наилучшим образом действовать в команде. Они должны продолжать вести активную деятельность и в то же время увеличивать время, затрачиваемое на обдумывание. Эти задачи огромны и парадоксальны. У нас на Западе привыкли отступать перед подобными парадоксами, и все же лидеры завтрашнего дня должны научиться быстро справляться с парадоксами — чтобы от ситуаций,    предлагающих альтернативу «или/или», перейти к ситуациям, подразумевающим решения типа «и то и другое».
  • Следите за технологиями.
    Как Мердок понял уже  давно, будущее — за технологиями. «Очкарики  победили», как сказал Том Питерс. Руперт Мердок может рассуждать о спутниках, глобальных  сетях и всем прочем, но навряд ли его можно назвать компьютерным фанатом. Он — не любитель технических новшеств. Дело заключается только в том, что ему нравится все, что угодно, что позволяет вести дела с меньшими затратами или открывает новые рынки. «Технологии не привели к централизации и тирании — скорее наоборот», — говорит он. Мердок считает технологии позитивной силой, а не просто негативным средством из бежать «счета по головам». Как пишет Шошана Зубофф в своей книге «В век умных машин», компании с самого начала считали информационные технологии (ИТ) средством для сокращения штата путем автоматизации некоторых видов работы. Проблема в том, что должности, исчезнувшие благодаря автоматизации, зачастую подразумевали прямой контакт с клиентами. Зубофф утверждает, что задачей ИТ должна быть не автоматизация процессов, а процесс, лучше всего обозначаемый английским неологизмом «informate» — неуклюжим, но довольно удачным, так как оно со вмещает в себе слова «inform» — информировать и «educate» — обучать. Организации, считающие ИТ механизмом сокращения затрат и числа работников, не способны осуществить весь их потенциал, гораздо больший, чем просто снижение цен. Мердок не совершает такой ошибки.
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.243 сек.
Яндекс.Метрика