Любовь сотрудников, приносящая прибыль

О том, как измерить любовь сотрудников, как ее удержать и сделать продуктивной шла речь на июльском семинаре «Любовь сотрудников, приносящая прибыль», организованном компаниями HeadHunter, Ренессанс страхование и «Экопси-консалтинг».

Если компании удалось выстроить привлекательный имидж, она может быть достойна любви своих сотрудников и внимания кандидатов. Но любовь это не только привлекательная картинка - это процесс, взаимодействие, контакт. А HR-бренд - вечный флирт. «Бренд – это эмоции, которых всегда не хватает, выраженные через деньги, которых никогда нет», - говорит Юрий Вировец, Президент группы компаний HeadHunter. Как сделать так, чтобы эмоции и деньги не кончались?

Говорят, что стоимость бренда – это та надбавка, которую потребитель готов платить за этикетку – обывательский взгляд. С профессиональной точки зрения, бренд – это самое важное содержание товара – его эмоциональная, душевная составляющая.

В HR-брендинге стоимостью принято считать ту сумму, на которую сотрудники готовы уменьшить свои требования по компенсации ради работы в брендовой компании. Отвратительно: сотрудники понуро затягивают пояса ради работы в компании-иконе. С таким настроем никакого HR-бренда не построишь.

С моей точки зрения, эйчар-бренд это любовь с первого взгляда, вечный флирт, презентация особенностей культуры фирмы во всей красе и непрерывный поиск оснований для общности коллектива. И самое интересное – это презентация уникальности личностей лидеров компании.

HR-брендинг – это хороший способ привлечь именно тех сотрудников, кто будет любить свою компанию долго, хотя бы несколько лет. Люди идут работать в такие компании, почувствовав притяжение бренда. Молодые карьеристы - ради хорошей строчки в резюме. В теории, чем сильнее HR-бренд, тем меньше расходы на персонал (зарплаты в компаниях с сильным HR-брендом могут быть на 20-30% ниже рыночных). То, что в этом случае компания «экономит на персонале» - скорее правда, но то, что компания экономит вообще – иллюзия. Выстроить работающий, не потемкинско-деревенский эйчар-бренд – не такое уж дешевое удовольствие, пусть меня поправят практики – строители, если это не так.

Каждому работодателю, даже не испытывающему кадрового голода и собравшему под своей крышей лучших специалистов, следует знать: так ли лоялен его персонал, как кажется на первый взгляд. Старший консультант TNS Russia Марина Быченко рассказала о новых технологиях для измерения приверженности и удержания персонала. «Измерять удовлетворенность и лояльность персонала сейчас так же важно как мониторить кэш флоу, - считает Марина. - А управлять можно лишь тем, что можно измерить».

Измеряются как рациональные, так и эмоциональные факторы, основной метод измерения – бумажный или Интернет-опрос. На основе данных опроса рассчитывается индекс и по его значению руководитель может судить о том, какая в его компании температура лояльности. Если индекс лояльности растет на 3-4% в год – то мероприятия HR-отдела и политика компании по отношению к своему персоналу правильная.

Методика TNS предполагает разделение всех сотрудников на 4 группы – драйверы-мотиваторы, резиденты, критики-индивидуалисты и теряющие интерес. Первое на что надо обратить внимание работодателю – это уровень удовлетворенности в группе драйверов-мотиваторов. Потеря лояльности и интереса к компании со стороны представителей этой группы фатальна для компании.

Исследования TNS показывают слабые стороны и причины неудовлетворенности сотрудников. Помимо гигиенических факторов, зачастую влияние на удовлетворенность работодателем вызывают напряженные отношения в коллективе, стресс и эмоциональное выгорание.

И здесь на помощь HR-у приходят программы мотивации и поддержания лояльности. Одним из инструментов HR в этом вопросе является соцпакет.

Сегодня просто наличием соцпакета уже никого не удивишь. В стандартном виде он уже не является преимуществом для работодателя и мало влияет на выбор сотрудника. Сегодня мы наблюдаем конкуренцию соцпакетов, поэтому очень важно предложить соискателю (сотруднику) именно то, что ему действительно нужно, чем он будет дорожить. Только тогда соцпакет будет эффективным инструментом для решения проблема привлечения, мотивации, повышения производительности труда и лояльности сотрудников. При этом во всем мире именно страхование является основой соцпакета и именно за счет него можно решить многие проблемы по управлению персоналом.

