Финансовые директора уходят в консалтинг?

Стремление перейти в крупную компанию с мировым именем, получить широкий спектр профессиональных задач, приобрести серьезный релевантный опыт и качественное повышение уровня финансового вознаграждения – вполне логично и закономерно. Ни для кого не секрет, что стать опытным и зрелым CFO, поработав только в одной компании, в одной отрасли (даже много лет), практически невозможно. Именно поэтому межотраслевые переходы финансовых директоров, переходы из компаний с небольшим и средним оборотом в компании-гиганты и лидеры рынка – стандартный путь развития карьеры CFO. Однако есть случаи перехода финансовых директоров в сферу консалтинга. Чем руководствуются CFO, выбирая в качестве своей будущей работы данную отрасль?

CFO в консалтинге – где именно?

Переход Финансового директора в консалтинг – тема неоднозначная. Подобных случаев в каждой индустрии очень много. Однако, имея возможность личного общения с финансовыми директорами, обсуждая с ними различные предложения о работе, выясняя их мотивацию и факторы, побудившие их перейти в консалтинг, мы с уверенностью можем сказать, что такие переходы – не тенденция и не закономерность. Это частные случаи, которые могут иметь как профессиональные, так и личные причины.

Рассмотрим наиболее интересные и показательные из них.

«Группа CFO»

Очень редко, но все же случается, что Финансовые директора переходят в Большую Четверку (Big 4). Как правило, не в область аудита, а в управленческое и бизнес- консультирование. В некоторых компаниях Большой Четверки есть даже специализированное направление – «Группа CFO», сотрудники которого являются аутсорсинговыми финансовыми директорами для компаний- клиентов. Иногда это краткосрочные проекты, имеющие самые разнообразные цели, например:

• постановка в компании всей финансовой функции с «0» или какого-то из бизнес- процессов (бюджетирования, инвестиционного планирования, финансового моделирования и прогнозирования);
• замещение временно отсутствующего в компании Финансового директора (это характерно для небольших западных компаний);
• полноценное поддержание финансовой функции в компании в случаях, когда менеджментом или акционерами компании принято решение о полном переводе всей финансовой функции на аутсорсинг;
• и другие.

Как правило, с этой ролью очень хорошо справляются Финансовые директора с опытом работы в небольших и средних западных компаниях, которые не стали еще слишком «большими управленцами» и могут многое делать своими руками, в том числе заниматься и трансформацией российской отчетности в международные стандарты. Они должны прекрасно ориентироваться в вопросах российской отчетности и налогообложения, глубоко знать МСФО, уметь работать в разных финансовых информационных системах (1C, Axapta, SAP и др.).

Преимуществом такого перехода для Финансового директора является возможность в довольно короткий срок познакомиться со спецификой работы в различных отраслях экономики и компаниях разных организационно-правовых форм - ведь клиентами могут быть и представительства западных компаний, и производственные, и торговые, и компании сферы услуг. В дальнейшем Финансовый директор, поработавший в таком аутсорсинговом подразделении, может рассматривать для себя варианты работы в любой индустрии, в которой он приобрел пусть и не долгосрочный, но релевантный опыт.

Консультант, Проектный менеджер, Директор по бизнес консультированию…?

Похожую диверсификацию опыта Финансовый директор также может получить в компаниях индустрии высоких технологий, системных интеграторах (IBM, IBS, Microsoft, Oracle и др.). Кроме своей непосредственной деятельности (разработки софта, проектирования и внедрения комплексных инженерных решений и т.п.) такие компании также активно развивают направление Управленческого консультирования, в которое и приглашают на работу опытных Финансовых директоров. Называться такие специалисты в компании могут: Консультант, Проектный менеджер, Директор по бизнес консультированию. Основная их задача – внедрение бизнес решений в области планирования бюджетирования, управленческого учета (АВС), финансовой консолидации.

Пойти по-другому пути

Существует и другой интересный вариант перехода в консалтинг. Например, молодой Финансовый директор (в основном до 30 лет) принимает решение перейти в консалтинговую компанию с мировым именем (McKinsey, AT Kearney и др.) для того, чтобы полностью изменить направление развития своей карьеры, приобрести опыт макроэкономического и отраслевого анализа, стратегического менеджмента и корпоративных финансов. Таким образом, специалист полностью отходит от стандартной функции Финансового директора (учетно-отчетной) и в дальнейшем начинает заниматься стратегией, инвестициями, развитием бизнеса, сделками слияния и поглощения.

Осуществить такой переход не просто. Для человека, достигшего определенного уровня на поприще rolex.okreplica.ru управления финансовой функцией, это - сознательное решение «откатиться» немного назад как по уровню и статусности позиции, так и по финансовой компенсации.

