Выбор стратегии или стратегия выбора?

"Если вам кажется, что ситуация улучшается, значит вы чего-то не заметили. "
 (Следствие из Второго Закона Чизхолма)

Стремительные и малопредсказуемые изменения, происходящие сегодня в мире бизнеса, предъявляют новые, значительно более жесткие требования к вопросам эффективности управления. Известное выражение одного из основателей финансовой империи Ротшильдов о "владении информацией" сейчас уже не кажется таким актуальным. Появление Интернета, мобильной и спутниковой связи открыло, практически, свободный доступ к любой информации и, перефразируя известную американскую поговорку, сегодня можно сказать: "Ротшильд разделил мир на тех, кто владеет информацией, и тех, кто ею не обладает, а Интернет сделал всех равными".  Теперь, как и во времена полковника Кольта, победит не тот, кто обладает этим информационным оружием, а тот, кто быстрее и эффективнее сумеет им воспользоваться. При этом важно не только достичь какого-то успеха на коротком отрезке времени, – важно получить долгосрочное конкурентное преимущество. А это означает, что на первый план выходят вопросы стратегического управления. Не уделять этим вопросам должного внимания означает подвергнуть свой бизнес серьезному риску.

Модель управления

Многочисленные исследования, проведенные как в России, так и за рубежом, показывают, что в настоящее время большинство компаний использует "управление по обстоятельствам". Такую модель управления называют также реакционной, поскольку стратегическое управление сводится к формированию управленческих решений в форме реакции на происходящие во внешней среде изменения. "Управление по обстоятельствам" позволяет компании успешно справляться с возникающими трудностями при условии, что изменения во внешней среде носят повторяющийся (цикличный) характер, происходят достаточно редко и скорость изменений ниже, чем скорость реакции фирмы. В других случаях такая модель становится не только малоэффективна, но и попросту опасна.

Американский исследователь Игорь Ансофф1 обобщил различные формы управления и оптимальные условия их применения в таблице моделей стратегического управления:

Уточним приведенные в таблице понятия.

Реакционную модель управления мы охарактеризовали выше.

Активная специальная модель предполагает применение некоторых методов стратегического управления, что и отражает слово "специальная". "Активная" показывает, что управленческая реакция может проявляться либо заранее, либо одновременно с возникающими изменениями. Инициатива (реакция) исходит снизу вверх, от отделов маркетинга или конструкторских. Такая методика используется большинством компаний, уделяющих хотя бы минимальное внимание вопросам стратегии, в том числе и нашим предприятием. Однако, судя по оптимальным условиям ее применения, – скорость изменений сопоставима со скоростью реакции фирмы, а сами изменения являются редкими и логически постепенными, эволюционными, – в современных условиях она не может считаться достаточно эффективной.

Долгосрочное планирование (Long-range Planning, LRP), как и предыдущая модель управления, основано на предположении о постепенном логическом изменении окружающей среды. Поэтому долгосрочное планирование лучше всего подходит для четкого и направленного планомерного стратегического развития, скоординированного между различными подразделениями фирмы. При этом не предполагается изменение традиционной направленности фирмы, а лишь систематизируется процесс создания новых товаров и услуг, их оценки и отбора.

Стратегическое планирование отличается от рассмотренных ранее моделей тем, что оно фокусирует внимание на оправданности следования исторической логике развития компании. И если анализ внешнего окружения показывает, что с помощью логики невозможно сделать точный прогноз развития внешней среды, либо спрогнозировать будущее положение фирмы в изменяющейся среде, стратегическое планирование переключает все внимание на управление прерывистыми изменениями. Прежде всего, выбирается новая логика развития фирмы, то-есть происходит формулирование стратегии компании с учетом возможных радикальных изменений ее структуры, организации и направлений деятельности. Стратегическое планирование способно полностью направлять будущее развитие компании в том случае, если новая стратегия, которую планируется развить, внедрить и использовать, сможет учесть и использовать традиционные сильные стороны фирмы.

Если же стратегия такова, что для ее реализации сильных сторон компании оказывается недостаточно, или ее реализация может привести к появлению слабостей в будущем, стратегическое планирование необходимо расширить до стратегического менеджмента. При этом стратегический менеджмент в значительной мере отличается от стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование ориентировано на принятие оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и /или новых технологий. То-есть, стратегическое планирование — управление планами, а стратегический менеджмент — управление результатами.

