Алексей Комков: Бешеные деньги не гарантируют всплеска инноваций

Об опыте работы в России одного из мировых лидеров по производству программного обеспечения для разработки микросхем - американской компании Cadence - рассказывает Алексей Комков, генеральный директор российского представительства компании.

- Алексей Николаевич, Cadence открыла центры исследований и разработки во многих странах, в том числе и в России. В чём специфика работы в нашей стране?

- В мире есть несколько стран-лидеров в области разработок программных продуктов. Безусловно, первое место занимает Индия, за ней следует Китай, Россия потенциально может быть на третьем-четвёртом месте. Но от китайского и индийского рынков мы серьёзно отстаём, хотя в Китае открытие центров исследований и разработок началось немного позже, чем в России. Конечно, развивая исследования здесь, мы смотрим на то, как это происходит в Индии и Китае, стараемся заимствовать лучшие решения. 20 лет назад компания Cadence пришла в Индию, сейчас в индийском центре работает порядка 600 человек. В России — 150 человек, но мы довольно быстро догоняем индийский офис по уровню выполняемых проектов.

Преимущества России в первую очередь — в традиционно хорошей подготовке инженеров, в том, что образовательные программы формируются с упором на фундаментальные знания, это важно. И в Индии, и в Китае сложно нанять специалистов высокого уровня. Нам в этом смысле немного легче: хотя таких специалистов везде мало, у нас они есть. Правда, в последнее время и индийские, и китайские вузы активно привлекают американцев и европейцев, чтобы готовить более качественных специалистов, а Россия постепенно деградирует в этом отношении. Лишь в последние пару лет наметился положительный тренд, но шаги настолько робки, что пока затруднительно говорить о безусловном возвращении лидерства по части подготовки инженерных кадров. Специфика работы здесь в том, что высококлассные специалисты есть (хоть их и немного), но у них практически отсутствуют прикладные знания. Университеты продолжают готовить специалистов по базовым дисциплинам, с хорошим знанием физики, химии, математики или на стыке наук — например, физики и химии. Но помимо этих специалистов нужны инженеры. Не секрет, что многие компании в Москве вообще прекратили расти из-за отсутствия нужных кадров.

Замечу, что в Китае и в Индии ситуация похожая — в эти страны многие возвращаются из США, куда в своё время уезжали учиться, работать и набираться индустриального опыта. А российской большой диаспоры в Америке нет, и совсем немногие из тех, кто работает в высокотехнологичных областях, хотят вернуться.

Наверное, поэтому в России мы развиваемся не так быстро, как в Китае. Они начинали позже нас, а сейчас китайский офис уже сравним с нашим по масштабам, там тоже работают 150 инженеров.

В микроэлектронике, как и в любой сфере, у России есть потенциал, есть хорошие достижения, но есть и много того, что тянет назад и не даёт развиваться так, как хотелось бы, или даже так, как сейчас развиваются наши конкуренты. Посмотрите: в Бразилии не было никакой микроэлектроники. Сейчас бразильское правительство инвестирует деньги в развитие отрасли, президент (а не чиновники второго-третьего уровней) встречается с главами крупнейших компаний, чтобы убедить их открыть в Бразилии дизайн-центр или центр исследований и разработок. А ведь это очень важно. Приглашение от президента или премьер-министра — для компании знак, что инвестиции окупятся, что на рынок стоит приходить.

В России, где высокотехнологичные отрасли тоже вроде бы поддерживаются государством, очень сложно встретиться с государственными людьми, открыто обсудить проблемы, перспективы, взаимовыгодные планы сотрудничества. А это мешает развитию любой отрасли, тем более такой сложной, как микроэлектроника. Поэтому-то, если посмотреть на российский ландшафт, не так много крупных западных компаний имеют в России центры исследований и разработок. О чём пишут российские газеты? Об инвестициях в ритейл, в строительство автомобильных заводов. Но на заводе Toyota работает 300 человек, и их фонд оплаты труда гораздо ниже нашего. У них сотрудники получают в среднем меньше 1 000 долларов в месяц, а у нас — от 2 000—3 000 долларов в месяц, и это без бенефитов. Понятно, что вокруг завода Toyota формируется конгломерат, но и на этих предприятиях используется труд, который не создаёт ноу-хау.

