Ножки Влаховича: как компания «Продукты питания» прикармливает сетевых операторов

Урок от «Макдоналдс»

С 1995 по 1998 годы Cтефано Влахович возглавлял местное представительство Tyson Foods – одного из крупнейших в мире производителей курятины и куриных полуфабрикатов. Тогда же компания поставляла продукты в «Макдоналдс», отправляя их из Америки в Россию на кораблях.

«У сети очень жёсткие требования, – вспоминает период сотрудничества с лидером фастфуда Стефано Влахович. – Полуфабрикаты, которые они закупают, должны быть изготовлены не более чем 90 дней назад, хотя срок годности такого товара гораздо больше – 12 месяцев. Так как мы ввозили мясо из Америки, было сложно укладываться в установленные сроки. Те, кто занимался импортом, знают, о чём речь: сначала партия собирается в порту, ждёт корабль, загружается. Дорога до Санкт-Петербурга занимает 22–24 дня. Перед Питером лёд. Когда придёт ледокол, пробиваешься. Затем “художественный” процесс растаможки груза, который может занять неопределённое время. Это невозможно отрегулировать. Естественно, иногда мы выходили за установленные 90 дней, и сеть отказывалась брать товар».

Так одна из партий наггетсов, забракованная «Макдоналдсом», попала на продуктовые рынки регионов. «К моему удивлению, они отлично продавались», – говорит Влахович. Тогда он впервые задумался о розничном сбыте куриных полуфабрикатов. Интерес рядовых покупателей к незнакомому в России «деликатесу» подтвердил ещё один случай.

«В 1997 году Tyson Foods спонсировала олимпийский бал в Кремле, – вспоминает директор компании. – Под это мероприятие мы заказали много интересных продуктов, абсолютно новых для потребителей: мини-кордон-блю, курица со шпинатом и другими оригинальными начинками. Корабль с грузом опять задержался, и товар не успел к балу. Для промышленных оборотов партии было мало, и мы решили отправить её в офисную столовую. Очень быстро в буфете выстроилась очередь из сотрудников. Многие возвращались за второй, третьей порцией, хотели распробовать всё. Тогда мы поняли: надо такие продукты производить самим».

В 1998 году грянул кризис, и у Tyson Foods начались проблемы со сбытом. «Был момент, когда в порту Санкт-Петербурга собрались 11 кораблей, в каждом из которых находилось по 8–9 тысяч тонн мяса, – рассказывает Влахович. – То есть, вместе около сот-ни тонн. Представьте себе большой американский авианосец весом 70 тысяч тонн. Так вот у нас было полтора таких авианосца, только в курице! Рубль только что рухнул, и её некуда было девать».

Завод по цене квартиры

После финансового коллапса Tyson Foods, как и многие другие иностранные компании, решила прекратить работу в России, а Влахович наоборот начал собственное дело – купил первую небольшую линию по производству наггетсов. «Я окончательно убедился в ненадёжности бизнес-модели импорта в долгосрочной перспективе и не хотел оказаться в подобной ситуации в будущем».

Глава «Продуктов питания» цитирует Рокфеллера: деньги надо инвестировать, когда в воздухе пахнет взрывчаткой. Говорит, что и в 90-е слышал это высказывание, но тогда ещё не понимал, насколько оно верное. «Мы начали строительство собственного производственного комплекса в 1998 году, когда все бежали из России. В то время можно было считать это сумасшествием или чем-то другим, но мы рискнули и не пожалели, – рассказывает Влахович. – Металл, рабочая сила стоили очень дёшево. То есть мы стали создавать собственную инфраструктуру, когда рынок куриных полуфабрикатов был практически свободным».

Но начинали «Продукты питания» с одной скромной производственной линии в арендованном помещении, а сам будущий президент тогда был больше известен как оптовый поставщик мяса. Собственно через этот канал на полки магазинов попадали и первые партии розничных наггетсов «мэйд ин Раша». «Мы торговали через дистрибьюторов и к партии окороков, свинины “добавляли”, например, 50 килограммов наггетсов», – рассказывает Стефано Влахович.

Сегмент полуфабрикатов пустовал, и компания могла экспериментировать с ингредиентами, формой, упаковкой. «У нас было очевидное преимущество – мы разрабатывали свои продукты, саму идею производства в отсутствие конкурентов, рынок прощал нам некоторые ошибки, – продолжает основатель бизнеса. – Первое время старались найти правильный вкус и вид товара, когда он уже приготовлен и лежит на тарелке. Например, пробовали более светлую панировку, до обжарки она выглядела бледно, но после – очень аппетитно. Мы ошибочно полагали, что покупателю не важна “наружность” сырого полуфабриката, но потребители отреагировали мгновенно – “блёклые” наггетсы казались им испорченными.

Опять же из-за отсутствия конкурентов удалось найти хороших поставщиков, так как мы были единственными заказчиками с большими объёмами. То есть, мы подобрали оптимальных партнёров для каждого из нескольких десятков компонентов “пазла”, иначе говоря, готового продукта – сырья, упаковки, обжарочного масла и прочего».

