Атмосфера лидерства

Компания «МТТ» – один из ведущих операторов междугородной и международной связи России – хорошо известна на телекоммуникационном рынке. И интерес к ней обусловлен не только цифрами успешных экономических показателей (консолидированная выручка за 2007 год превысила $1 млрд), но и особой атмосферой внутри коллектива. О том, как она сложилась, рассказал генеральный директор компании «МТТ» Игорь Заболотный.

– Компания долгое время работала как оператор для операторов – продавала транзит трафика по своим сетям, и лишь в начале 2006 года компания вышла на розничный рынок дальней связи. Много ли пришлось менять в структуре МТТ? 

– Конечно. Первые 12 лет мы работали не на рынке массового потребителя, и в компании просто не было многих существующих сегодня подразделений – маркетинга, структур по продаже услуг, по ведению претензионной работы, по рекламе, PR и других. 

Изначально наши партнеры – мобильные операторы – требовали от нас высочайшего качества услуг, и наша постоянная «борьба за качество» со временем привела к сертификации по стандартам ISO:9000. Два года назад мы освоили еще два новых для нас сегмента – транзит международного трафика и услуги конечным пользователям – как корпоративному, так и массовому сектору, для чего потребовалось кардинально пересмотреть внутренние бизнес-процессы, создать новую организационную структуру. 

Компания поменяла миссию и свое лицо, проведя ребрендинг в масштабах всей России.

– Откуда брали специалистов для развития нового бизнеса?

– Мы стараемся, чтобы в компанию попадали те, кто ей действительно нужен, кто обладает необходимыми знаниями и чья личная система ценностей совпадает с человеческими и рабочими ценностями, на которых строится наша корпоративная культура. Таких людей на рынке не так уж много. Можно считать, у нас сложился уникальный коллектив. На 50% это те, кто стоял у истоков создания МТТ и много лет рос вместе с компанией и самим рынком – техники и технологи, продавцы, которые поддерживают отношения с операторами фиксированной и сотовой связи, национальными и зарубежными сетями. А вот люди, работающие с конечными пользователями, трудятся в МТТ около двух лет, и мы продолжаем нанимать таких специалистов. В целом же компания ориентирована на выращивание собственных кадров.

– Были случаи, когда вы переманивали сотрудников у конкурентов или другие операторы приглашали сотрудников МТТ на работу? 

– Такое случалось, и это нормально: кадровая ситуация достаточно сложная, приходится иногда  «хантить» специалистов, работающих у наших коллег. С другой стороны, если люди готовы перейти на другую работу, значит, достигли предела роста в рамках своей компании.

МТТ по своей корпоративной культуре – компания интересная, дружелюбная как к рынку, так и к людям, которые приходят. Наша внутренняя среда, скорее, похожа на семейную.

– Какую роль, на ваш взгляд, должен играть генеральный директор в формировании ценностей компании?

– Какой бы демократичной ни была компания, все равно все смотрят на генерального директора – как он ведет себя с подчиненными, с клиентами, как реагирует на победы и неудачи компании и людей, работающих в ней. Ценности МТТ складывались годами, это компания с очень богатыми традициями, и я стараюсь поддерживать их своим примером. 

Я лично беседую с каждым, кто претендует на позицию в компании, а работает у нас около 600 человек. Компания у нас не такая большая по численности, но огромная по своему бизнесу – мы оператор номер два в сегменте дальней связи в России, и это возлагает большую ответственность на каждого сотрудника. Поэтому беседовать необходимо не только с приходящим в компанию, но и с уходящим из нее, чтобы понять: может быть, мы где-то ошиблись? Действительно ли человек достиг предела своего роста, или ему стало некомфортно, или мотивация как-то неправильно была выстроена. И каждого человека, решившего уйти, я попытаюсь отговорить.  

Так что роль генерального директора в формировании корпоративной культуры – определяющая.

– Какие методы внедрения и поддержания корпоративной культуры вы считаете наиболее приемлемыми для МТТ?