Многие компании не готовы открывать здесь офисы, разрабатывать инновационные продукты при отсутствии гарантий, инфраструктуры, технопарков, прозрачной системы найма и увольнения людей, поддержки деятельности со стороны государства и профессиональных ассоциаций, которые должны бы помогать открывать дизайн-центры, в том числе помогать и в организационных моментах, например, в регистрации компании. Эта помощь позволила бы снизить инвестиции в дорогих консультантов, а эти вложения такие большие, что отпугивают многие западные компании. Да, они понимают, здесь есть инженеры, хорошие специалисты, но и риски открытия дизайн-центра или центра разработок просто огромны.

Я начинал работать с западными компаниями ещё в Luxoft. Как тогда не было никакой поддержки, так и сейчас: ни налоговых послаблений, ни технопарков, принцип «одного окна» не работает. Поэтому не стоит удивляться, что эти компании в Индии открывают офисы сразу на 1 000 человек, в Китае — на 500, а у нас — хорошо бы на 5—10. На мой взгляд, офисы многих западных компаний здесь открыты не «благодаря», а «вопреки». Здесь присутствуют Intel, Samsung, Freescale, IBM, Mentor Graphics, но это капля по сравнению с количеством таких центров в Индии.

Я много раз был в Индии, в Китае, смотрел, как там развиваются технопарки, как правительство решает инфраструктурные, налоговые проблемы и т.д. Это потрясающе! В Индии, правда, несколько хуже, там серьёзная бюрократия, но и там давно принята вся законодательная база, есть налоговые льготы, организованы технопарки. Стоимость годовой аренды земли в технопарке под строительство офиса — доллар за метр. Естественно, затраты компании на инфраструктуру в Индии намного ниже, чем в России. Хотя и у них есть серьёзные проблемы — дороги, стабильность электропитания, общая неразвитость городов и инфраструктуры.

- Сейчас и в России к технопаркам стали относиться более внимательно…

- Если я не ошибаюсь, три года назад прошла историческая встреча Путина в Новосибирске, на которой говорили о технопарках. Покажите мне хотя бы один технопарк. Можно назвать два здания в Зеленограде, но арендные ставки для инновационных компаний там ничем не отличаются от других. Налоговых льгот как не было, так и нет. Инфраструктуры как не было, так и нет. Где в Зеленограде будут жить иностранцы? Там нет нормальной гостиницы, нет нормального транспорта из Зеленограда в Москву, чтобы ездить на встречи.

Для многих наших чиновников технопарк — риелторский проект: построить здание и сдавать площади в аренду. Но технопарк в первую очередь — это оборудование и программное обеспечение с возможностью аренды, это сильный университет рядом, это дополнительные сервисы для стартапов. Должны быть организованы knowledge-центры, где компании могли бы получить недостающие им знания. Микроэлектроника — область широкая, компания из 5—10 человек может специализироваться в очень узкой сфере, и иногда ей требуется внешняя экспертиза. Для этого и создаётся технопарк, чтобы была синергия сервисов, а не просто возможность арендовать офис.

- У компании Cadence есть образовательные проекты. Расскажите, пожалуйста, о них.

- Когда мы пришли в Россию в 2002 году, выяснили, что знания выпускников вузов по электронике и микроэлектронике, скажем мягко, сильно устарели. Этих специалистов никто не готовил к тому, чтобы они могли сразу же начать проектировать чип. Поэтому мы вложили довольно много времени, денег и опыта в создание на базе МИЭТа российско-американского Института проектирования приборов и систем (ИППС). Это структурное подразделение МИЭТа, готовящее специалистов для микроэлектроники. Мы полностью поддерживали ИППС на раннем этапе, оплачивали труд профессоров, приглашали наших экспертов на лекции, поставили самое современное на тот момент оборудование, платили стипендии, и так два года. Это с одной стороны. С другой, сам МИЭТ приложил много усилий, чтобы ИППС мог существовать и без поддержки Cadence. Теперь институт вышел на самоокупаемость, что доказывает жизнеспособность такой модели. Компании, например, тот же «Микрон», платят за студентов. Группы не очень большие, зато ребята учатся проектированию микроэлектронных изделий на современном уровне.