2. Стратегическое планирование — аналитический процесс, а стратегический менеджмент — организационный.

3. В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос «что делать?», стратегический менеджмент — на вопросы «как?» и «кто это будет делать?».

4. Стратегический менеджмент направлен на:

• формулирование стратегий;
• развитие деловых способностей компании;
• управление внедрением стратегий и развитием способностей.

Поскольку, как мы уже указывали, изменения в современном мире происходят прерывисто, часто и с высокой скоростью, можно сделать вывод, что на первое место в стратегическом управлении выходит стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Их применение может позволить руководителям и владельцам бизнеса заранее приготовиться к возможным изменениям, используя самые разнообразные методы, вплоть до проведения глубоких структурных преобразований или значительных изменений в продуктовой политике.

Методы разработки стратегии

    "Самый лучший стратегический план бесполезен,
      если он не может быть реализован тактически"

           (Эрвин Роммель)

Выбор оптимальной модели управления еще не означает достижение стоящих перед компанией задач. Очень многое зависит от метода построения собственной стратегии. По мнению профессора Генри Минцберга2 сегодня можно выделить десять различных подходов к формированию стратегий, которые он называет школами стратегий:

• дизайна - проектирование или моделирование уникальной стратегии, максимально эффективной для данной конкретной компании и состояния внешней среды и основывающейся на тщательном анализе всех влияющих внешних и внутренних факторов и собственном представлении генерального стратега (руководителя) компании;
• планирования - построение стратегии исходя из гипотезы о предопределенности направления и характера изменений внешней среды;
• позиционирования - построение стратегии как аналитический процесс выбора максимально выигрышной позиции и действий на рынке;
• предпринимательства - создание стратегии как процесс предвидения, "озарения" руководителя или идеолога фирмы;
• когнитивная или ментальная - построение стратегии на основе глубокого изучения и познания сути происходящих в компании и во внешней среде процессов;
• обучения - построение стратегии как процесс самообучения компании методом проб и ошибок;
• власти или политики - построение стратегии как переговорный процесс, с использованием возможностей лоббирования собственного бизнеса в коридорах местной или национальной власти;
• культуры - построение стратегии как коллективный процесс разработки стратегии с учетом культурных, исторических и корпоративных традиций организации, ее трудового коллектива, акционеров, а также внешней среды. Эта школа наиболее соответствует современным взглядам на корпоративное управление (Corporate Governance);
• внешней среды - построение стратегии как реактивный процесс на происходящие во внешней среде изменения.

Первые три школы Минцберг относит к так называемым предписывающим школам, то-есть, к тем, которые считают, что будущее и, соответственно, стратегию можно спланировать, смоделировать или расчитать. Остальные – к описательным, основывающимся на изучении объекта (предприятия) и последующего описания (осмысления) увиденного, чтобы стратегия отражала поведение компании в связи с этим наблюдением или провидением.

Сам Минцберг является автором и активным пропагандистом собственной (одиннадцатой) стратегической школы – конфигурации или структурной школы. Собственно, отдельной стратегической школой взгляды Минцберга назвать нельзя, поскольку, согласно его концепции, в каждый момент времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей. Имеется в виду, что на определенный период времени она принимает определенную структурную форму, адекватную определенному контексту (жизненному циклу, состоянию окружающей среды и пр.), что, в свою очередь, обуславливает поведение организации и, как следствие, присущий ей набор стратегий. Радикальные перемены любого или нескольких из перечисленных факторов могут привести как к смене стратегии, так и изменению бизнес-процессов, организационной структуры, и даже сферы деятельности компании. Важно, чтобы выбранная стратегия и все составляющие ее элементы (структура, модель управления) обеспечивали стабильное положение и развитие компании на достаточно длительных отрезках времени, то-есть, были оптимальны в контексте текущего состояния внешней среды.

Таким образом, по мнению Г.Минцберга любой из стратегических подходов может оказаться эффективным при соотвествующих обстоятельствах. А с учетом вышесказанного, стратегический подход также должен динамично меняться, чутко реагируя на изменения во внешней среде.

