25 февраля 2021 г. Четверг | Время МСК: 07:42:54
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Самогонная авантюра



Евгений Купраш
Источник: E-xecutive
добавлено: 02-02-2009
просмотров: 6457
Мир бизнеса полон парадоксов. Можно пытаться найти им логическое объяснение, а можно этими парадоксами воспользоваться. Именно так и поступили четверо компаньонов, создавшие ни на что не похожий проект «Косогоров самогон» и превратившие дерзкую идею в прибыльное предприятие. Свою историю «самогонщики» рассказывают сегодня в интервью E-xecutive.

Продуктовая база в московском районе Печатники - режимный объект: гигантские по площади склады - важный элемент продовольственной безопасности столицы. Вход и въезд сюда контролируется охранниками. Но кроме овощей и консервов бойцы службы безопасности, сами того не зная, охраняют декалитры самогона - товара, который раньше был вне закона. 

Мысль легализовать «исконно русский напиток» пришла четверым компаньонам. В 2003 году Николай Полуэктов, Павел Преженцев, Михаил Сергеев и Алексей Ходорыч зарегистрировали ООО «Самогон» и решились на чистой воды авантюру – вывод на рынок крепкого алкоголя принципиально новой товарной группы. Как продукт самогон на территории России был известен с незапамятных времен, но самогона как товара в природе не существовало. Это придавало затее интригу высшего порядка. 

Где и как производить товар? Во что его упаковать, чтобы сохранить внешнюю аутентичность русского народного напитка? Как выйти на конкурентный рынок крепкого спиртного? Как сделать так, чтобы товар заметили и начали покупать? В конце концов, где на все это взять деньги? Ответы на эти вопросы были порой столь удивительными и парадоксальными, что стали материалом к серии публикаций в журнале «Деньги», а впоследствии легли в основу книги «Самогонные хроники», вышедшей в ноябре 2007 года. Так авторы одиозного FMCG-проекта «Косогоров самогон» привили ему стойкий медийный привкус. 

Несмотря на пятницу, в крохотной конторе «самогонщиков» оживленно. В приемной стоит сильный аромат кофе, офис-менеджер суетится с чашками, а из соседней комнаты доносятся обрывки достаточно жесткого телефонного разговора с оптовиком. В кабинете руководителей место есть только троим, но сегодня концессионеры выступают в усеченном составе. На вопросы E-xecutive отвечают Николай Полуэктов и Алексей Ходорыч.

E-xecutive: В конце ноября 2007 года вышла книга «Самогонные хроники» - переложение цикла публикаций в журнале «Деньги». В эпилоге книги рассматривались возможные варианты дальнейшего развития событий. С момента выхода «Хроник» прошло больше года. Изменились ли виды на будущее проекта?

Николай Полуэктов: На тот момент самым вероятным нам представлялась продажа бренда. Но нынешняя ситуация этому никак не способствует – кризис. Людей с деньгами осталось мало, а те, которые есть, предпочитают выжидать. Они если и готовы что-то покупать, то на минимуме цены. Не факт, что этот минимум устроит нас. Поэтому о продаже бренда придется на время забыть. 

E-xecutive: До кризиса интересующиеся были? 

Н.П.: Были и просто интересующиеся, и потенциальные покупатели. Продажа бренда – дело небыстрое, и как раз к тому моменту, когда переговоры могли бы принести содержательные результаты, разразился кризис. Поэтому диалоги были временно прекращены. 

E-xecutive: Брендом интересовались российские компании? 

Н.П.: Не только. Интерес был и у западных производителей крепкого алкоголя. 

E-xecutive: Кто были эти иностранцы? 

Н.П.: Я не могу назвать имя компании, поскольку переговоры еще не завершены. Могу только сказать, что у них есть активы в России. В частности, они владеют долей в одной российской водочной компании. 

E-xecutive: Какую цену покупатели готовы были предложить за бренд и как сильно их оценка расходилась с вашей? 