Проект с МИЭТом был первый, а сейчас мы работаем со многими другими вузами, например, с МИРЭА, с тремя вузами в Санкт-Петербурге, где нами в партнёрстве с Intel создана межуниверситетская исследовательская лаборатория, мы активно сотрудничаем с Воронежским университетом, Южным федеральным университетом, в частности, его Технологическим институтом в Таганроге.

У нас хорошо развита интернская практика. В год её проходит в среднем 15 студентов, из них четверых-пятерых мы потом берём в штат. Тут, правда, возникает другая проблема: у студентов это первое место работы, и практику они проходили здесь же, поэтому через два-три года они меняют работу, чтобы посмотреть мир. Наша же отрасль отличается большим периодом накопления знаний, этих двух-трёх лет не всегда достаточно, чтобы вырастить качественного специалиста, который принёс бы отдачу от вложенных в него усилий…

Мы особо не афишируем свои заслуги, но я считаю, что полезна именно такая практика конкретных дел: ты договариваешься с вузом, поставляешь софт, консультируешь, читаешь лекции, берёшь от них интернов на практику. Да, это не миллиардные масштабы, о которых пишут газеты и любит говорить правительство. Но то, о чём они говорят, рождается именно так. Пусть мы выпустим в год 15 специалистов, но это будут настоящие профессионалы.

Помните программу по перевооружению университетов, когда были выбраны 18 вузов? Да, конечно, эти вузы купили оборудование, повысили оснащённость лекционных залов и лабораторий, и хорошо. Но это самое лёгкое — дать денег и сказать: делай что-нибудь. А чтобы понять, что не так в образовательной программе, чем нужно её дополнить в соответствии с современными тенденциями, требуется кропотливая работа. Мы страдаем гигантоманией, хотим много и сразу, сейчас, чего никогда не бывает. Надо двигаться планомерно и непрерывно. Подготовка 10—20 высококлассных специалистов в год — это уже прогресс, шесть лет назад не было и этого, а сейчас уже больше сотни хороших специалистов работают на российских или западных предприятиях по производству микроэлектроники. Intel, к слову, делает то же самое: кропотливо работает с вузами, и такое сотрудничество — не на публику, значит, что она заинтересована в развитии своих проектов здесь.

- Вопрос в продолжение кадровой темы. Вы не испытываете опасений в связи с возросшей инфляцией и ростом зарплат в стране, ведь есть некая точка рентабельности?

- Почему компания, у которой на Западе штаб-квартира, акционеры, менеджмент, открывает центр исследований и разработок в другой стране? Первая причина — в этой стране работают её клиенты. Так, присутствие Cadence в Москве помогает развиваться Freescale в Зеленограде. Мы напрямую с ними работаем, знаем, какие у них проблемы и можем оперативно их решить здесь, а не через Америку.

Вторая причина — цена, стоимость разработки. Третья — наличие талантов. В США эмигрирует много людей, но и востребованность специалистов там высокая, а потому за адекватные деньги нанять их сложно. И четвёртая причина, менее значимая, — возможность организовать работу круглосуточно, передавая её от региона к региону.

Итак, цена — одна из главных причин, точнее не цена, а соотношение цена/производительность. Как только коэффициент стоимость/производительность труда в США понизится, стоит ожидать, что американские компании начнут сворачивать работы за рубежом. Так что в связи с инфляцией и слабым долларом угроза снижения привлекательности или даже полной утраты привлекательности работы в России существует. Не секрет, что индийские аутсорсинговые компании уже испытывают большие сложности: низкая стоимость разработки является одним из их важных конкурентных преимуществ, но рупия дорожает, зарплаты в Индии растут бешеными темпами, и многим клиентам этих компаний становится менее выгодно, а зачастую — вообще невыгодно иметь с ними дело.

