28 марта 2024 г. Четверг | Время МСК: 20:36:43
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Руководство по выживанию для лидеров

Manual on a Survival for the Leader



Р. Хейфец, М. Лински
Источник: Harvard Business Review Russia
добавлено: 17-12-2008
просмотров: 7355
Роналд Хейфец и Марти Лински – преподаватели школы государственного управления Дж. Ф. Кеннеди при Гарвардском университете (Кембридж, Массачусетс), партнеры консалтинговой компании Cambridge Leadersbip Associates. В соавторстве они написали книгу «Выживание на опасной стезе лидерства», на материале которой построена эта статья.

Лидерство - опасная стезя. Считается, что она ведет к славе, но у лидерства есть и оборотная сторона. (стр. 81)

Руководителю приходится постоянно противостоять силам, направленным на его ниспровержение. (стр. 112)

Глубокие преобразования в компании зачастую вызывают негативную реакцию подчиненных, которые опасаются грядущих перемен. Именно на этом этапе чаще всего оступаются лидеры, даже если они твердо верят в свою правоту и полны решимости провести реформу. (стр. 112)

Наградам и радостям, связанным с лидерством, сопутствуют трудности и потери. Но лидеру стоит пойти на эти жертвы – не только ради улучшения жизни других людей, но и ради придания смысла собственной жизни. (стр. 112)

Лидер несет ответственность за неверный выбор стратегии или ошибочные решения. Но чаще возникают проблемы иного рода. Речь не об интригах, а о рисках, связанных с масштабными организационными реформами. Глубокие преобразования заставляют людей отказаться от многого: привычек, устоявшихся связей и схем решения проблем. (стр. 81)

Подобные реформы - мы называем их адаптивными преобразованиями - отличаются от технических изменений, которые происходят в компании ежедневно. Разумеется, технические проблемы бывают весьма сложными, но их можно решить с помощью уже опробованных методов. Для осуществления адаптивных преобразований этот подход не годится: такие реформы зависят от людей, поэтому и решения следует принимать в отношении людей. (стр. 81)

Мы не раз видели, как мужественные преобразователи шли навстречу беде, замечая ее лишь тогда, когда исправить уже ничего было нельзя. (стр. 82)

Беда проявляется по-разному. Вас могут:

  1. атаковать напрямую, причем оппоненты постараются обсуждать не существо дела, а ваши личные качества и стиль управления;
  2. «маргинализировать», прочно связав ваше имя с одной узкой областью и тем самым резко ограничив ваши возможности и поле деятельности;
  3. можно попасть в зависимость от последователей: новаторы не проявляют к сотрудникам должной требовательности;
  4. отвлекать, загружая бесконечными повседневными проблемами. (стр. 82)

Причина тому – психологическое неприятие состояния неустойчивости, в которое их ввергаете вы. Пытаясь помешать вам, они стремятся восстановить привычный порядок. Им хочется комфорта, и вы для них - помеха. (стр. 82)

Наше «руководство по выживанию» состоит из двух частей. Первая посвящена взаимодействию лидера с организацией и работающими в ней людьми. Во второй мы хотим показать, как вести себя лидеру, чтобы, учитывая свои личные потребности и слабости, не позволить им взять над собой верх. (стр. 82)

1. Враждебное окружение

Нейтрализовать сопротивление людей переменам лидер может несколькими методами: по сути, они довольно просты, но реализовать их бывает нелегко. (стр. 82)

Держитесь в стороне от конфликта.

Лидерство сродни искусству импровизатора. Руководителю нужно [рамочный подход. - АДРЕМ]: 1) смотреть далеко вдаль; 2) иметь стратегический план; 3) помнить об основных ценностях, но его действия невозможно расписать заранее; 4) оперативно реагировать на изменение ситуации; 5) корректировать план, которому он следует. (стр. 82)

«Воспарить» и увидеть общую картину трудно по нескольким причинам:

  • объективно оценивать поступающую информацию;
  • люди, поставляющие эту информацию, могут невольно искажать ее;
  • учитывать мотивы собеседников;
  • объективная самооценка - наиболее трудная задача для того, кто смотрит «с высоты»;
  • следить за тем, как меняется фокус внимания людей, как они слушают, поддерживают или атакуют друг друга;
  • избегать искушения ринуться в бой;
  • не стремиться любой ценой отстоять свое мнение. (стр. 82)

Помните о вероятных сторонниках.