Н.П.: Бренд «Косогоров самогон» по нашему заказу оценила компания «БизнесБрокер». Согласно их заключению, марка стоит 120 млн рублей, или, на тот момент, около $5 млн. На эту сумму мы и ориентировались. Но, как я уже говорил, переговоры с потенциальными покупателями не дошли до той черты, где можно было бы обсуждать цену вопроса предметно. 

Алексей Ходорыч: Сделка не совершилась не из-за того, что кто-то из покупателей предлагал два миллиона, а мы хотели пять. Просто к нам изначально присматривались как к оригинальному проекту, который при наличии адекватных инвестиций может «выстрелить», и «выстрелить» очень сильно. В отличие от водочных проектов, такой бренд - некая штучная вещь. Марка «Косогоров самогон» должна заинтересовать ту компанию, которая пытается вести себя оригинально на рынке крепкого алкоголя, выискивая направления роста. 

Алкогольный рынок довольно стабилен и консервативен, сверхдоходы на нем можно получать только в ситуации новой моды. Вот компании постоянно пытаются уловить или создать новое направление моды, что снять с этого сливки. Относительно свежий успешный проект в этой области – это популяризация текилы. До 1985 года этот напиток был неизвестен никому, кроме мексиканцев и мексиканской общины в США. Но потом текилой заинтересовалась структура под названием International Center For Alcohol Policies (ICFAP) на предмет продвижения мексиканского напитка на международных рынках. Благодаря усилиям ICFAP текила перешла в разряд транснациональных товарных категорий и стала очень хорошо продаваться по всему миру. Правда, когда ажиотаж несколько поутих, продажи текилы снова пошли на спад. Однако американцы и тут нашлись: они вбросили информацию о том, что агава, из которой получают сырье для производства текилы, находится на грани исчезновения. Хотя по большому счету это ерунда. Агава как вид еще и нас с вами переживет. 

Текила – это лишь один из примеров. Но он отлично демонстрирует изобретательность алкогольных магнатов. 

E-xecutive: Дебютный продукт проекта называется «Самогоном №5». В книге вы рассуждаете о необходимости выпустить целую линейку напитков. Когда мы увидим «Самогон №1», №2, №3 и т.д.? 

Н.П.: У нас действительно были планы на этот год дополнить продуктовую линейку. Под новые напитки уже разработана документация. В частности, в пару к виноградному «Косогорову №5» в 2008-м должен был выйти «Зерновой» - классический, традиционный вкус для самогона. Одно время нас даже упрекали: мол, зря вы начали с винограда. В принципе, есть возможность производить «Зерновой» на заводе «Прасковейский» (там же, где делают «Косогоров №5» - ред.). Там есть мощности по перекуриванию зерна: завод начал производство первого в России виски. 

E-xecutive: Затея с зерновым самогоном остановилась из-за кризиса? 

Н.П.: Да. У нас сейчас такая же задача, что и у других компаний – сохранить то, что есть. Эта задача выполняется. На наш взгляд, развитие лучше отложить до лучших времен. 

E-xecutive: Как кризис сказался на продажах? 

Н.П.: На продажах кризис сказался ровно в той мере, в какой мы эти самые продажи ограничили. Можно было бы продолжать отгружать готовую продукцию дилерам в том же объеме, в каком мы это делали и раньше, но сейчас в приоритетах стоит не количество проданного товара, а количество собранных денег. С деньгами стало гораздо хуже. В связи с теми процессами, которые произошли в финансовой сфере, из реального сектора исчез огромный кусок оборота. Банки закрыли оптовикам кредитные линии, и торговым компаниям в одночасье стало хуже жить. Проблемная дебиторка увеличивается у всех производителей алкоголя. Здесь спасает то, что оптовикам по-прежнему нужен товар. При покупке новой партии алкоголя компания, у которой идут продажи, предпочитает расплатиться за предыдущую. Хотя тоже не всегда. Бывают совсем уж отчаянные случаи, когда клиенту и товар нужен, и платить не хочется. На данный момент у нас такая ситуация только по одному оптовику. Он злостный должник, и попытка вразумить его ни к чему не привела: «Если и будем платить, то только по суду. В данный момент мы рассматриваем вашу дебиторку как кредитные деньги». 