Любопытно, что самый, пожалуй, известный сторонник и в большой мере соавтор Школы позиционирования Майкл Портер3 в последнее время также значительно расширил свои взгляды на стратегическое позиционирование. Так, в интервью обозревателю журнала "Organizational Dynamics" Ричарду Ходжеттсу он говорит:

" ...раньше я полагал, что самое главное в разработке и осуществлении стратегии заключается в понимании внешней обстановки, в учете того, как меняется структура отрасли и как развиваются конкурирующие компании и так далее. Я и сейчас не отрицаю, что это трудные и многосторонние проблемы, требующие стратегических инструментов и методов. Но истинные проблемы далеко выходят за рамки внешней обстановки как таковой. Я начал понимать, что при разработке и осуществлении успешной стратегии ряд сложных проблем исходит изнутри... Совершенствование системы управления, производства и стратегия не являются взаимоисключающими. Оба эти фактора должны сосуществовать."

Организационная структура и характер взаимоотношений внутри компании

При планировании направлений развития компании чрезвычайно важно учитывать взаимное влияние стратегии и структуры. И здесь трудно однозначно утверждать, что является главенствующим в этом взаимном влиянии. Однако, с учетом динамичности стратегии, о чем было сказано ранее, для ее реализации компания, помимо прочих условий, должна обладать весьма гибкой структурой, позволяющей реализовывать новые стратегии. При этом необходимо, с одной стороны, предоставить максимальную свободу действий каждому бизнес-подразделению, и, с другой стороны, избежать центробежных устремлений своих элементов, – эффекта, который Г.Минцберг называет "балканизацией".

Несмотря на то, что каждое структурное построение имеет свои достоинства и недостатки, наиболее эффективной можно считать "децентрализованную организационную структуру плоского типа" (Т.Коупленд4). Обеспечивая значительную гибкость общей структуры, при правильном выстраивании внутрифирменных отношений, в первую очередь, финансовых, такое построение дает возможность концентрировать общие ресурсы компании на наиболее важных в каждый момент времени направлениях бизнеса. Общее управление  в этом случае осуществляется через единый (корпоративный) Центр5, который может существовать в форме Управляющей компании. При этом функции, сохраняющиеся в Центре, должны быть минимизированы и сведены к обеспечению финансовой и организационной устойчивости всего объединения.

Сетевые и, как один из их вариантов, холдинговые структуры управления позволяют диверсифицировать не только различные бизнесы и финансовые потоки (CashFlow), но и применяемые в них стратегии в зависимости от жизненного цикла отрасли или бизнеса каждой бизнес-единицы в отдельности. Этим обеспечивается как гибкость компании, так и ее более высокая экономическая безопасность.

Такое структурное построение можно сравнить с пчелиным роем. Имея общий центр, бизнес-единицы достаточно независимы в своей текущей деятельности. В то же время они объединены общей целью – сбором и накоплением необходимого всем членам сообщества ресурса – стоимости капитала. При возникновении внешних угроз либо для достижения локальных целей отдельные члены семьи могут объединяться, используя общие ресурсы, или, напротив, "разлетаться", снижая общие потери. Уровень и размер объединения или "разлетания" определяется сложностью и масштабностью целей или возникающих угроз.

Сегодня в мире уже существует целый ряд подобных структурных построений – японские "кейрецу" и "дзайбацу", корейские "чеболи", мексиканские "групос" и другие. Различаясь в деталях и нюансах, они, по-сути, реализуют структурную идею улья или, как чаще называют такие структуры, "паутину" (К.Койн, С.Субраниам6). Эффективность их деятельности обеспечивается, в первую очередь, использованием совместной архитектуры, материальных и финансовых ресурсов, а также формы и характера управления бизнес-элементами такой структуры. Последние два фактора являются, пожалуй, одними из самых существенных в определении эффективности существования всей компании.

Английские специалисты по стратегическому управлению Натаниэль Фут, Дэвид Хенсли, Макс Лэндсберг и Роджер Моррисон7 выделяют четыре формы взаимоотношений между бизнес-элементами и корпоративным центром:

-  финансовый холдинг, состоящий из самостоятельных бизнес–единиц, имеющих крайне слабые связи с материнской компанией. Функции корпоративного центра в данной модели заключаются в управлении капиталом компании, покупке/продаже бизнесов при достижении оптимального соотношения цена/время, а также использовании двух базовых решений: «нанимаем/увольняем» при работе с руководителями подразделений и оценке эффективности их работы. При этом головной офис не пытается координировать деятельность бизнес–единиц или искать синергетические эффекты.

