Статьи Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта «Магнит» хочет стать крупным дистрибутором Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 годуСтатья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur» Нужно стараться делать шедеврыО том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен Интервью Лента новостей Более 60 женщин планируют подать в суд на Google из-за завышенных зарплат у мужчинМировой финал Global Management Challenge 2019 пройдет в России«Мегафон» станет единственным владельцем «Евросети»Магазин игрушек Disney появится в России осенью 2017 годаВ Castorama придумали интерактивные обои, рассказывающие детям сказки |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Управление акционерной стоимостью компании – план на 2009 годРоман Борисов, Илья Борисовский Источник: E-xecutive добавлено: 12-02-2009
просмотров: 13285 Даже если ваша компания не собирается завтра же менять владельца, ее акционерная стоимость – далеко не праздный вопрос для вас. От нее зависит, насколько легко фирма, например, может получить инвестиции. Кроме того, этот показатель отражает эффективность организации – его расчет поможет держать корпоративные изменения под контролем. О том, как управлять акционерной стоимостью компании, рассказывают профессиональные финансовые консультанты Роман Борисов и Илья Борисовский.
Почему компании должны ориентироваться в качестве основной цели своей деятельности на рост акционерной стоимости? Многие скажут: «Мы не собираемся продавать бизнес, особенно в условиях кризиса, когда предложения с адекватной ценой практически отсутствуют. Зачем нам ориентироваться на акционерную стоимость? Лучше сосредоточиться на эффективности текущей деятельности, на проблемах ликвидности». Хотя о текущих проблемах забывать, конечно же, нельзя, и вопросы ликвидности важны сегодня, как никогда, дальновидные руководители, тем не менее, должны управлять акционерной стоимостью своего бизнеса, так как за рецессией всегда следует подъем экономики. Приведем ряд аргументов в пользу «акционерной стоимости фирмы»Во-первых, акционерная стоимость компании дает интегральную оценку привлекательности компании для инвесторов, что особенно актуально в условиях кризиса при ограниченной доступности банковских кредитов как источника финансирования. В самом простом варианте акционерная стоимость компании – это то, за сколько потенциальный инвестор готов приобрести компанию или существенную долю в ней, исходя из ожиданий отдачи на вложенные инвестиции. Она отражает и эффективность текущей деятельности компании, и денежные потоки, генерируемые компанией, и риски бизнеса, и реальную стоимость активов компании. Поэтому все, что происходит в компании, отражается на ее акционерной стоимости. Во-вторых, к использованию акционерной стоимости компании в качестве критерия эффективности бизнеса подталкивает неопределенность будущего и изменения интересов самих собственников бизнеса. Мероприятия, направленные на рост акционерной стоимости бизнеса, – это и мероприятия по повышению его ликвидности. Поэтому в случае возникновения угроз или возможностей более выгодного инвестирования собственник может всегда продать бизнес по понятной рыночной цене. В-третьих, в российской экономике сейчас идет консолидация активов в руках крупных игроков. Ускорение этому процессу придаст кризис. Поэтому понимание своей акционерной стоимости и механизмов ее повышения дает преимущество перед другими игроками на рынке в получении наиболее выгодных условий от стратегических инвесторов. Что необходимо для определения акционерной стоимости компании? И что нужно делать, чтобы ею управлять?