E-xecutive: Но кроме оптовиков есть розничные сети. Они ближе всего к деньгам и, по идее, перед ними проблема невозвратов не стоит… 

Н.П.: Некоторые сети тоже находятся в сложном положении. Они развивались на кредиты и столкнулись с трудностями сразу же, как доступ к кредитам ограничился. Первой ласточкой стал «Гроссмарт», который закрылся еще до того, как волна кризиса накрыла Россию. Текущая ситуация не радует. Даже те компании, которые не ведут прямых поставок, все равно пропускают деньги через дистрибуторское звено. И не всегда проходимость этих денег стопроцентная. 

E-xecutive: В главе «Самогонных хроник» «Взгляд со стороны» участники рынка очень высоко оценили незаурядность вашей маркетинговой политики – начиная от дизайна бутылки и заканчивая стендом на выставке. Их восторг можно понять: рекламные кампании алкогольных брендов идут как под копирку. Откуда вы берете вдохновение? 

Н.П.: Наверное, многое зависит от того, с какой стороны маркетолог подходит к продвижению вверенного ему товара. Если он приходит со стороны производства или берется за новый проект как за «обязаловку», в его работе не остается никакого личностного момента, никакого ревностного интереса к процессу. У нас случай как раз обратный. Мы шли не от того, что нам нужна новая алкогольная марка, который дозагрузила бы производство и помогла бы заработать компании больше денег. Нам нужен качественный, интересный бренд. Если говорить громкими словами, миссия нашей компании в этом и заключается. И потом, люди, которые делают что-то по найму и по заказу, очень сильно обусловлены. А тот, кто фантазирует сам для себя, намного свободнее в своих фантазиях. 

E-xecutive: Значит ли это, что наемные сотрудники по определению не способны сделать ничего гениального и запоминающегося? 

Н.П.: Я бы сказал так: ставить задачу должны те люди, которые представляют себе конечный результат. При этом роль толковых исполнителей тоже важна, но она не определяющая. Я, например, совсем не умею рисовать, но у нас был знакомый художник, который разработал эскиз этикетки. Решение задачи проще, чем постановка задачи. А подход из разряда «Щас мы наймем профессионалов, они нам чего-нибудь изваяют, а мы будем ждать и надеяться на чудо» не работает. Многие из тех, кто в состоянии придумать что-то гениальное, просто не захотят отдавать это гениальное чужому дяде за зарплату.

А.Х.: С одной стороны, мечта о всемогущей команде профессионалов - это от душевной лени: вот я им сейчас поручу, и они все сделают. С другой стороны, данное заблуждение проистекает от глобального непонимания сути процесса: душу продукта, выражаясь фигурально, исполнители создать не могут. Они – как няня для ребенка. Няня помогает вашему чаду одеться для прогулки, подготовить домашнее задание. Но это не ее ребенок! Именно поэтому на рынок так часто выходят мертворожденные продукты.

Н.П.: Пушкин даже сказал по этому поводу: «Не продается вдохновенье, но можно рукопись продать». В маркетинге, несмотря на мое скептическое отношение к агентствам, работает куча талантливого народу. В подавляющем большинстве случаев, когда им нужно использовать талант на полную катушку и отдать плоды своего труда кому-то другому, не возникает. Бывает, люди придумывают нечто гениальное, а потом идут и делают это сами. Вот пример – «Зеленая марка». [Создатель этого бренда Вадим] Касьянов до своего триумфа успел много где поработать и много чего выдумать. Но когда он придумал «Зеленую марку», он уже пошел делать ее сам. Когда придумываешь нечто, за чем угадывается большой потенциал, тебе лучше сделать это самому. Другое дело, что в рекламных агентствах не возникает ситуаций, когда сотрудники с вдохновением трудятся не на себя, а на дядю. Даже если у исполнителя в процессе творчества в голове возникает нечто гениальное, то его просто-напросто жаба душит знакомить заказчика с результатами своих озарений.