-  "стратегический архитектор", при котором корпоративный центр выполняет две основные функции: во-первых, вырабатывает общую концепцию, в рамках которой бизнес–единицы обладают свободой для развития собственных инициатив, и, во–вторых, осуществляет мониторинг их бизнеса, периодически инициируя дискуссии по вопросам общей стратегии подразделений, а также проводя выборочную ревизию их наиболее важных стратегических решений. Бизнес-единицы обладают максимальной свободой в выборе методов и форм реализации выработанных стратегий.

-  "стратегический контролер", при котором корпоративный центр акцентирует внимание на тщательном и часто функциональном анализе стратегий бизнес–единиц и предпринимает больше усилий в стремлении реализовать эффект синергии и предоставить различным подразделениям компании общие услуги. Например, стратегический контролер, в отличие от стратегического архитектора, вероятнее всего, включит в штат головного офиса инженеров и экспертов в области маркетинга, которые займутся проверкой правильности исходных функциональных предположений, на которых построены стратегии отдельных бизнес–единиц.

-  "оператор", когда корпоративный центр, как правило, развивает только одно направление бизнеса, но имеет несколько прибыльных подразделений, которые либо работают в разных регионах, либо производят разные товары. В таких фирмах генеральный директор и сотрудники штаб–квартиры принимают самое активное участие в разработке стратегии, ее текущей реализации и координации тесно связанных между собой видов деятельности в отдельных бизнес-единицах.

От выбора формы управления зависит объем и характер функций, передаваемых в отдельные структурные элементы, или концентрируемых в головной (материнской) компании.

Рассматривая эти модели, следует помнить, что они представляют собой лишь условные концептуальные схемы, улавливающие «суть» того или иного подхода к организации деятельности головного подразделения. В каждом отдельном случае важную роль играют специфические особенности компании, влияющие на основные функции, задачи и деятельность штаб–квартиры. Поэтому, как правило, описываемые модели «в чистом виде» в реальном бизнесе не встречаются. Их необходимо адаптировать к конкретным ситуациям с учетом специфики бизнеса и организации той или иной фирмы.

При определении наиболее подходящей структуры главным критерием является возможность создания дополнительной стоимости. Это означает, что обязательным условием успешного существования и развития "паутинных" структур является стоимостно-ориентированное управление (Value Based Management), когда деятельность каждой бизнес-единицы направлена, в первую очередь, на увеличение стоимости всей компании в целом. Однако, здесь необходимо соблюдать очень точный баланс между интересами всей сети и интересами ее отдельных элементов. Чрезмерная концентрация ресурсов в Корпоративном центре существенно ограничит возможности маневра и выбора лучших решений другими ее участниками. В то же время, слишком алчные участники могут спровоцировать ее полное разрушение, причинив в итоге вред и самими себе.

Система показателей для оценки эффективности бизнеса

При оценке эффективности управления, нацеленного на создание стоимости, один из идеологов стоимостно-ориентированного управления Томас Коупленд предлагает использовать "концепцию шестиугольника", позволяющую количественно оценить воздействие таких стоимостных рычагов, как:

• информационный обмен с инвесторами;
• совершенствование внутренних процедур;
• реализацию активов;
• использование потенциала роста (как естественного, так и реализуемого через слияния/поглощения);
• разработку эффективных финансовых схем.

Эта концепция помогает руководству компании определять, какую дополнительную стоимость способна принести существующая структура или предполагаемая ее реорганизация и где кроются самые серьезные перспективы.

Немаловажным является и выбор количественных показателей или индикаторов, позволяющих вести как мониторинг текущей деятельности, так и количественно оценивать предлагаемые стратегические решения. При стоимостно-ориентированном управлении данные показатели необходимы для решения следующих задач:

§    разработка планов и стратегий развития бизнеса (бизнесов);

§    оценка эффективности менеджмента;

§    оценка эффективности деятельности компании в целом и отдельных бизнес-единиц;

§    определение реальной стоимости бизнеса (бизнесов).

Для сравнения скажем, что упомянутые ранее Н.Фут, Д.Хенсли, М.Лэндсберг и Р.Моррисон считают, что увеличение стоимости компании из Корпоративного центра возможно только двумя способами: формированием портфеля активов, либо повышением его эффективности.

