15 ноября 2019 г. Пятница | Время МСК: 23:33:40
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Когда маркетинг красит ногти, а бренд-мнеджеры играют в гольф



Шрамко Ирина
Источник: 4pMARKETING
добавлено: 04-02-2009
просмотров: 6827
Если маркетолог переносит все свое внимание в сторону маникюра, а бренд менеджер следит за тем, попадет ли его мячик в лунку, а не работают в тандеме с отделом продаж, продукт компании будет умирать.

Студенты долго не могли ответить на вопрос, какова же главная цель маркетинга. В конце концов, преподаватель сдался: «Увеличение объемов продаж», – сказал он. Но многие маркетинг-менеджеры придерживаются приблизительно следующего мнения: «Право тратить деньги имеем только мы». По их мнению, деятельность по сбыту, работа «в поле» – не что иное, как выполнение заданий, сформулированных отделом маркетинга. А сотрудники отдела продаж в свою очередь считают, что реальные деньги в компанию приносят именно они.

Маникюр на полке.

Большое количество людей работающих в области маркетинга не всегда компетентны и профессиональны. Принципы работы и инструменты маркетинга, активно применяемые заграницей и описанные в учебниках часто не подходят для Украины. Так, например маркетитинговый отдел предложил своей компании через месяц занять долю витрины на 80% (от всех белых вод которые существуют на рынке). Таки образом получается, что остальные былые воды должны быть смещены отделом продаж компании, что буквально означает – выкинуты из полок супермаркетов. К сожалению, отдел маркетинга не сказал, как это должно произойти, то есть с помощью каких рычагов служба продаж и персонал на местах должны увеличивать свое присутствие в торговой точке. Согласитесь, нелепо выглядит ситуация когда торговый представитель, приходит в торговую точку с предложением убрать все и поставьте только его продукцию. Большинство управляющих торговыми точками (супермаркеты, магазины, дискаунтеры, ларьки) на данное предложение отвечают отказом, поскольку так или иначе у них есть, определенны процент покупателей, которые приобретают продукцию конкурентов этой компании-производителя. Даже не смотря на то, что она является лидером на рынке белых вод, переносить такие отношения с клиентом и потребителем в четкие регламентированные рамки решение весьма сомнительное. Возможность делать выбор в ту или иную сторону надо предоставлять самому покупателю. В формуле продаж личные связи это важный показатель эффективности, поэтому такими действиями маркетинг толкает продажи к натянутым отношениям с их клиентами.

Стандарты работы тоже одна их причины не понимания между маркетингом и продажам. Зачастую они «спускаются» на отдел сбыта, не могут, по мнению маркетологов, быть опровергнуты, но часто разработаны не корректно. Например, маркетингом были выработаны стандарты присутствия товара, согласно которых глава отдела продаж (это может быть и территориальный менеджер, и директор филиала) должен выставить все существующие 42 позиции продукта в киоски. К нововведенному стандарту была привязана зарплата всех торговых отделов во всех регионах. Если они выполняют работу в соответствии с новыми требованиями – получают полную заработную плату, не выполняют – зарплата в полном объеме не выплачиваться. На лицо грубое нарушение в коммуникации отделов. Ведь перед тем как произвести нововведение, маркетологи не получили обратной связи, следствием чего стали снижение лояльности к компании и отток сотрудников.

В компаниях, которые заботятся о своей репутации и прибыли для каждой торговой точки прописаны реальные стандарты присутствия товара. Продукция  должна находиться в торговой розничной сети на вверенной территории, происходит правильное выставление и оформление торгового оборудования. Для составления плана продаж по разным наименованиям товара используются стандарты присутствия товаров в разных типах торговых точек. Таким образом вырабатываться рекомендации по стандартам качественного присутствия.

В компаниях где этого не понимают ситуация противоположная. Например, руководитель имеет прайс-лист с перечнем и наименованиями продуктов (всего около 150), ценой на них, и обязан продать торговой точке абсолютно все перечисленное в документе, который в себя кроме основного товара –  алкогольных напитков включает продукцию из шоколада, ликеры, сыр и т.д. По мнению компании, весь прайс должен стоять в торговой точке, даже не смотря на то, что потенциал торговой точки не в состоянии «выбрать» (купить за определенный период времени) весь товар. Но такая позиция компании является окончательной и штрафы за не соблюдение данного стандарта колеблются от 50 до 250 у.е. Правда надо отметить, что если до конца месяца торговый представитель завозит не достающую продукцию, то  штраф снимается. Но, так или иначе, в таких условиях происходит демотивация персонала.