E-xecutive: Это чисто российский феномен или он характерен для других стран тоже? 

А.Х.: Глубина этого феномена, на мой взгляд, определяется степенью рационализма сотрудников брендинговых агентств. Я допускаю, что существуют в мире гении, которые способны за деньги по-настоящему увлечься идеей клиента и создать маркетинговый шедевр, но они скорее исключение, чем правило. 

Н.П.: Догм действительно не существует. Тот же «Русский стандарт» был сделан не самим Рустамом Тарико, а наемным агентством Identica. Такие компании создают образ, прописывают, как продукт должен продвигаться, но задачу все равно ставит заказчик. Они – всего лишь усилитель энергии клиента. 

E-xecutive: Сейчас производители и продавцы алкоголя отправились искать счастья в эконом-сегменте. Дистрибутор Recolte подал в Роспатент заявку на торговую марку «Антикризисная». Вы же заявляете о своем стремлении до конца оставаться в «премиуме». Чем можно объяснить такую исключительность? 

Н.П.: Свою премиальность мы отстаиваем отнюдь не из соображений идеализма. Если можно было бы сделать продукт дистилляции более дешевым, мы бы, конечно, сделали. Циничная торговая поговорка гласит: «Хочешь быть богатым – продавай бедным». Напитки меньшей цены дают существенно больший оборот, и это очевидно. Однако производство спиртных напитков методом дистилляции не бывает дешевым. Можно выиграть 10% себестоимости, но этот маневр заведет в тупик. Получится дорогой напиток низкого качества. 

А.Х.: Какие-либо антикризисные меры возможны в сегменте водок, потому что сама по себе дистилляция как техпроцесс имеет свои ограничения. Сделать хороший винный спирт дешево и быстро в принципе не получится. А что касается водки, то отпускную цену можно установить на уровне 60 рублей за полулитровую бутылку. Себестоимость водки – достаточно простая вещь: 15 рублей – это сам продукт и тара, рублей 40 – это акциз. Соответственно, в рознице вы получите 80-100 рублей за бутылку легальной водки. 

E-xecutive: Принадлежащей вам торговой марке всего пять лет. Тем не менее, вы успели провести ребрендинг в самом начале рыночной карьеры «Косогорова». В книге вы расцениваете этот шаг как один из самых неоднозначных в истории проекта. Чем он обернулся в конечном счете? 

Н.П.: То, что ребрендинг стал неоднозначным шагом, это точно. Старый дизайн – с перетянутым бечевкой бумажным колпачком на крышке бутылки - всем нравился больше. Но он был менее удобен с практической точки зрения. Когда бутылка доходила до полки магазина, выяснялось, что половина колпачков слетала при транспортировке и выкладке, и вид бутылки приобретали совершенно нетоварный. Пришлось отказаться от винтовой бутылки и заменить крышку на синтетическую пробку. Вот и весь ребрендинг. 

E-xecutive: Вы сказали, что не доверяете маркетинговым агентствам. Но «Косогоров» – это в первую очередь дитя маркетинга. Как вы можете объяснить это противоречие? 

Н.П.: Вот смотрите: есть художники, а есть люди, которые могут объяснить, как рисовать; есть музыканты, а есть музыкальные критики. Профессиональные маркетологи очень много внимания уделяют технике, и очень мало – сути. Мне кажется, что техника и технология в маркетинге должна быть на уровне здравого смысла, но не более того. Понятно, что всегда есть свои нюансы, но они важны только тогда, когда твоя компания и твой бренд уже крепко стоят на ногах и им нужна тонкая настройка. Допустим, ты начинаешь изучать правила мерчендайзинга, переставляешь во всех магазинах свой продукт с левой полки на правую и получаешь пятипроцентный рост продаж. На уровне идеи, на уровне продукта тебе просто нужно трезвое представление о том, что ты делаешь. Мне кажется, что многие гуманитарные науки нынче грешат тем, что увлечены процессами, техниками и методиками. Без понимания сути. 