Однако, вне зависимости от выбранной точки зрения на инструменты управления стоимостью, их эффективность можно оценить, только имея количественные критерии измерения стоимости. Сегодня уже разработаны и применяются множество показателей, позволяющих с той или иной степенью достоверности количественно оценить изменение стоимости компании в зависимости от принимаемых решений. Среди них можно отметить такие, как Стоимость чистых активов, Капитализация прибыли, Дисконтированный денежный поток, Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added). Активно рекламируется и внедряется Система Сбалансированных показателей (Balanced Scorecard8), хотя, даже ее авторы, - Роберт Каплан и Дейвид Нортон, - во многих выступлениях отмечают, что эта система, все же является оперативным, а не стратегическим инструментом управления.

Впрочем, данная статья не ставит целью обсуждение обоснованности и эффективности различных методов оценки стоимости. Отметим только, что и они тоже являются предметом стратегического выбора.

При выборе конкретных показателей следует учитывать сложность их получения, объем необходимой первичной информации и требования к ее достоверности. Для повышения точности и качества оценок лучше использовать несколько различных показателей, сравнивая и анализируя их значения.

Еще одним крайне важным требованием является необходимость отражения в этих показателях затрат на привлечение капитала (инвестиций). Такие часто используемые показатели, как ROA (Return Of Assets) или ROI (Return Of Investments) не отражают эти затраты, что может сильно исказить реальный эффект от инвестиций и даже "скрыть" реальную убыточность принимаемых или предполагаемых решений.

Однако, выбирая методы и системы показателей, не следует забывать, что стремление получить максимально точные и детализированные сведения о результатах деятельности и состоянии компании в целом и каждого бизнес-подразделения в отдельности зачастую приводит к тому, что принято называть "кладбищем цифр". И даже максимальная автоматизация этих процессов не принесет желаемого результата. То-есть, применяемая система показателей должна отвечать общим требованиям к управленческой информации:

1. Достаточность.
Информация должна нести все необходимые для пользователя сведения, но не содержать ничего лишнего. 

2. Точность.
Информация должна быть объективной и не должна содержать ошибок или искажений.

3. Оперативность.
Информация должна поступать пользователю своевременно и без задержек.

4. Рентабельность.
Подготовка информации не должна стоить больше, чем преимущества от ее использования.

5. Адресность.
Информация должна быть доведена до конкретного пользователя при соблюдении необходимой конфиденциальности.

Вместо заключения или Бег по кругу

Мир изменяется. Непредсказуемо, стремительно, и скорость изменений только возрастает. Теперь уже невозможно, достигнув определенного успеха, застыть в статичном положении. Один из основных законов эволюции гласит, что отсутствие прогресса ведет к регрессу. Невнимание к этому факту или непонимание его важности неизбежно приводит к поражению.

С другой стороны, начиная глубокие структурные и организационные преобразования, основанные, по нашему убеждению, на точных теоретических расчетах, мы надеемся, что они позволят подготовиться к "непредсказуемому будущему" (М.Хаммер9). Так ли это? Легко заметить, что каждое из рассмотренных стратегических решений имеет множество ответвлений, обладающих как достоинствами, так и недостатками. Вероятно, справедливо говорить не о каком-то одном оптимальном сочетании различных стратегических факторов, а о множестве таких сочетаний, о, своего рода, пространстве возможных решений. Нечто подобное такому представлению предлагают авторы методики квантово-экономического анализа, разработанной Feasibility Study Institute10. Однако, данная методика рассматривает сочетания только трех таких факторов и их успешных сочетаний. Авторы выделяют в качестве определяющих:

• стадии развития технической системы (жизненный цикл продукта);
• стадии развития компании (жизненный цикл компании);
• стадия развития рынка(жизненный цикл рынка).

При этом, выделяются 4 стадии развития технической системы, 3 стадии развития компании и 5 стадий развития рынка. Разработчики считают, что существуют четко определенные сочетания всех элементов получившегося куба. На предлагаемой ими схеме (Рис.1.) эти сочетания отмечены темным цветом.

На наш взгляд, ограничение числа влияющих факторов, а также количества их значений делает результаты такого анализа весьма приблизительными. А убежденность авторов в существовании точно определенного "успешного" сочетания этих факторов вызывает сомнения в обоснованности предложенной методики.