Даже если речь идет о финансовом директоре, прошедшем довольно сложные тесты и кейсы при приеме на работу, с опытом работы не менее 5 лет и свободным английским языком, в консалтинговой компании ему могут предложить позицию не выше Консультанта. Это связано с тем, что компания будет учить такого сотрудника многим вещам абсолютно с «0». Нередко получается так, что руководить на проектах таким CFO будет Старший Консультант, который по возрасту гораздо моложе Финансового директора, но проработал в консалтинге больше и приобрел серьезный опыт.

Правда, если человек серьезно и взвешенно принял такого решение, прошел 2-3 годичное «ученичество» в крупной международной консалтинговой компании, то в дальнейшем он может претендовать на позицию Директора по Стратегии, Исполнительного или даже Генерального директора.

В ряде крупных международных компаний есть отдел Внутреннего Менеджмент-консалтинга, направленный на совершенствование бизнес процессов самой компании.

Как правило, в такой отдел приглашаются финансисты из этой же компании, которые прекрасно знают индустрию, специфику самой компании, менеджмент, сотрудников, корпоративные политики, стратегию развития компании. Примеры проектов, которыми занимаются финансисты подразделения внутреннего консалтинга:

• разработка и внедрение системы ключевых показателей эффективности с целью оптимизации портфеля продукции компании на международных рынках;
• проведение различных проектов по оптимизации вопросов управления и разработке стратегии деятельности компании на международных рынках.

Заставили?

Есть случаи и вынужденного перехода Финансовых директоров в консалтинг. Это происходит, если CFO, уйдя по каким-либо причинам из компании, длительное время не может найти достаточно интересное и серьезное предложение о работе. С одной стороны длительные (более 6 месяцев) пробелы в опыте работы негативно сказываются на резюме, с другой – человеку элементарно нужно кормить семью. Тогда Финансовый директор принимает предложение от консалтинговой компании, которое держал в качестве запасного варианта.

В таком случае продолжительность работы Финансового директора в консалтинговой компании может быть совсем короткой. Как только ему поступит хорошее, солидное предложение из реального сектора, он его примет и покинет своего текущего работодателя - консалтинговую компанию, позволившую ему оставаться «на плаву» в финансовом плане и поддерживать профессиональную квалификацию.

Стажировка во время учебы в западной бизнес школе – еще одна причина «вынужденного перехода» Финансовых директоров в консалтинг. Когда финансист получает МВА за рубежом, ему часто поступают предложения от консалтинговых компаний поработать у них консультантом на время учебы или сразу после нее. Платят таким сотрудникам сравнительно немного, законно полагая, что студенту бизнес школы на данном этапе возможность на практике применить полученные знания гораздо важнее денег.

Консалтинг: все ли справляются?

Не все финансовые директора одинаково хорошо «приживаются» в консалтинге. Дело в том, что в структуре консалтинговых компаний, как правило, нет серьезной иерархии и большого количества подчиненных. Все консультанты, участвующие в проектах, многие вещи делают своими руками (подготовка отчетности, презентаций, тестирование проекта). Поэтому для Финансового директора, привыкшего руководить финансовой службой в 100 человек, очень сложно перестроиться на такую flat –структуру и начать рассчитывать только на себя.

Проектный характер работы также предполагает конкретные, зачастую сжатые, сроки, отведенные для его выполнения, поэтому работать в таком ритме могут только Финансовые директора, которые на своих предыдущих местах работы помимо поддержания текущей оперативной финансовой функции, занимались и проектной работой тоже, знакомы с технологиями проектного менеджмента.

Также стоит отметить, что консалтинг не предполагает отслеживание результатов внедренных проектов – по мнению большинства CFO, это отрицательная сторона такой работы. Консультанты быстро делают оценку проблемы в компании-клиенте, вырабатывают решение, помогают внедрить и уходят на другой проект. Посмотреть, как это решение повлияло на развитие компании, насколько органично оно вписалось в ее стратегию, какие плоды оно принесло в долгосрочной перспективе, консультанты не имеют возможности. Финансисты говорят, что со временем это действует демотивирующе.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать несколько выводов.

Во-первых, возможность перехода в консалтинг у Финансовых директоров существует, и они вполне могут ею пользоваться. Во-вторых, в большинстве случаев переход в консалтинг для Финансового директора носит временный характер и преследует определенные цели: «добрать» недостающего опыта в различных индустриях, перепрофилироваться из Финансовых директоров в стратегов, инвестиционных и управляющих директоров, переждать «красный свет» в карьере.