Мы — продуктовая компания, для нас цена одного программиста не столь важна, как, скажем, в сервисном бизнесе. Если учитывать только размер компенсации и налоги с фонда оплаты труда, Россия ещё намного дешевле США: здесь пятеро сотрудников стоят столько же, сколько двое в США. Но если бы здесь и цены на офисные площади, и налоги были другие… С учётом издержек на аренду офиса и другие расходы (например, телекоммуникационные, так как нам крайне важна хорошая связь) себестоимость в расчёте на одного сотрудника сильно возрастёт. Аренда нашего офиса в Москве обходится дороже, чем в США или во Франции, я уже не говорю про Индию и Китай. По-моему, дороже только офис в Лондоне. Не только офисные помещения стоят безумных денег, очень средняя по мировым меркам гостиница стоит 500 долларов в день. Москва, наверное, пригодна для нефтяников и банкиров, но совершенно точно — это не место для высокотехнологичного бизнеса.

Коротко говоря, хотя зарплаты у нас пока ниже американских, но инфраструктура стоит огромных денег. По общей себестоимости Россия пока сравнима с Индией: там ниже расходы на инфраструктуру, но выше зарплаты. Дешевле всего работать в Китае, там всё субсидируется и зарплаты невысокие.

Нам, в России, чтобы быть конкурентоспособными, нужно повышать производительность труда каждого инженера.

- За счёт чего её можно повышать — прежде всего за счёт новых технологий или трудовой дисциплины?

- В инновационном бизнесе заняты большей частью высокообразованные люди. Их работа не монотонна и не может быть полностью прописана, но это и не свободное творчество, поэтому подход к трудовой дисциплине адаптивный. К примеру, у нас свободный график работы, но есть core hours, часы, когда сотрудник обязан присутствовать на рабочем месте, — в это время проходят все встречи и совещания. В Америке высокая трудовая этика, там люди самоорганизуются, их не нужно понукать, они будут работать положенное время, а если потребуется, то и больше, будут самообразовываться, повышать свой профессиональный уровень. В США это нормальная практика. В России, если людям дать возможность делать только то, что они хотят, результативность работы заметно снижается. Тем не менее всегда нужно учитывать, что росту производительности труда в инновационных компаниях в большей степени способствует повышение уровня знаний и развитие навыков. Мы на каждое полугодие устанавливаем измеряемые цели по повышению производительности труда, по повышению качества выполняемых работ.

Приведу пример, который меня поразил. Когда я проходил курс MBA в Америке, у нас была деловая игра — соревнование автопроизводителей. Наша команда решила сэкономить на тренингах для персонала, чтобы вложиться во что-то другое. Мы снизили бюджет на обучение, но уже в следующем квартале какой-то мастер что-то запорол — и пошёл брак.

Это постулат: тренинги обязательны, и нужны они не для корочек, а для того чтобы повышать производительность труда, не допускать некачественного выполнения работы. Есть правило: в сложные времена не сокращать бюджет на тренинги до нуля. Потому что в сложные времена именно производительность труда является ключом к выживанию компании, а в хорошие — к росту её конкурентоспособности. К сожалению, в России многое испорчено большим количеством нефтяных денег, которые пока что позволяют компаниям не задумываться о производительности труда, хотя выработка на человека в стране очень низкая.

Подводя черту, хочу сказать, что производительность растёт и за счёт повышения навыков и знаний, и за счёт внедрения новых процессов. И, конечно, если есть новые инструменты, позволяющие автоматизировать разработку, тестирование, уменьшить количество ошибок на сточку кода, они также должны внедряться. Этот процесс бесконечен. В нашем бизнесе, даже чтобы стоять на месте, надо бежать вперёд.