– У нас не ходят строем, не распевают гимны, и в холлах не висят сформулированные кем-то ценности. Наша корпоративная культура сложена за долгие годы самим коллективом – профессионалами, интеллигентами, интеллектуалами. Поддерживает в МТТ эту культуру, например, грамотный и реально работающий профсоюз. В нем состоят 98% сотрудников, жизнь там кипит – культпоходы, выезды на природу, капустники, спорт, ну и отстаивание оптимальных условий труда перед руководством компании. Возможно, это один из факторов, благодаря которому текучка у нас по сравнению с другими предприятиями отрасли совсем небольшая.

– Существуют ли в компании еще какие-то свои, особенные корпоративные нормы и правила?

– Скорее, неписаные правила. Один из базовых элементов – возможность любого сотрудника разговаривать с другим сотрудником, независимо от того, кто он в служебной иерархии. 

Некоторые игроки нашего рынка уверяют, что «политика открытых дверей» возможна только в «семейных» компаниях. Мы с этим не согласны и всегда приветствуем снятие барьеров в общении, поэтому мы быстрее наших конкурентов, а это уже большое преимущество.

– Смена руководства компании часто приводит к оттоку наиболее квалифицированных менеджеров. Возникала ли у МТТ подобная проблема в связи с недавним переходом бывшего генерального директора в другую компанию?

– Был непростой момент. В нашей компании складываются очень близкие межличностные отношения, люди привыкают друг к другу. Бывший руководитель – носитель нашей корпоративной культуры – пошел работать в более крупную организацию. Мы были рады за него. И хотя серьезного оттока его переход не вызвал, мы потеряли нескольких менеджеров. Эти вакансии заняли сотрудники среднего звена, им на смену пришли другие люди – все это в сжатые сроки. Так что этот напряженный момент мы преодолели  достаточно безболезненно. 

– Осенью 2006 года МТТ внедрила схему работы по квазифраншизе в регионах, сейчас это уже довольно широкая сеть. Как строится управление этой структурой?

– Сейчас у нас 45 представителей в регионах, это небольшие компании. Они постоянно ощущают нашу поддержку. Ежедневно они получают наши рекомендации по ведению бизнеса совместно с МТТ. Два раза в год собираем на саммите представителей владельцев, генеральных и коммерческих директоров – и рассказываем о ситуации на рынке и в компании. С точки зрения бюджетной политики, финансовой дисциплины, каких-то операционных решений они абсолютно свободны. И мы полагаем, что они ценят нашу корпоративную культуру, которая, в свою очередь, ценит их независимость и бойцовские качества. В целом наши партнеры следуют нашим корпоративным стандартам, они нацелены на успех.

– Дальняя связь сегодня – уже конкурентный рынок. Как происходит приток и ротация специалистов в этой области? Какова ситуация и перспективы, и будет ли МТТ, к примеру, вкладывать в обучение своих специалистов?

– Сегодня на рынке идет плотная конкурентная борьба, в том числе за квалифицированный персонал. Специалисты переходят из одной фирмы в другую, приезжают в московские компании из региональных. Найти квалифицированных специалистов, способных решать сложные задачи, становится все тяжелее. 

Конкуренция нарастает, даже если не считать те компании, которые получили свои лицензии исключительно для повышения капитализации. Мы ожидаем появления в нашем сегменте новых игроков – мобильных операторов: амбициозных, с огромным маркетинговым опытом, чрезвычайно квалифицированными командами профессионалов, работающих в сфере B2C. 

Поэтому мы подбираем и готовим специалистов, способных противостоять этим угрозам. Например, принимаем людей, работавших в мобильных сетях. Все специалисты МТТ регулярно проходят переподготовку, повышают квалификацию. Обучение для любого сотрудника МТТ является непременным условием, у нас так принято. Компания морально и материально поддерживает желающих получить второе высшее образование или степень MBA. Управленческие тренинги обязательны и для высшего менеджмента.

– Как вы думаете, появятся ли в России специалисты по IT и telecom из-за рубежа? 

– Есть отличный источник кадров для связи – Российская армия. 60% персонала на технических должностях у операторов телекомов – это люди с высшим военным образованием. У них достаточно квалификации и опыта управленческой работы. Я не вижу особой необходимости привлекать зарубежных специалистов, у нас неисчерпаемые кадровые ресурсы в России.