15 сентября 2019 г. Воскресенье | Время МСК: 17:22:55
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Забирайте все

Выгоды и мифы аутсорсинга



добавлено: 16-01-2009
просмотров: 12329
Поверив заманчивой возможности снизить издержки на 20 – 30%, многие предприниматели охотно отдают на аутсорсинг самые разные сферы деятельности. В условиях кризиса – перспективы более чем заманчивые.

Экономия на издержках – один из основных рецептов выживания в условиях кризиса. Неудивительно, что компании, предоставляющие услуги по аутсорсингу (выполнению непрофильных функций на возмездной основе), оказались одними из самых желанных гостей для нынешних руководителей, вмиг превратившихся в антикризисных менеджеров. Действительно, даже с точки зрения базовой экономической теории, чем больше средств компания вкладывает в свой основной бизнес, тем она успешнее. Соответственно, максимизировать инвестиции можно, отделив неприоритетные функции и передав их на исполнение профессионалам. То же самое правило должно работать и в тяжелые времена – чем меньше расходов на фонд заработной платы, организацию рабочих мест и др., тем лучше. В рейтинге процессов, которые обычно компании перекладывают на чужие плечи, лидирующие позиции занимают услуги по уборке помещений, кейтеринг, охрана. На самом деле спектр задач, которые можно было бы передать на внешнее управление, значительно шире: от организации корпоративной столовой до обслуживания офисных компьютеров и процессинговых операций. Можно отдать все – от логистики, маркетинга и финансов до любой мелочи, такой как поставка офисной техники.

Россия и мир

Вынося бизнес-процессы и отдельные функции на аутсорсинг, компании стремятся, во-первых, сократить издержки, во-вторых, повысить эффективность реализации непрофильных для себя задач, в-третьих, обогатить собственную структуру за счет опыта сторонних организаций. Например, в сфере IT на аутсорсинг прежде всего отдаются разработческие задачи и задачи системной интеграции. Одним из наиболее динамично развивающихся направлений является аутсорсинг IT-инфраструктуры, сегмент центров обработки данных. В области логистики сейчас все большее число крупных и средних компаний не только передают транспортные операции на аутсорсинг, но и оптимизируют логистические потоки, создают с помощью партнеров системы управления поставками. Если говорить об аутсорсинге в сфере маркетинга, то здесь наблюдается большая, по сравнению с периодами прошлых лет, активизация в области разработок стратегий, сбора информации о рынках для наполнения бизнес-планов.

Почти все более-менее крупные отечественные компании обращались к аутсорсингу хотя бы раз. Результаты исследования в этой области, проведенного в 2008 году компанией «Эрнст энд Янг» в Европе, показали, что 70% респондентов привлекают внештатный персонал для выполнения по меньшей мере одной функции, а 20% планируют увеличить число таких сотрудников в следующие два года, так как считают, что это даст конкурентные преимущества. Как выявило исследование, основные функции, для выполнения которых привлекаются внештатные сотрудники, – материально-техническое обеспечение (76%), логистика (73%), информационно-технологическое и (или) телекоммуникационное обеспечение (68%).

Тяжелые будни

В условиях кризиса заказчиков больше всего интересует цена. Именно быстрой финансовой отдачи ждут компании, пришедшие на рынок аутсорсинга только сейчас. Андрей Полежаев, эксперт лизинговой компании «АНКОР», приводит следующие моменты, которые клиентам стоит учитывать при калькуляции: «Все зависит от объема работ, передаваемых на аутсорсинг. При большом объеме компания, во-первых, получает качественный сервис от специализированной структуры (обладающей новейшими в данной области технологиями – методиками, оборудованием) и, во-вторых, оптимизирует фонд оплаты труда за счет отказа от содержания большого числа сотрудников в своем штате. При малых объемах аутсорсинг определенной функции обойдется несколько дороже, нежели если бы эту же функцию выполняли штатные сотрудники. Однако при этом компания сохраняет прежний объем рисков (организационно-правовых, финансовых, по ОТ и ТБ) и, как правило, теряет в новизне технологий и усовершенствований, применяемых в тех же процессах специализированными компаниями».

Иными словами, заказчику предстоит пересчитать все расходы и сравнить их с той суммой, которую «накручивает» партнер. «Диапазон стоимости услуг можно описать примерно так: при выводе на аутсорсинг функций, не требующих от провайдера предоставления большого количества оборудования и материалов, увеличивающий коэффициент может равняться примерно 1,3 – 1,7. При необходимости обеспечения основной аутсорсинговой функции дополнительными сервисами коэффициент может составить 1,5 – 3. Данные коэффициенты являются грубо примерными и не учитывают экономии собственных средств компании за счет возможного высвобождения части сотрудников и других внутренних ресурсов, ранее активно занятых в реализации выведенной на аутсорсинг функции», – подчеркивает Андрей Полежаев.