Тогда же, в 1998 году, фирма завела себе «Золотого Петушка». Бренд-нейминг – персональный креатив её президента. «Я помнил, что у Пушкина есть такое произведение, – говорит Стефано Влахович. – Подумал: “Хм, хорошее название для полуфабрикатов из мяса курицы”. Я и сейчас считаю, что для куриного бизнеса это лучший бренд в России. Есть хорошие ассоциации с определением “золотой”, с Пушкиным и его сказкой, про которую слышали все покупатели».

Производитель зарегистрировал свой шедевр во многих странах: в Белоруссии ему принадлежит «Залатый Пеуник», в Америке – Golden rooster, бренд запатентован даже в Южной Африке. «Вряд ли мы соберёмся продавать свои наггетсы в Африке, но кто знает, как жизнь повёрнется…», – рассуждает Влахович.

Производственный шопинг

Президент компании говорит, что отлично понимает страсть женщин к покупкам. Он и сам страдает шопингоманией, причём в промышленных масштабах. Первая производственная линия «Продуктов питания» давно стоит в лаборатории компании. Влахович хранит её, как Apple свой дебютный Macintosh. Но ставку делает на новейшие технологии. «Процесс оснащения предприятия очень затягивает: берёшь одну линию, открываешь и видишь – чего-то не хватает, – рассказывает он. – Ищешь, докупаешь. Потом ещё и ещё, и так постоянно. Я начал понимать женщин, которые бегают по торговому центру с огромным количеством сумок и не могут остановиться. У нас всё то же самое, только с заводом.

Проходишь по выставке, натыкаешься на какую-нибудь ленточную дверь и говоришь себе: “О, это именно то, что нужно!” Покупаешь. Постепенно доходишь до производителя, предлагающего экспериментальное оборудование, и убеждаешь его продать то, что ещё не опробовано даже на Западе. Прервать этот процесс невозможно – настоящий производственный шопинг».

Влахович большой любитель новинок. Он признаётся, что меняет ноутбуки каждый год, всегда выбирает последние модели Ipod, iPhone и прочих гаджетов. Сегодня в его производственном активе 18 современных линий. Озвучивать объёмы продукции глава компании отказывается, лишь уклончиво отмечает: «Бывают дни, когда мы выпускаем около 300 тысяч тонн в сутки. Причём не простые наггетсы, а штрудированные изделия – например, котлеты по-киевски, которые имеют элемент ручной работы, или полуфабрикаты, изготовленные специально под заказчика».

Здесь давно оценили перспективность производственной кастомизации. Пробные шаги в этом направлении предпринимались ещё на раритетной линии – к Дню Победы наггетсы «Золотой петушок» сделали в форме танков. «Покупатели были в восторге», – вспоминает Стефано Влахович.

Каждому своё

Сейчас у «Продуктов питания» кастомизация другого масштаба. Влахович утверждает: преимущество его компании в том, что она может сделать индивидуальный продукт под любого заказчика. «Пожалуй, сегодня мы единственный производитель в России, к которому вы можете прийти, сказать, какой именно продукт нужен, и мы разработаем его специально для вас», – убеждает бизнесмен.

В 2002 году, с заказа от сети «Ростик’с», фирма начала «индивидуальную» работу с HoReCa. Портфель компании регулярно пополняется новыми партнёрами: TGIFriday’s, «Пицца Хат», Crazy Park, Pronto, «Пицца Фабрика», «Планета Суши», «Папа Джонс», «Транс Пицца», Subway, «Бэла Пицца», «Пицца ди Рома». Для хорватского отеля Palace Hotel Zagreb производитель делает премиальные полуфабрикаты: эскалоп из телятины под соусом из трюфелей с феттучини, фаршированные кальмары, лазанья разных видов и пр.

Стефано Влахович не скрывает: на некоторых контактах производитель пока не зарабатывает. «Сотрудничество с некоторыми ресторанными сетями на сегодняшний день не является для нас высокодоходным бизнес-направлением, но в данном случае мы работаем на перспективу, – объясняет глава “Продуктов Питания”. – Сегодня у сети 100 точек, через три года – 500. А это уже совсем другой уровень, при котором подобные сделки будут приносить значительно больший доход».

Влахович готов подождать. Его не смущает скромные объёмы и французской сети быстрого питания Quick, у которой в настоящее время в России всего три ресторанчика. Производитель заключил с ней контакт в начале 2008 года. Вообще партнёрство больше походит на благотворительность, отмечают эксперты рынка, нежели на бизнес-проект. Ведь столько заведений вряд ли оправдают себестоимость промышленного производства.

Однако сам Влахович называет договор с Quick очень перспективным: «У нас есть большие, средние и маленькие линии, на которых можно делать продукт для любого сетевого заказчика. Мы не питаем надежд заработать на клиенте с 3–15 точками. Но надеемся стать историческим партнёром сети, когда у них будет 100–150 ресторанов. Пока мы притираемся друг к другу».