Лидеру нужны партнеры, которые могли бы защищать его от оппонентов и вовремя указать на недочеты его стратегии. Не следует упускать из виду и противников: зная, что они думают, вы легче преодолеете их сопротивление. Не исключено также, что некоторые их идеи пойдут на пользу вашей программе. (стр. 82)

Люди, находящиеся посредине между союзниками и противниками, нейтрально относятся к вашей инициативе, но им хочется, чтобы ничего не менялось. Ваша задача – добиться, чтобы эта тревога не вылилась в конкретные действия против вас. (стр.83)

Убедите их в том, что понимаете, на какие жертвы им приходится идти. Это значит, что вам необходимо прямо сказать о предстоящих негативных переменах. (стр.83)

[Речь, фактически, идет о планировании негативных ситуаций (и это не только риски, а возможная реальность – ясная перспектива негатива) и мер их сбалансированного преодоления. - АДРЕМ]

Делайте сами то, чего ждете от других.

Если вы требуете, чтобы другие соблюдали жесткие нормы и принципы, то сами обязаны делать это в первую очередь, даже себе во вред. (стр. 83)

Берите на себя ответственность за проблемы организации.

Даже если вы новичок в компании, ответственность за происходящее все равно несете вы: поэтому постарайтесь понять, что именно может помещать вашей инициативе. (стр. 83)

Когда руководитель спихивает ответственность на других, он подставляет себя под удар. Это он ведет подчиненных туда, куда они боятся идти, и, возлагая на них вину за то, что они туда идут, он только настраивает людей против себя. (стр. 83)

Используйте конфликт во благо.

Прежде всего, руководитель должен понимать, что людям необходимо каким-то образом выпускать пар, успокаиваться и приходить к согласию. Можно, например, проводить встречи вне офиса, на которых сторонний посредник помогал бы конфликтующим сторонам уладить их противоречия. Иногда руководителю достаточно ввести четкие правила и обеспечить меньшинству право говорить и быть выслушанными. Словом, нужно создать условия, чтобы нейтрализовывать негативную энергию, порождаемую боязнью перемен. (стр. 84)

Не позволяйте страстям перехлестывать через край. Чтобы завершить преобразование, да и просто сохранить свой авторитет и положение в компании, нужно поддерживать энергию конфликта на созидательном уровне, тщательно регулируя «температуру кипения». (стр. 84)

Для начала слегка разогрейте атмосферу, чтобы люди насторожились и увидели все проблемы и угрозы, стоящие перед организацией. Ощущение беспокойства в таких случаях - хороший мотивирующий фактор. Лидер может мобилизовать подчиненных, обратив их внимание на предстоящие трудности, заставив их взять на себя ответственность за преодоление этих трудностей и позволить скрытым конфликтам принять явную форму. (стр. 84) [– Активное ведение конфликта. Психотерапия изменений. - АДРЕМ]

Вы не допустите, чтобы конфликт принял деструктивную форму, и в то же время сможете мотивировать подчиненных. Мы называем это «продуктивным уровнем дискомфорта». (стр. 85)

Нужно поддерживать в обществе брожение и определенный уровень дискомфорта. Когда напряжение подходит к критической черте, нужно снизить его до безопасного уровня. (стр. 85)

Поручайте работу тем, кто должен ее делать.

У преобразователя может возникнуть желание помочь подчиненным, давая им готовые решения. Но масштабные преобразования требуют усилий от всех сотрудников, а потому поддаваться этому искушению нельзя. Оптимальный путь - передавать большую часть работы другим. (стр. 85)

Если проблема требует адаптивного решения, не надо решать ее за других: в лучшем случае вы уладите технические аспекты и обеспечите кратковременное облегчение, но сама проблема останется нерешенной [– отдайте ее на решение команды - АДРЕМ]. (стр. 86)

Если взять задачу на себя, то можно ослабить свое положение. Возможно, серьезного риска для карьеры это не представляет, но во многих ситуациях лидеры, которые сами решают конфликты в организации, ставят свою карьеру под угрозу. Принимая решение в пользу одной из сторон, лидер настраивает против себя другую, и почти все считают его ответственным за последствия этого решения. Устранить создавшуюся угрозу порой можно единственным способом: ее виновник должен уйти. (стр. 86)

2. Опасность внутри

В пылу воодушевления лидерам легко уверовать в свою непогрешимость и несокрушимость. Однако они возможно, больше других подвержены риску интеллектуального, физического и эмоционального срыва. Это значит, что для успеха реформатору нужно не только «воспарять», но и время от времени погружаться в свой внутренний мир, чтобы в тишине оценить, насколько серьезный ущерб ему причинили многочисленные проблемы. Если вы не будете этого делать, то подвергнете себя угрозе разрушения. (стр. 87)

Умерьте свои аппетиты.