Естественно, необходимо также учитывать и риски, связанные с тем, что партнер выполнит работу некачественно. Но понизить, основываясь на этом, стоимость услуг удается крайне редко. Придется решать возникающие трудности по ходу.

С больной головы

Одним из главных рисков, препятствующих расширению перечня задач, выносимых на аутсорсинг, принято считать передачу внутренней информации – о клиентах, о планах развития компании, ее стратегических ориентирах и инвестиционных проектах – вовне. Тем не менее как раз добиться   соблюдения «неболтливости» от партнера позволяет формальное заключение соглашения о конфиденциальности и часто личное или опосредованное знакомство с компанией-исполнителем. Опасностей здесь, по сути, не больше, чем в случаях, когда нелояльность начинают проявлять собственные сотрудники.

Зато есть менее очевидные, но более серьезные риски. Главный из них – недовольство результатами. На этапе заключения контракта необходимо обговорить с партнером критерии оценки эффективности его работы и, соответственно, предопределить некоторую систему контроля. Но насколько она окажется эффективна, будет ясно только ближе к завершению сотрудничества.

Кроме того, привлечение независимой компании к реализации ряда задач по коммуникациям с клиентами или партнерами иногда может сопровождаться недоверием со стороны последних, но здесь возможно формальное вхождение участника консалтинговой группы в штат заказчика, вплоть до печати визиток. Особенно это актуально в сфере аутсорсинга прежде всего PR-программ. «Вынесение тех или иных функций на аутсорсинг, как правило, сопровождается риском потери компетенции компании в этой области. Нарабатываемые компанией-подрядчиком знания и опыт, к сожалению, не всегда возвращаются заказчику. Необходимо выстраивать систему обратной связи, включающую промежуточный контроль осуществляемых коммуникаций», – предупреждает Инна Чалченкова, партнер консалтинговой структуры HeadWork Analytics.

Также, если компания на аутсорсинг выносит инновационный проект, то существенным ограничением может стать отсутствие подрядчика, способного реализовать подобную работу. Под задачи крупных организаций на рынке не всегда представлены подрячики, способные полностью обрабатывать весь объем работ. Таким образом, у компании формируется некий пул подрядчиков, и чем больше число таких партнеров, тем выше транзакционные издержки на реализацию, а в первую очередь – координацию проектов.

Чалченкова напоминает: «Реализация задач силами сторонних компаний на постоянной основе часто приводит к зависимости заказчика от партнера. Например, поставщик оборудования для обеспечения высоких сроков доставки интегрируется с логистическим оператором. С одной стороны, достигается максимальная эффективность, но, с другой, заказчик ограничивает собственную гибкость реакции на изменение, например, тарифов на услуги логистического оператора. Также высокая степень зависимости заказчика от партнера характерна для IT-рынка. Внедренные системы автоматизации зачастую в обязательном порядке требуют технической поддержки интегратора, стоимость которой может быть высока и расти с течением времени. Существенные же инвестиции (не только финансовые, но и временные) на начальном этапе внедрения систем не позволяют заказчику без потерь перейти на другую систему. Традиционно на рынке IT-услуг к наиболее IT-зависимым компаниям относят операторов сотовой и стационарной связи, а также другие телекоммуникационные компании».

Если говорить, например, об аутсорсинге в сфере маркетинга, то директорам по маркетингу, выносящим, например, реализацию PR-задач на аутсорсинг, в особенности если речь идет о долгосрочных проектах, необходимо убедиться в том, что контакты с представителями СМИ не будут потеряны, а также в  том, что в ходе исполнения проекта агентство не замкнет прессу на себя.

Другой пример – поставщик промышленного оборудования анонсирует клиентам доставку запчастей по всей территории России в течение 24 часов, и при этом для обеспечения заявленных сроков интегрируется с логистическим оператором, внедряя единую систему, автоматизирующую управление складской логистикой (фактически – складами партнера) для обеспечения максимальной скорости обработки товара. Очевидно, что в подобное партнерство инвестируют обе компании. Они развивают фактически вертикально интегрированную цепь, в каждом звене которой достигается максимальная эффективность. 

Зависимость от конкретного подрядчика традиционно минимизируется за счет мультисорсинга – распределения задачи по нескольким партнерским компаниям. Но рост числа исполнителей приводит к росту транзакционных издержек на взаимодействие с партнерами. Кроме того, большое количество  аутсорсеров, как правило, подразумевает снижение объемов передаваемых на аутсорсинг задач каждому из них и не позволяет компании добиться выгодных финансовых условий сотрудничества. Так что неудивительно, если уже во второй половине следующего года наметившаяся мода на аутсорсинг пойдет на спад. Те, кто ждал быстрой и легкой отдачи, откажутся от экспериментов, и рынок, как и раньше, будет развиваться в основном за счет старых и опытных игроков. Новые заказчики будут появляться так же постепенно, как и до кризиса.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.216 сек.
Яндекс.Метрика