Отдел маркетинга в этой компании явно не наладил коммуникацию с отделом продаж. Ведь выложить такой большой ассортимент в любой точке очень сложно. Поставщик (компания производитель) занимая такую позицию больше теряет, чем приобретает. Человек привыкает к постоянному ассортименту. И если к примеру он постоянно покупает водку на молоке и при очередной покупке не находит ее на прилавке где уже стоит водка с перцем, а еще через день водка очищенная кристаллами…он вообще прекращает покупать такую не стабильную торговую марку и компания не приобретает постоянных покупателей. А ведь в среднем 65% объема продаж приходится на уже имеющихся потребителей, повышение степени их лояльности на 2% соответствует сокращению затрат примерно на 10%, а увеличение числа повторных покупателей на 5% приводит к повышению прибыли торговой точки на 20-100%. Да и привлечение новых потребителей – более сложный и затратный процесс, чем удержание старых.

На поле для гольфа вместо шарика – продукт

«Господа торговые работники, почему вы так мало продаете наше пшеничное пиво? Оно должно потребляться в огромных количествах. Мы считаем его лучшим!» – почти так формулируются очередные планы, которые спускает отдел маркетинга в региональные торговые отделы компании. Но задумывался ли кто-то в этом отделе о том, что Украина – это страна ячменного пива со своими традициями и культурой его потребления. У нас никогда не было пшеничного пива. И если в Германии потребителей именно пшеничного пива порядка 30–40%, то в Украине – не более 2%, и за них должен бороться отдел продаж этой компании. Мало того, люди, которые употребляют данный сорт пива, скорее всего впервые попробовали его за рубежом, оно им пришлось по вкусу, и поэтому они отдают ему предпочтение в Украине. В основном такие потребители не покупают пшеничное пиво в киосках, а чаще всего идут в дорогие пивные рестораны и пьют кеговое пшеничное пиво. Но между тем компания предлагает ставить данный сорт пива в киоски, где оно «умирает» и списывается на торгового представителя (поскольку считается, что он виноват в этом), хотя в действительности на сто процентов это вина маркетинга. Конечно, желание продавать такой продукт, пускай даже очень качественный, пропадает.

Четыре года назад одна молочная компания выпустила молочный продукт, состав которого – смесь сыворотки с соком. Изначально этот продукт был создан для людей, которые заботятся о своем здоровье, поскольку сыворотка стимулирует деятельность кишечника, выводит лишнюю жидкость из организма. Но, к сожалению, маркетологи ошиблись (может быть сэкономили) и выпустили продукт в невзрачной упаковке. Продукт не имел успеха. Потребители, которые имели высокий достаток, его не покупали, поскольку считали его не соответствующим их статусу, а люди с меньшим достатком видели недешевую цену и тоже не покупали. В то же время для торгового персонала этот продукт был позиционирован как приоритетный. У каждого торгового представителя был план по количеству обязательных к продаже единиц товара. Спрашивал ли отдел маркетинга о продукте другую часть команды компании? Нет. На электронную почту пришло лишь описание продукта и аудитории, фотография упаковки, рекомендованные цены. Несмотря на то, что продукт был действительно качественный, через полгода его сняли с производства. Украина была не готова к такому нишевому продукту. На тот момент (да, наверное, и сейчас) основная масса людей не понимает, как может сыворотка, (по их мнению – почти вода) стоить столько же, сколько стоит килограмм пельменей.

Можно ли убить запахом лака для ногтей? А за деньги?

Надо отметить, что в этом примере речь идет об очень известных продуктах, причем не только в Украине, но и в мире. Так, у компании есть определенная линия для разлива двух напитков: одного пивного, а другого – сладко-газированного. На литре пива компания зарабатывала 40 копеек, а на литре сладкого напитка – 17 копеек. Таким образом, сладкий продукт был менее выгоден компании, поэтому было принято решение ставить его в производство (говоря на профессиональном сленге, «лить продукт») по остаточному принципу. То есть если есть свободное оборудование и время. Так и происходило. Но если вдруг появлялся заказ на партию пива, производство сладкого напитка снова откладывали. Свою роль здесь сыграл тот факт, что компания – владелец бренда по условиям договора четко ограничивала размер наценки для компании-производителя. Между тем ввод напитка в портфель торгового представителя было бы перспективным шагом со стороны маркетологов. Компания наряду с сильными алкогольными брендами сразу получает и не уступающий им сильный безалкогольный бренд. Но на это пока не кого не интересовало.