Ненасытность порой лишает наши действия осмысленности. Особенно опасны для лидера жажда держать все под контролем и стремление повысить собственную значимость. Это люди, которые росли в условиях жестких ограничений, или, наоборот, в обстановке хаоса. Поначалу умение превратить хаос в порядок воспринимается как достоинство, особенно если организация переживает кризис. Человек, который берет на себя ответственность, часто приносит огромную пользу, снижая напряженность и дискомфорт до приемлемого уровня. (стр. 87)

Однако неуемное стремление к порядку приводит к тому, что человек перестает отличать средство от цели [не определена мера порядка. - АДРЕМ]. (стр. 87)

[Средство как самоцель. - АДРЕМ]

Устраняя беспорядок, вы невольно потворствуете стремлению коллектива избегать спорных вопросов. При этом вы делаете свое положение более устойчивым в ближайшей перспективе, однако в результате упускаете возможность осуществить нужные перемены и решить наболевшие проблемы. (стр. 87)

Поддавшись самообману, лидер забывает о благотворной роли сомнений, а без критического отношения к проекту он рискует увидеть только то, что соответствует его позиции, и упустить факты, которые ей противоречат. (стр. 87)

У излишнего самомнения есть еще один побочный эффект: из-за него коллектив попадает в слишком сильную зависимость от лидера. Чем более напряженная обстановка в организации, тем больше надежд люди возлагают на руководителя, освобождая себя от ответственности за судьбу преобразований. Это создает угрозу не только для реформы, но и для самого лидера: стоит ему проявить слабость, как преданность подчиненных сменяется презрением. (стр. 87)

Найдите надежный якорь.

Чтобы уцелеть в бурном море преобразований, позаботьтесь о тихой гавани, где бы вы могли спокойно посидеть и поразмышлять, оценить пройденный вчера путь, залатать пробоины, убедиться, что ваш компас исправен. Спасительной гаванью может стать особый ритуал вроде ежедневной неспешной прогулки. (стр. 87)

Не путайте доверенных советчиков с союзниками: советчик помогает не вашему проекту, а именно вам. Типичная ошибка - искать доверенное лицо среди союзников по проекту: преданность коллеги лично вам может улетучиться, если какие-то обстоятельства окажутся для него важнее ваших реформ. (стр. 87)

Самое главное - не путать свое «я» (а это один из самых надежных якорей при шторме) с профессиональной ролью (на этот якорь лучше всерьез не полагаться). (стр. 87)

Отсюда можно вывести еще одно правило: когда люди критикуют руководителя, они чаще всего находятся в оппозиции к его функциональной роли, а не к нему лично. Даже если нападки приобретают персонализированный характер, старайтесь воспринимать их как реакцию на ваши действия, а не на вас. Если вы будете понимать подоплеку критики, вам будет легче сохранить душевное равновесие. (стр. 87)

Кроме того, критика оппонентов вполне может быть обоснованной. Не исключено, что, проводя реформу, вы допускаете просчеты, ведете себя бестактно или обостряете конфликты в организации. То, что кажется вам атакой на вас лично, - это в действительности попытки защититься от опасности, которую люди видят в ваших инициативах. (стр. 87)

Думая иначе, вы сами невольно присоединяетесь к заговору, затеянному чтобы ниспровергнуть вас, - ведь вы позиционируете себя в качестве проблемы. (стр. 87)

Спокойно воспринимать нападки трудно, особенно когда вас критикуют люди, мнение которых вы цените. Но если вы научитесь это делать, у вас появится надежный якорь, а он вам понадобиться, чтобы мобилизовать коллектив. (стр. 88)

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: [email protected]
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2024, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.098 сек.
Яндекс.Метрика