Страхование от несчастного случая и ДМС сегодня присутствуют на большинстве предприятий. Но отвечают ли они ожиданиям сотрудников? Исследования показывают, что люди недовольны сервисом, качеством услуг (если лечатся), а большинство вообще за все время работы не успевает даже воспользоваться и не чувствует пользы от соцпакета. Между тем, работодатель уже потратил деньги. Насколько эффективны были эти траты? В чем ценность страхования для сотрудника?

По мнению управляющего директора департамента медицинского страхования Группы «Ренессанс страхование» Марины Тихоновой, если речь идет о ДМС, то наиболее важны для сотрудников возможность заботиться о своем здоровье, комфорт и безопасность. В страховании от несчастного случая речь, прежде всего, идет об обеспечении стабильного дохода, чувстве защищенности для сотрудников и их семей и уверенности в завтрашнем дне. Соответствовать ожиданиям сотрудника может только современная страховая программа с большими сервисными возможностями. Такими как широкий выбор клиник, удобное их расположение и время работы, присутствие врача-куратора на предприятии, вакцинация и профосмотры на рабочем месте, круглосуточная консультационная линия, медико-экономическая экспертиза и контроль за качеством оказываемых медицинских услуг.

В прошлом году «Ренессанс страхование» первой в России запустила психологические сервисы в качестве дополнения к программам ДМС. Это телефонная линия психологической поддержки. По желанию клиента на предприятии может быть проведен стресс-аудит, который с помощью тестирования выявляет стрессогенные факторы в отношениях и в поведении сотрудников, дает картину психологического климата в коллективе и инструменты по его улучшению. При реализации программ психологической поддержки персонала повышается производительность труда, персонал в меньшей степени отвлекается на свои проблемы, снижается абсентеизм. Психологическая поддержка коллектива улучшает атмосферу и является мощным мотивационным фактором, проявлением заботы работодателя о своих сотрудниках и снижает риск конфликтных ситуаций. Работодатель обладает оперативной информацией о психологическом климате в коллективе, состоянии ключевых сотрудников, может контролировать качество их работы, уровень лояльности и вовлеченности персонала.

Завершал семинар Иван Воробьев, ведущий консультант «Экопси-консалтинг». Тема выступления и презентации – «Управление результативностью: инструменты мотивации и критерии оценки». Выступление Ивана было, пожалуй, самым эмоциональным и выразительным. В нём говорилось о специальной Системе Управления Эффективностью (СУЭ) и о том, как лучше её внедрять в коллектив.

Итак, сначала речь шла о предпосылках СУЭ, то есть об основных вопросах, волнующих компанию и о способе их решения в данный момент. Затем рассматривались базовые элементы системы: чёткие и понятные стандарты, принимаемые всеми участниками системы, хорошо регламентированные правила, мотивация для выполнения целей и соответствующего вознаграждения за их достижение. Очень грамотно построена идея базовых принципов: перед сотрудником ставятся сложные, но достижимые цели, результаты работы измеряются, и его доход будет чётко связан с результатами проделанной работы, причём предполагается пересчёт фактических результатов в результативные баллы и проценты от базового размера премии в зависимости от должности сотрудника.

Конечно, для достижения успеха СУЭ предполагает целое множество формальностей, предполагающих согласованную работу всех элементов системы. Этими элементами являются и определение уровня дохода, и согласование интересов основных заинтересованных сторон (акционеры, менеджеры, сотрудники), и сбалансированная система вознаграждений, и многое другое. Все эти элементы складываются в специальные бизнес-планы, которые разработчик системы предоставляет руководству.

Презентуя СУЭ, Иван Воробьев высказал две простые, но существенные истины.

Первая – в том, что любое исследование нужно проводить, четко представляя, что после него можно предпринять, какие решения на основе исследования можно принять и что внедрять. Исследование «из интереса» никакого смысла не имеет. Один из методов принятия решений в компании – организация «воркшопов», мастерских с участием группы топ-менеджеров, проводимых для принятия управленческих решений.

Вторая идея о том, что система принятия решений и мотивации менеджеров компании должна быть ясной и понятной менеджерам: только так можно повысить их лояльность к компании.

Кроме того, Иван Воробьев говорил о том, что в идеале следует учесть возможность перерасхода премиального фонда. Правда, если речь идет о добывающей компании, мотивировать ее менеджеров на перевыполнение плана бессмысленно: в трубу 150% нефти не поместится...

В целом семинар по снижению текучести персонала прошел оживленно - аудитория закидывала вопросами выступающих. Также и в перерыве было заметно оживленное общение участников за чашечками чая и кофе.