Ситуация в корне изменилась, когда владельцы бренда сладкого напитка поставили украинской компании-производителю жесткие условия: увеличить долю рынка сладких напитков с 6% до 27%, к тому же увеличили наценку для этой компании на данный продукт. Явная выгода подогрела интерес к продукту, и теперь он постоянный гость продуктовых розничных сетей. Как грибы после дождя, выросла и реклама. Если до этого нечего было рекламировать, и поэтому рекламы не было, то сейчас в маркетинг-миксе используются даже нестандартные способы продвижения.

Постепенное «убивание» сильного бреда и перекладывание ответственности за это на плечи отдела продаж происходили и в одной из компаний – производителей майонезов. Владелец решил переименовать успешный бренд, который прочно закрепился на рынке, и создать новый, название которого совпадало с названием одной из рек, протекающих в этом районе. Отдел маркетинга не смел, сказать «нет», и полным ходом началась разработка логотипа, фирменного стиля, стандартов. Все сотрудники компании оценили данное название как глупую шутку. В действительности, речка, именем которой планировали назвать майонез, уже много лет была грязной и засоренной, а среди населения региона ее называли не иначе как речка-вонючка. Продавать такой продукт было бы не возможно. К счастью, эта идея так и осталась всего лишь в голове ее «родителя».

Но на этом приключения продукта не закончились. Когда завод полностью купили россияне, они опять попытались сменить название всех продуктов, которые он выпускал, на свои – российские. Что только ни делали его новые владельцы с прежней торговой маркой: ставили на новый продукт цену ниже, чем на старый, уменьшали количество поставок товара в одну торговую точку, проводили дорогие акции по стимулированию продавцов, предоставляли огромные бонусы супермаркетам. Но в чужой монастырь со своим уставом, не зная тонкостей рынка, лучше не лезть. И очередной продукт с большим рекламным бюджетом скисал на полках и засаливался в прайс-листах отдела продаж. Сам по себе он был таким же, как прежний, только под другим названием. Только через 3 года «гнобления» прибыльного продукта, после понесения миллионных убытков и испорченных отношений с дистрибьюторами компания решила вернуться и поддержать прежнею торговую марку, которая была прибыльна без рекламной компании и вкладывания средств на продвижение.

Лак закончился, гольф надоел

Безусловно, в Украине есть компании, где специалисты по маркетингу регулярно работают в тандеме с менеджерами по продажам. Они совместно делают сторчек (mistery shopping), проводят анализ работы торговых точек (проверка ассортимента, доли ветрены, согласование позиций). Маркетологи получают информацию непосредственно с полей, сотрудничают с отделом продаж. Натяжение между разными службами устраняется за счет формирования горизонтальных связей. При наличии такого взаимодействия отдел маркетинга может получить достаточно большой объем полезной информации. Торговые представители – источник ценного фактического материала о реальной ситуации на рынке, поскольку данные различных исследований и отчетов по тем или иным причинам иногда оказываются неточными. Благодаря постоянной программе стимулирования обмена опытом они активно делятся информацией с отделом маркетинга. Все решения проходят о мерчендайзера до национального менеджера. В Украине таких компаний не много, до 1%. Среди тех, кто занимается продуктами питания можно отметить такие компании как Philip Morris, Индустриальные и дистрибуционные системы (ИДС), Nestle. Компании предлагают отделам продаж различные варианты продвижения продукции, проводят фукс-группы. Они активно используют прием временной ротации. Он заключается в перемещении сотрудников отдела маркетинга в отдел сбыта, на полевую работу, и соответственно, наоборот, на определенный период. Это дает возможности представителям отдела продаж  реализовать собственные идеи в сфере маркетинга хотя бы в пределах своего региона, предоставьте шанс принимать участие в распределении средств на эти цели. Поэтому очень многие проблемы, которые возникают в отделах сбыта и маркетинга в процессе взаимодействия, решаются быстрее и легче. Каждый сотрудник компании знает, какой бюджет отдела маркетинга, а сотрудники отдела маркетинга в свою очередь владеют информацией о том, какие планы поставлены перед менеджерами по сбыту, осведомлены о планах продаж отдельных продуктов в том или ином регионе.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.196 сек.
Яндекс.Метрика