Стратегия роста: быстро бежать и не падать

В зарубежной и отечественной практике много примеров, когда агрессивная политика захвата рынка приводила к истощению финансового потенциала компании и кризису ликвидности. Отслеживая путь ряда российских компаний с агрессивной маркетинговой политикой, можно заметить, что за периодом бурного роста у них происходит стагнация, а то и продажа бизнеса. Причём продажа не на самых лучших условиях – продажа по необходимости. Другие - резко меняет свою стратегию с максимального роста, занимаемой доли рынка, на повышение эффективности. Авторы выделяют две основные финансовые трудности  растущих компаний: кассовые разрывы и/или текущие убытки, ведущие к истощению финансового потенциала компании. Возможно ли следовать стратегии быстрого роста и при этом избежать характерных ей  «болезней»? Авторы, опираясь на теорию финансового менеджмента и практику работы в быстрорастущих компаниях, отвечают на этот вопрос утвердительно. Для этого необходимо определить, во-первых, какие темпы развития компании удовлетворяют критерию устойчивого роста бизнеса? Во-вторых, как менеджменту компании управлять устойчивым ростом? В-третьих, какие наиболее значимые риски потери инвестиций характерны для быстро растущих компаний? Каковы механизмы хеджирования данных рисков?

Какие темпы развития компании удовлетворяют критерию устойчивого роста бизнеса

Решение по темпам роста компании должны приниматься осознано, исходя  не только из желания, но и имеющихся у компании возможностей. Устойчивое развитие компании можно определить как темп роста, который может быть обеспечен имеющейся у компании рентабельностью чистых активов и возможностей использования заёмного финансирования при выполнении требований к финансовой устойчивости (т.е. ограничений по соотношению заёмных и собственных средств) и политики акционеров по распоряжению собственным капиталом компании.

Показателем, характеризующим рентабельность чистых активов, является одноимённый коэффициент ROА (return on assets). Финансовую устойчивость компания определяем для себя - как риск неплатёжеспособности, который готовы на себя принять собственники бизнеса. Он зависит от выбранной акционерами финансовой стратегии, либо требований текущих кредиторов. В качестве ключевых показателей финансовой устойчивости принимаем коэффициент, получивший название - мультипликатор собственного капитала EM (equity multiplier). EM характеризует сумму чистых активов, которая приходится на денежную единицу собственного капитала. Показателем, характеризующим политику акционеров по распоряжению собственным капиталом компании, является коэффициент дивидендных выплат PR (payout ratio). Зачастую акционеры бизнеса изымают средства из оборота компании в виде займов аффилированным структурам, не предполагая возврат последних, что по своей сути является либо дивидендами, либо изъятием капитала. На этот момент обязательно необходимо обратить внимание. Представленные показатели определяют возможности по финансированию развития компании из различных источников, а именно: нераспределённая прибыль компании, заёмные средства.

Таким образом,  темп прироста выручки компании:

G = EM * (1 – PR) * ROA,                                                                             (1)   

где G – темп прироста выручки компании по отношению к базовому периоду,

EM – мультипликатор собственного капитала,

PR – коэффициент дивидендных выплат,

ROA – рентабельность чистых активов.

Как менеджменту компании управлять устойчивым ростом

Безусловно, нахождение значения оптимального роста по известной формуле с точки зрения реального управления всего лишь ориентир, к которому надо стремиться. Для этого в компании все должны знать об этом ориентире, и что не менее важно - понимать, что делать для его достижения. Для этого топ-менеджмент компании должен согласовать с акционерами необходимые условия для достижения стратегической цели устойчивого роста. Утверждение обычно происходит через совет директоров или с представителями акционеров (если в компании отсутствует совет директоров). После утверждения у акционеров нужно поставить задачи, детализирующие цель, на подчинённые подразделения. Описанные согласования и задачи должны быть в обязательном порядке отцифрованы и иметь понятный прописанный механизм (в формате цикла Деминга) по их управлению. Как показывает практика, соблюдение этих вводных является необходимым условием достижения устойчивого роста компании.

Для управления устойчивым ростом (в формате цикла Деминга) необходимо:

• выделить объекты управления для достижения устойчивого роста,
• определить показатели измерения результатов управления данными объектами,
• персонифицировать ответственность за результаты,
• установить чёткую взаимосвязь показателей, чтобы осуществлять корректирующие действия для достижения запланированного темпа роста.

 Причём, в данной статье мы не будем вдаваться в детальное описание управления показателями отдельных подразделений, т.к. это достаточно обширная тема, заслуживающая отдельного рассмотрения. В частности, управление KPI подразделений, вовлечённых в коммерческую деятельность, было рассмотрено авторами в апрельском номере журнала текущего года в статье «Взаимодействие коммерческой и финансовой служб компании».