E-xecutive: Но у вас была миссия – «сделать красиво». Вроде современный маркетинг под это и заточен, разве нет? 

А.Х.: Если провести аналогию с кинобизнесом, мы хотили сделать интересный фильм, который посмотрят многие именно потому, что он интересен, а не потому, что его раскрутили. Ирландский фильм «Однажды» обошелся всего в $110 тыс., а принес $11 млн. - именно благодаря своему качеству и оригинальной истории. А вот позиция тех, кто продает что попало, просто вкладываясь в мегараскрутку, нам совсем не близка. Можно, конечно, снять фильм типа «Гитлер капут!», заполонить блоги проплаченными постами о том, какое это чудесное кино, и таким образом окупить и приумножить вложенные средства. Современный маркетинг в большей степени заточен на обслуживание бизнеса именно такого типа. Именно для таких клиентов есть всякие специальные термины и теории. 

Хотя, если подумать, ничего сложного во всей этой науке нет. Основные вещи видны на уровне здравого смысла. А вот когда нам на заре нашего бизнеса предложили сходу провести опрос, как народ относится к самогону – при том, что многие потребители о самогоне не знали вообще - нам сразу стало ясно, что здравый смысл у наемных маркетологов и консультантов зачастую отсутствует. Они пытаются продать готовые решения – даже не заботясь о том, насколько они подходят конкретному клиенту. Это все от чрезмерного увлечения технологией. 

E-xecutive: Как «Косогоров» коммуницирует с окружающей средой? 

Н.П.: Для нас приемлемо все, кроме прямой рекламы. BTL в нашем случае работает очень хорошо. Последняя важная для нас победа - это популяризация игры в «Мафию». Ее сопровождали интерес общественности и эффект роста продаж самогона. Пару лет назад я просто знал, что «Мафия» существует, но подумать не мог, насколько она популярна. Мы стали рисовать персонажей, придумали карты. Потом я вычитал в каком-то английском игровом сборнике, что «Мафия» вошла в Топ-50 лучших игр XX века. Потом мы показали карты на одной из выставок. Народ очень заинтересовался и стал спрашивать, где купить карты. Но мы объяснили, что карты не продаются, но в одной из торговых сетей карты предлагаются как подарок к бутылке, а в некоторых ресторанах – как подарок к 350 мл самогона.

А.Х.: Вообще все эти настольные игры народу очень нравятся. У нас, конечно, были некоторые сомнения перед тем, как их на рынок выводить. В том числе из-за «Зеленой марки», которая предложила игровые аксессуары незадолго до нас. Нам, кстати, часто пеняют на сходство с «Зеленой маркой». Но мы гордо отвечаем, что у нас есть то, чего нет у них. Те же карты для «Мафии», которую мы «Мафию» легализовали точно так же, как в 2003-м легализовали самогон.

Н.П.: Для не очень большой компании, которой мы и являемся, очень важно постоянно быть интересной. Здесь у нас есть определенные преимущества: мы отлично себе представляем, как работают СМИ и что для них может быть интересно. Что касается прямой рекламы, то тут нужно понимать: если ты не готов выделить на прямую рекламу существенный бюджет, то лучше не тратить на это деньги вообще. Одна полоса в журнале потеряется. Нужно выступать либо массированно по всем фронтам, что дорого, либо не делать ничего. 

E-xecutive: Помог ли в раскрутке бренда цикл публикаций в журнале «Деньги»? 

А.Х.: Помог – не то слово! Хотя, когда Коля поделился мыслью о том, что неплохо было бы предложить журналу серию публикаций о том, как мы создавали наш проект, я засомневался, стоит ли вообще подходить с этим предложением к нашему главному редактору, Сергею Яковлеву. Я был уверен, что нам откажут только потому, что я работаю в «Деньгах» и занимаюсь самогоном – чтобы не было кривотолков. 