По словам президента «Продуктов питания», любой новый игрок, который приходит на рынок контакт-ного производства, должен пройти процесс «притирки» с самого начала. Если он исполняет свои обязательства, не поднимает необоснованно цены, сеть вряд ли захочет менять партнёра и терять время на обучение нового. На это и делает ставку Влахович, берясь за небольшие, на первый взгляд, заказы.

Розница изнутри

Эксперты компании «Бизнес-Аналитика», проводившие исследование рынка замороженных полуфабрикатов, отмечают широкий ассортимент «Продуктов питания». По их оценкам, с 2006 по 2007 год производитель увеличил продуктовую линейку на 60 процентов. Выбор действительно довольно широкий: куриные филе в панировке, зразы с сырными, соусными начинками и ответ тренду на здоровье питание – овощные наггетсы, цветная капуста в сухарях и пр. С ритейлом у компании особые отношения. Стефано Влахович входит в состав директоров одной из продуктовых сетей. Какой именно, бизнесмен предпочитает не уточнять: говорит, близкое знакомство с магазинами помогает взглянуть на связку «розница-производитель» с другой стороны и найти оптимальное решение на входе. Где-то выгодно выставить собственные бренды «Золотой петушок» и «Домашняя сказка» (появилась на рынке в 2003 году как бюджетная альтернатива первой торговой марке). Другим Влахович предлагает кобрендинг «Золотой Петушок+ритейлер». Первой на такой формат сотрудничества решилась сеть «Копейка». Сейчас в пуле партнёров «Перекрёсток», «Виктория», «Дёшево», «Кэш», «Квартал».

«Сегодня сети диктуют свои правила игры, – считает Влахович. – Поэтому они могут позволить себе брать плату за место, листинг и прочее, идти на разные трюки, типа: “нам очень жаль, но мы ошибочно сделали ценники с более низкой ценой на ваш товар. Они распечатаны тиражом 11 миллионов копий, поэтому придётся подкорректировать стоимость”. Однако, производители и дистрибьюторы, которые могут договориться с розницей, получают в итоге преимущество.

Ритейлеры хотят определённый продукт, маркировку и упаковку – в общем, им нужно, чтобы товар полностью подходил покупателю именно их сети. Требования у операторов разных ценовых сегментов серьёзно отличаются. И возможность сделать то, что желает конкретный клиент сегодня важнее, чем шлифовка цены до последнего евроцента. Так что мы выигрываем как раз за счёт нашей гибкости в производстве», – заключает Влахович.

ИК «Бизнес-Аналитика» оценивает стоимостную долю рынка «Продуктов питания» в 13,4 процента (данные за январь-март 2008 года, розничные продажи). Это второе место в рейтинге производителей замороженных мясных полуфабрикатов. Первое занимает «МЛМ-Фуд» (18,5 процента). При этом эксперты отмечают позитивную динамику компании: с 2006 по 2007 год её показатели выросли на 2 процента (см. рисунок).

Ближайшие конкуренты комментировать стратегию «Продуктов питания» отказываются. Но в приватной беседе отмечают грамотный хорватский менеджмент и продуманную бизнес-модель, а ставку на диверсификацию направлений производства называют оправданной.

Сам же Стефано Влахович считает, что у его предприятия сегодня нет серьёзных соперников по объёмам. «Из иностранцев, которые реально могли бы обогнать нас, пока никто не решился выйти на российский рынок. А местным бизнес-структурам, которые располагают кадровыми и финансовые ресурсами, сегмент полуфабрикатов неинтересен. Они больше зарабатывают в других секторах».

Производитель утверждает, что по доходности все три его направления примерно равны. «Самый большой процент добавленной стоимости, пожалуй, идёт на товар, который мы брендируем, – рассуждает глава “Продуктов питания”, – но мы на него и больше тратим. Взять хотя бы рекламу. А когда работаем на конкретного заказчика, выигрываем за счёт объёмов».

Максим Клягин, аналитик УК «Финам Менеджмент» оценивает рентабельность «Продуктов питания» на уровне 15 процентов, выручку компании – 180–200 млн долларов. Сам Стефано Влахович не раскрывает финансовых показателей, но отмечает, что производство полуфабрикатов по прибыльности «очень жалкий бизнес»: «Например, обжарочное масло в течение последних 12 месяцев утроилось в цене, стоимость куриного мяса поднялась в два раза, сухарей – на 60–70 процентов. А цена готового изделия выросла максимум на 20 процентов. Сети понимают необходимость увеличения цены, но всячески оттягивают это решение».

Тем временем «Продукты питания» строят второй завод в Калининградской области (общая площадь первого комплекса – 56 тыс. кв. м). Анонсируемая дата ввода в эксплуатацию новых мощностей – конец 2008 года, планируемая площадь производственных помещений – 48 тыс. кв. м. Судя по размаху бизнеса, замороженные полуфабрикаты – всё же прибыльное дело.