В данной статье мы хотели бы показать управление устойчивым ростом через решения, принимаемые по компании в целом, опираясь на текущее достижение KPI отдельными подразделениями. Безусловно, порядок управления KPI необходимо прописать, т.к. общие правила дают возможность выработать «трафареты» для принятия решений. Это позволит работать службам согласованно, исключить фактор субъективных интересов отдельных бизнес направлений и сотрудников и поставить на первое место достижение стратегических целей компании.

Поэтому кроме объектов управления и KPI, необходимо разработать политики (регламентные документы). Политики задают «правила игры» и являются нормативной  базой для компании.

Получение конкретного набора KPI

Модель KPI приведена в таблице 1. Обоснуем, почему выбраны именно эти KPI.

Согласно формулы 1 для достижения требуемого темпа роста бизнеса мы должны обеспечить при заданной политике финансирования нашего бизнеса (EM) и дивидендной политике (1 - PR), определённую рентабельность чистых активов компании (ROA). Первые две составляющие являются предметом договорённости менеджмента с акционерами компании, стратегическими инвесторами, крупнейшими кредиторами и ограничивают рост бизнеса. Рентабельность чистых активов компании целиком и полностью находится в руках менеджмента и конечном итоге определяет возможность исполнения приятой политики по финансированию и дивидендной политики компании.

Это и возьмем в качестве отправной точки. Детализируем показатели EM, (1 – PR),  ROA до составляющих, которые могут быть использованы для формирования системы KPI управления устойчивым ростом, закрепления ответственность за их исполнением за отдельными подразделениями компании.

Представим мультипликатор собственного капитала (EM) в следующем виде:

EM = (ND + E) / E = (ND / E + 1),

где ND – чистые обязательства,

E – собственный капитал.

В качестве KPI управления финансированием компании примем Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств (ND / Е). Как правило, данный показатель вместе с KPI дивидендной политики утверждается советом директоров по представлению менеджмента компании.  

Детализируем показатель ROA.

ROA = (NP / EBT) * (EBT / EBIT) * (EBIT / SAL) * (SAL / NA),

где NP – чистая прибыль,

EBT – прибыль до вычета налогов,

EBIT – прибыль о вычета процентов и налогов,

SAL  – выручка от реализации,

NA – чистые активы.

NP / EBT  – доля чистой прибыли в прибыли до вычета налогов. Показывает уровень налоговой нагрузки на компанию (по налогу на прибыль). Приведём формулу в более понятный вид (EBT – TAX) / EBT = 1 – TAX / EBT. TAX / EBT берётся нами в виде KPI для бизнес направления «финансы». Порядок управления данным KPI фиксируется в налоговой политике компании.

EBT / EBIT – доля прибыли до вычета налогов в прибыли до вычета процентов и налогов. Показывает уровень расходов, которые компания несёт на обслуживание долга. Лучше представить так: (EBIT – I) / EBIT, где I =        R interest * ND, I – процентные расходы, R interest – средневзвешенная процентная ставка за обслуживание долга. Таким, образом, показатель будет иметь вид 1 – R interest * ND / EBIT. В данном случае в качестве KPI выделяем R interest. Величина чистых обязательств ND определяется утверждаемым советом директоров (ND / Е) и потребностью в основном и оборотном капитале. Ответственным за данный KPI несёт бизнес направление «финансы». Порядок управления данным KPI фиксируется в финансовой политике компании.

 EBIT  /  SAL  – доля прибыли до вычета процентов и налогов в выручке. Представим  EBIT  /  SAL  в следующем виде  (SAL – COGS – VС –  FС) / SAL = SAL0 * (SAL / SAL0) * (SAL0 * (SAL / SAL0) – SAL0 * (COGS / SAL0)) / (SAL0 * (SAL / SAL0)) – SAL0 * VC / SAL0 – FC.

где   SAL0 – выручка от реализации в ценах базового прайс-листа,

SAL  – выручка от реализации,

COGS – стоимость реализованных товаров и услуг,

VС –  переменные расходы,

FС –  постоянные расходы.

В качестве KPI выделяем SAL0, SAL / SAL0, COGS / SAL0, VC / SAL0, FC. Ответственность за  SAL0, SAL / SAL0 несут «продажи», за  COGS / SAL0  – «закупки», за VC / SAL0, FC – несут ответственные бизнес  – направления в разрезе статей и подразделений.  Порядок управления SAL0, SAL / SAL0, COGS / SAL0  фиксируется в коммерческой политике компании, VC / SAL0, FC – в регламентах по бюджетированию и управленческому учёту.