Н.П.: Но Сергей Маратович сразу понял: история очень интересная. Что касается кривотолков, то без них не обошлось. Частенько и в самом «Коммерсанте», и за его пределами, нам с пониманием говорили: «Ну, ясно, вы ж сами оттуда…» Таким мы всегда отвечали и отвечаем: блин, да вы почитайте историю, история-то офигенная! У изданий всегда дефицит хорошего контента, напишите такую же – опубликуют! Что нам действительно помогло, так это коммерсантовский опыт. Мы чувствовали формат и знали, как изложить историю: главки нужно писать небольшие, фактурные и с законченной мыслью. 

А.Х.: Публикации пошли на ура, нам писали письма, делились впечатлениями о наших похождениях на выставках, мы стали ощущать себя кем-то вроде супергероев, за жизнью которых пристально следят и подбадривают: «Да, молодцы! Давайте дальше!» 

E-xecutive: Что первично – неповторимость и новизна продукта или бизнес-процессы, поставленные владельцами бренда «как по книжкам»? 

Н.П.: Все-таки первичен продукт. Мне известна масса случаев, когда люди сделали все по науке: наняли торговый персонал, наладили производство, разработали бренд, а дело просто не идет – и все. Здесь я не ставлю во главу угла дизайн и прочие оформительские вещи. Внешний вид продукта во многом дело вкуса и результат обыкновенное везения – угадал или не угадал. С самогоном все было то же самое. Нам самим было интересно – «полетит или не полетит?». Я бы даже сказал, в этой индустрии элемент фарта – это даже больше половины успеха. Если брать какой-нибудь рынок творожков, бренд и связанные с ним эмоции не столь важны. Алкоголь, как ни крути – самый эмоциональный из FMCG-продуктов. Его покупают не для того, чтобы подкрепиться и утолить жажду, а чтобы получить эмоции. В творожках этого нет. Купил, открыл и съел. 

Именно поэтому маркетинговая наука в алкогольном бизнесе наименее применима. Все сводится к парадигме «угадал/не угадал». Кто-то умеет угадывать лучше, кто-то хуже. Есть пример из жизни. Когда мы только начинали налаживать связи с оптовиками, то были на переговорах с коммерческим директором одного крупного дистрибутора. Как водится, кроме обсуждения деловых вопросов вели светские беседы. Так вот, этот товарищ громко возмущался дерзости создателей «Путинки»: «Да что они себе думают?! В кристалловскую бутылку налили, на «Кристалле» сделали, этикетку с именем президента налепили и считают, что успех обеспечен? Да никогда!» Через год этот коммерческий директор из алкогольного бизнеса ушел, а «Путинка» и поныне там. Ее создатели просто-напросто угадали. 

В случае с другими товарами конечного потребителя можно взять измором – зашарашить его прямой рекламой. С алкоголем это невозможно. Реклама крепкого спиртного разрешена только в бумажной прессе. Статичное сообщение вряд ли заставит человека купить то, что он не собирается покупать. В журнале ты продвигаешь то, что продвигаешь и на этикетке. Это дизайн и мысль, которая в него заложена. В этом смысле встать на полку в продуктовой сети намного лучше, чем эффектно выступить с рекламой в прессе – будет лучше таргетинг: если человек подошел к полке со спиртным, то он действительно хочет купить алкоголь. А если он просто листает журнал? Как ни крути, если выстроенный производителем алкоголя маркетинг не подкрепляется продажами с полки, вся система не имеет смысла. И наоборот: если у тебя товар уходит с полки, ты имеешь право на ошибку. 

E-xecutive: Судя по тому, что Алексей Ходорыч все еще работает в «Коммерсанте», сверхдоходов проект не приносит? 