И. Ансофф, к примеру, свои заключения об эффективности применения тех или иных стратегических решений строит, исходя из шести основных гипотез:

Гипотеза  случайности. Единого метода  оптимального управления компанией не существует.

Гипотеза зависимости от внешней среды. Проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда, определяют оптимальную модель поведения фирмы.

Гипотеза о соответствии. Для достижения успеха уровень агрессивности стратегии компании должен соответствовать уровню турбулентности среды.

Гипотеза о стратегии, способности и деятельности. Деятельность компании оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности соответствуют стратегическому поведению.

Гипотеза о многоэлементности. Успех компании — результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов управления (структура, культура, система, персонал).

Гипотеза о сбалансированности. Для каждого уровня турбулентности среды можно подобрать комбинацию (вектор) элементов, оптимизирующую успех фирмы.

Как видим, И.Ансофф сопровождает свою теорию множеством ограничений и предположений, и открыто объявляет, как, впрочем, и большинство других исследователей, что математически точных моделей и готовых рецептов для достижения успеха нет. Описанные методы и способы построения стратегий, структур и форм управления не дают однозначного ответа на вопрос: "Какой путь является самым коротким, а стратегия самой эффективной?" Знание этих методов, правильное использование всех их возможностей, безусловно, дают хорошие конкурентные преимущества в современном быстро меняющемся мире. Однако, главным, по-прежнему, остаются интуиция и личный опыт руководителей и стратегов компании, их решительность, целеустремленность, способность к разумному оправданному риску, восприятию всего нового.

Однако, даже находясь на вершине "лестницы успеха", недостаточно просто реагировать на происходящие изменения. Крайне важными являются своевременность и скорость реакции. Времени на раздумья и колебания современный мир не оставляет, и в процессе выбора самого эффективного решения велика опасность оказаться в положении "буриданова осла"11. Как справедливо отметили Роберт С. Каплан и Дейвид П. Нортон12, - "Если те, кто стоят у руля, вяло и неэнергично руководят процессом, изменения не произойдут никогда, стратегия не будет реализована вовсе, а возможности получения выдающихся результатов будут утрачены навсегда».  

Не следует забывать и о том, что процесс преобразований не оканчивается при достижении первых результатов, как не останавливается в своем развитии мир. Не случайно в современном менеджменте на первые роли выходит управление изменениями. Перефразируя Льюиса Кэролла, можно сказать, что сегодня даже для того, чтобы удержаться на месте, компания должна очень быстро бежать вперед.

Ссылки:

1. И. Ансофф, "Новая корпоративная стратегия", С-Птб, «Питер», 1999

2. Г.Минцберг, Б.Альстрэнд и Дж.Лэмпел. "Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента", С-Птб, "Питер", 2002

3. Майкл Портер - профессор кафедры делового администрирования Harvard Business School, ведущий специалист в области конкурентной стратегии и конкурентной борьбы на международных рынках, автор 15 книг и более чем 50 статей.

4. Томас Коупленд, Тимоти Коллер, Джек Муррин, "Стоимость компаний: оценка и управление",

5. Корпоративный центр, Головной офис, Материнская компания, Штаб-квартира – эти названия в контексте данной статьи используются как синонимы.

6. Кевин Койн, Сому Субраниам, "Дисциплина стратегии", "Вестник МакКинси"

7. Натаниэль Фут, Дэвид Хенсли, Макс Лэндсберг и Роджер Моррисон, "Роль корпоративного центра", «Вестник MакКинси»

8. Роберт Каплан, Дейвид Нортон, "Система сбалансированных показателей. От стратегии к действию", "Олимп-Бизнес", М., 2003

9. М.Хаммер, "Бизнес в XXI веке: повестка дня", М., "Добрая книга", 2005

10. Шнейдер А., Кацман Я., Топчишвили Г. "Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге." – ООО «Издательство АСТ», М., 2002

11. Согласно известному логическому парадоксу Буридана, осел, обладай он логическим мышлением, оказавшись посредине между двумя абсолютно одинаковыми стогами сена, неминуемо умер бы от голода, не в силах сделать логически обоснованный выбор

12. Роберт Каплан, Дейвид Нортон, "Организация, ориентированная на стратегию", "Олимп-Бизнес", М., 2004