Личный пример заразителен

Впрочем, во всем нужно знать меру и не перегибать палку. Можно, например, засиживаться на работе допоздна, чтобы люди видели, что ты занят какими-то важными делами. Или, проводя бесконечные совещания и всячески имитируя начальственную активность, стараться быть у всех на виду. Но это, мягко говоря, не всегда возможно: стиль жизни топ-менеджера неразрывно связан с частыми командировками и многочисленными встречами с партнерами за пределами офиса. Да и как, собственно, руководителю компании, в которой работает даже несколько сотен человек, быть на виду у всего коллектива? И наконец, самое главное: текучка, администрирование — не совсем те вещи, за которые тебя уважают сотрудники. А без уважения вдохновлять людей на трудовые подвиги — пустая трата времени.

Между тем добиться уважения можно только одним способом: ставить правильные задачи и убедительно отчитываться об их выполнении. Причем это справедливо и для первого лица, и для руководителей подразделений — все до единого должны транслировать важные для компании события, объявлять о планах, а позже сообщать, в какой мере эти планы удалось реализовать.

Хочу подчеркнуть: речь идет именно о том, что сам руководитель должен быть подотчетным для своих сотрудников. Разумеется, ощутить результаты работы топ-менеджера совсем не так просто, как оценить успех рядового сотрудника. Но создать четкие критерии — вполне реально. Встречается ли глава компании с акционерами или заключает крупную сделку, инициирует крупную рекламную кампанию или вступает в альянс с конкурентами, у всех этих действий непременно должен быть какой-либо итог — экономический, финансовый, творческий, о котором можно будет отчитаться.

Это очень простое правило, помогающее завоевать авторитет, но, к сожалению, о нем часто забывают. Спрашивается, почему? Первая причина — отсутствие у компании результатов как таковых (хотя в данном случае о заработанном уважении и эффективной мотивации персонала говорить не приходится).

Причина номер два — боязнь ставить перед собой конкретные задачи и рассказывать о них окружающим, ведь их придется выполнять. Впрочем, очень часто закрытость и необщительность руководства имеют более банальное объяснение: не доходят руки.

В любом случае подобная позиция довольна ущербна, поскольку вместо того, чтобы сплачивать компанию, она, напротив, приводит к информационному разрыву между топ-менеджментом и сотрудниками. В Ralf Ringer, например, есть строгое правило: если я ставлю себе какие-то задачи, то я должен быть готов показать результат компании, коллективу.

Обычно это бывает на заседаниях совета директоров, которые у нас происходят каждую неделю. Затем темы обсуждений на этих заседаниях становятся известны всему коллективу. Конечно, давать такие отчеты можно и реже — все зависит от размера компании, ее традиций и конкретных оснований для обнародования информации. Главное — дать сотрудникам понять: у нас регулярно есть повод праздновать победу, следовательно, мы движемся в верном направлении.