Н.П.: По итогам 2007 года оборот был в районе $5 млн, никаких сверхприбылей мы не получаем. Наш бизнес очень далек от водочной экономики. Эквивалентный объем водки дешевле нашего раза в три-четыре. Мы, в отличие от водочников, покупаем сырье один раз в году – после урожая винограда, когда виноград продается. 

Вообще слухи о сверхприбылях на алкогольном рынке сильно преувеличены. Здесь жесткая конкуренция. Возможность заработать есть у двух типов компаний. Первый тип продает спиртное очень большими объемами, на миллиарды рублей. Уровень рентабельности при такой модели невысок, но объем позволяет делать неплохие деньги. Второй тип компаний не гнушается махинациями с акцизами. Если можешь утаить часть себестоимости, вот тебе и рычаг для сверхприбыли. Как правило, сомнительными схемами пользуются мелкие производители алкоголя, которые не на слуху. В магазинах их водка будет стоить в районе 60 рублей. 

E-xecutive: Есть ли у проекта международные амбиции? 

Н.П.: Они были и есть, и в этом направлении работа ведется. Для нас предпочтительны рынки тех стран, где присутствуют русские диаспоры. В первую очередь это рынок бывшего СНГ, главным образом Казахстан и Украина. С Украиной переговоры пока на начальном этапе, с Казахстаном они в гораздо более серьезной фазе. Мы планировали начать отгрузку в Казахстан уже в этом году, но из-за технических нюансов дело затянулось до декабря. В декабре спиртное уже никому особо не нужно – включиться с ним в предновогоднюю гонку не получится. Было решено дождаться начала января и спокойно продолжать работу в этом направлении. 

Дальнее зарубежье нас тоже интересует. Это США, Канада, Германия. С другой стороны, важно понять: если ты заходишь на иностранный рынок через диаспоры, то это означает маленькие объемы. Вот в Нью-Йорке доля русскоязычного населения составляет миллион человек. Казалось бы, много. Но с другой стороны, миллион – это население обычного российского города типа Ростова-На-Дону, но плюс ко всему это нюансы с этикеткой, упаковкой, необходимость наладить связи с посредником плюс куча вопросов, связанных с внешнеэкономической деятельностью. С имиджевой точки зрения заграница – это приятно. Но с точки зрения доходности… В России еще никому не удавалось хорошо заработать на экспорте спиртного. 

А.Х.: Зарубежная кампания имела бы смысл при значительных инвестициях, при работе с раскруткой самогона как товарной категории, как «оригинального исконно русского товара» – то же самое, что в свое время было проделано с текилой. Но это по силам исключительно транснациональным компаниям. Они владеют технологиями продаж на национальных рынках и у них есть бюджеты для вывода продукта на рынок. Они никогда не будут заниматься чужой маркой. 

E-xecutive: Остались ли в российской экономике сегменты, в которых есть место таким, как вы, романтикам от бизнеса? 

Н.П.: Уверен, что остались. Не бывает так, чтобы все было уже придумано. Скорее всего, уже нет места в алкоголе. Когда мы начинали, рынок был все же не так сильно консолидирован, как сейчас. Маленьким компаниям сейчас очень сложно сделать что-то с нуля. Наверное, нет места на всем рынке FMCG. А вот в услугах – да. Если сделать поправку на кризис, когда народу, мягко говоря, не до новых услуг, то через два-три года уже можно будет начинать. Одно из двух: либо настанет конец света, либо кризис кончится. За это время можно посидеть и подумать, чем и как можно заняться. В посткризисных условиях бюджет на любой проект будет ниже – исчезнет лишняя мишура, не останется ничего наносного. 

E-xecutive: В алкогольном бизнесе много мишуры было? 

Н.П.: Рынок тоже существенно перегрет. Он перенасыщен брендами, в первую очередь водочными. За счет этого сильно затруднен вход на этот рынок. Сейчас ситуация, на мой взгляд, возвращается к таковой в 1990-е: вот товар, вот деньги, прошла сделка, все прекрасно…

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2021, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.228 сек.
Яндекс.Метрика