• SAL / NA – это показатель оборачиваемости чистых активов. Представим NA через отдельные составляющие актива баланса, а именно NA = (WCR + NFA) = (CASH + AR + INV + OCA) – (AP + OCL) + NFA = (CASH + SAL / RTR + COGS / ITR + OCA) – (COGS / PTR + OCL) + NFA.

где WCR – потребность в оборотном капитале,

NFA – чистые долгосрочные активы,

CASH – денежные средства,

AR – дебиторская задолженность,

INV – товарные запасы,

OCA – прочие операционные статьи текущих активов,

AP – кредиторская задолженность,

OCL – прочие беспроцентные статьи краткосрочных обязательств,

RTR – оборачиваемость дебиторской задолженности,

ITR – оборачиваемость товарно-материальных запасов,

PTR – оборачиваемость  кредиторской задолженности.

Таблица 1. Набор KPI для управления устойчивым ростом компании

Полученный набор KPI для управления устойчивым ростом компании позволяет нам понимать, где с точки зрения достижения конечного результата – достижения запланированного темпа роста, мы находимся, кто отвечает за отклонение от запланированных показателей, какие корректирующие действия, с учётом понимания картины в целом, мы должны предпринять, чтобы достигнуть стратегической цели. Типичный пример. Коммерсанты не выполняют сезонный план продаж при существующих отсрочках оплаты за отгруженный продукцию. Есть обратная связь от региональных дистрибьюторов, что при увеличении отсрочки в сезон на 30 дней годовой план продаж по компании будет выполнен на 100 %. Увеличение отсрочки на сезон на 30 дней приведёт к увеличению срока оборачиваемости дебиторской задолженности и к дополнительным расходам на привлечение внешнего финансирования. В итоге было принято решение увеличить отсрочку в сезон на 30 дней. Для дополнительного финансирования использовать факторинг с компенсацией расходов за сверх нормативную отсрочку дистрибьюторами. Понимание взаимосвязи между зонами ответственности отдельных подразделений, способность количественно оценить те или иные управленческие решение позволяет видеть картину в целом и принимать взвешенные управленческие решения.

Какие риски потери инвестиций характерны для быстро растущих компаний и как их хеджировать

Все выше приведённые формулы позволяют нам моделировать рост, исходя из возможностей компании по финансированию. Однако на практике очень часто встречается другая проблема роста, когда у компании имеются источники финансирования, но при этом компания стабильно показывает убытки в текущих периодах. Как правило данная ситуация связана с «эффектом ножниц». Когда расходы (или инвестиции) компании выбираются быстрее, чем достигаются забюджетированные под эти расходы доходы (запланированный возврат инвестиций).

Страхование от рисков, связанных с бурным ростом может осуществляться посредством перекладывания постоянных расходов на партнёров. Предположим дистрибьюторская компания, осуществляющая прямые продажи сетевой рознице, хочет открыть филиал в областном центре, где компания ранее не достигала объём продаж, позволяющий достигнуть точку безубыточности. Как вариант компания может начать работать в данном регионе через региональную дистрибьюторскую компанию, которая имеет товарный портфель и невыполнение плана продаж по одним товарным позициям компенсируется продажами других. Когда продажи дистрибьютора достигнут точки окупаемости вашего филиала, то можно вести разговор об его открытии филиала в областном центре и начале самостоятельной работы.

Другим способом страхования неэффективной деятельности является нормирование расходов на единицу выручки – работа по принципу «сколько заработал – столько и потратишь». Так как данный принцип находит яростных противников в коммерческом департаменте, то авторами на практике использовался его «компромиссный» вариант. При расчёте бюджета расходов филиалов на месяц бюджетный норматив расходов на единицу выручки филиала умножался на планируемую выручку по месяцу и на процент выполнения бюджетной выручки исходя из факта с начало бюджетного года и прогноза на три последующих месяца. Таким образом, был найден компромисс между инвестированием и возвратом инвестиций между логикой коммерсантов «сначала платим, потом получаем» и финансистов «сначала получаем, потом платим». Также рекомендациями общего характера может служить использование следующих инструментов в работе финансового департамента: (1) увеличение частоты промежуточных оценок эффективности инвестиций, (2) отказ от полномасштабных инвестиционных программ, пошаговое осуществление инвестиций. Как пример, сначала опробовать на одном регионе, потом на двух и т.д.

[1] Базовый прайс-лист, базовая цена – это цена, которая принята как условная для последующих расчетов. Как правило, это наиболее высокая отпускная цена компании или отпускная цена на одном из последующих звеньев дистрибьюторской цепочки (к примеру, при продажах товара через посредников это может быть отпускная цена посредника).