Во-первых, надо выбрать метод определения акционерной стоимости компании. Во-вторых, надо сформировать финансовую модель компании, которая позволит: (1) определить ключевые драйверы акционерной стоимости, (2) определить целевое значение акционерной стоимости и поставить задачи, направленные на достижение целевого значения акционерной стоимости компании, (3) представить их в виде KPI. В-третьих, (1) согласовать инициативы подразделений, направленные на достижение задач по увеличению акционерной стоимости компании, (2) закрепить их в виде KPI. В-четвертых, закрепить инициативы в виде план мероприятий по компании, указать в нем сроки и ответственных, организовать регулярный контроль исполнения установленных KPI. Существует несколько подходов к оценке стоимости компании: (1) метод дисконтированных денежных потоков, (2) метод бенчмаркинга (использования мультипликаторов фирм-аналогов), (3) метод оценки активов. У каждого из этих методов есть свои преимущества и недостатки. Метод дисконтирования денежных потоков имеет под собой прочную теоретическую основу. Трудность его применения заключается в правильном выборе коэффициента дисконтирования и корректности определения будущих денежных потоков. Метод оценки активов приемлем в ситуации, когда у компании имеется значительное количество активов, легко реализуемых по рыночным ценам. Однако данный метод не принимает во внимание ту часть стоимости компании, которая связана с наличием возможностей роста. Наиболее популярен на практике метод использования мультипликаторов компаний-аналогов. Как правило, используют коэффициент-мультипликатор по EBIT (прибыль до налогов и процентных платежей). Алгоритм его применения достаточно прост. Сначала вычисляем коэффициент соотношения стоимости бизнеса компании-аналога (для сравнения берутся сопоставимые по выручке публичные компании из отрасли, в которой работает оцениваемая компания) к годовому значению EBIT. Затем этот коэффициент умножается на достигнутую за последний год сумму EBIT оцениваемой компании. Из полученной суммы вычитается стоимость долговых обязательств и добавляется стоимость денег и денежных эквивалентов, имеющихся у компании. Получается акционерная стоимость компании. Определим теперь посредством финансовой модели ключевые драйверы акционерной стоимости и задачи по увеличению акционерной стоимости компании в виде KPI. При определении акционерной стоимости компании на основе соотношения стоимости бизнеса к годовому значению EBIT компаний аналогичных оцениваемой по роду деятельности и годовой выручке компания может управлять выручкой и EBIT. Причем достигнутая компанией выручка влияет на выбор коэффициента-мультипликатора по EBIT компании-аналога и на величину EBIT. Рассмотрим теперь модель формирования выручки и EBIT более подробно. EBIT = (SAL – COGS – VС – FС)
= SAL0 * (SAL / SAL0) – SAL0 * (COGS / SAL0) – SAL0 * VC / SAL0 – FC
= SAL0 * (SAL / SAL0 – COGS / SAL0 – VC / SAL0)– FC, Для целей управления выручкой и EBIT в качестве KPI выделяем выручку от реализации в ценах базового прайс-листа (SAL0), коэффициент отношения выручки от реализации в отпускных ценах к выручке от реализации в ценах базового прайс-листа (SAL / SAL0), коэффициент отношения стоимости реализованных товаров и услуг к выручке от реализации в ценах базового прайс-листа (COGS / SAL0), значение переменных расходов на рубль выручки (VC / SAL0), величину постоянных расходов (FC). Ответственность за SAL0, SAL / SAL0 несет коммерческое подразделение компании, за COGS / SAL0 – подразделение, отвечающие за закупку, за VC / SAL0, FC – подразделения компании согласно их зонам ответственности. Порядок управления SAL0, SAL / SAL0, COGS / SAL0 фиксируется в коммерческой политике компании, VC / SAL0, FC – в регламентах по бюджетированию и управленческому учету. Степень влияния компании на SAL0, SAL / SAL0, COGS / SAL0, VC / SAL0, FC разная. Наиболее управляемый из представленных факторов – выручка в ценах базового прайс-листа (SAL0). SAL0 зависит от способности компании покрыть потребности в основном и оборотном капитале для достижения последней. Потребности компании в основном и оборотном капитале могут быть определены как NA = (WCR + NFA) = (ND + E), Как следует из формулы, возможности компании по покрытию потребностей в основном и оборотном капитале определяются принятым в компании граничным значением заемных и собственных средств: NA = (ND + E) = E * EM, В качестве KPI управления финансированием компании примем Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (ND / Е). Как правило, данный показатель вместе с дивидендной политикой утверждается советом директоров по представлению менеджмента компании. Потребность компании в основном и оборотном капитале определяется как NA = (WCR + NFA) = (CASH + AR + INV + OCA) – (AP + OCL) + NFA = (CASH + SAL / RTR + COGS / ITR + OCA) – (COGS / PTR + OCL) + NFA = (CASH + (SAL0 * (SAL / SAL0)) / RTR + (SAL0 * (COGS / SAL0)) / ITR + OCA) – ((SAL0 * (COGS / SAL0)) / PTR + OCL) + NFA, Как следует из формулы, потребность в оборотном капитале зависит от эффективности использования активов и управления пассивами компании (оборачиваемости таких активов и пассивов как AR, INV, AP) и размера выручки в ценах базового прайс-листа SAL0. Эту формулу можно преобразовать, определив величину достижимой выручки через существующие возможности по привлечению заемного финансирования и оборачиваемости AR, INV, AP. SAL0 = (E * EM – CASH – OCA + OCL – NFA) / ((SAL / SAL0) / RTR + (COGS / SAL0) / ITR – (COGS / SAL0) / PTR). Таким образом, в качестве KPI эффективности использования активов и управления пассивами компании мы можем выделить: оборачиваемость дебиторской задолженности (RTR), оборачиваемость товарно-материальных запасов (ITR), оборачиваемость кредиторской задолженности (PTR), соотношение заемных и собственных средств (ND / Е). Таблица 1. Набор KPI для управления акционерной стоимостью компании
Таким образом, факторы роста стоимости компании делятся на несколько групп (драйверов стоимости):
Каждая из этих групп объединяет набор структурированных показателей, влияющих на стоимость компании. Управление такими показателями и позволяет формировать стоимость компании. В общем виде схема управления такими показателями строится по принципу иерархии: 1. Задачи по росту акционерной стоимости, представленные в виде KPI 1.а Инициативы по росту акционерной стоимости от ответственных подразделений 1.а (i) Действия и ключевые показатели эффективности (в виде KPI) Разберем управление на примере задачи «Увеличение выручки от реализации в ценах базового прайс-листа (SAL0) на 5%». Задача делится на подзадачи: увеличение объема продаж, рост выручки за счет изменения структуры продаж, повышение цен на реализуемую продукцию. Подзадачам должны быть сопоставлены инициативы по их достижению, определены измеримые критерии их выполнения (пример дан в Таблице 2). Таблица 2. Пример набора KPI для управления показателем «Выручка от реализации в ценах базового прайс-листа (SAL0)» В таблице приводится именно пример набора KPI, поскольку в подавляющем большинстве компаний этот набор будет другим. Более того, одни и те же показатели будут иметь различные приоритеты в разных компаниях. При этом нужно учесть, что все инициативы направлены либо на увеличение возможностей компании, либо на снижение рисков. К примеру, для достижения задачи «сосредоточение на наиболее крупных и высокодоходных клиентах» могут быть приняты инициативы, характеризующиеся следующими KPI:
Обратим внимание, что первая инициатива направлена на получение компанией дополнительных доходов от повышения объема продаж высокомаржинальной категории клиентов (категории А). Вторая инициатива ограничивает риски компании, связанные с дебиторской задолженностью по клиентам категории B. Каждая из этих инициатив дает свой вклад в акционерную стоимость компании (Таблица 3). Таблица 3. Пример формы для фиксации вклада утвержденных инициатив в увеличение акционерной стоимости компании
В итоге получается структурированный набор KPI, связанный с моделью оценки акционерной стоимости компании, с одной стороны, и с инициативами по улучшению, с другой стороны. То есть, мы получаем целостную систему управления, ориентированную на повышение акционерной стоимости компании. Как управлять с помощью данной системы? Сначала, мы должны определить, какие факторы роста стоимости будут наиболее значимыми в будущем году. Это достаточно нетривиальная задача, зависящая от многих факторов. Влияние факторов роста стоимости оценивается индивидуально для каждой компании, исходя из рыночных условий, особенностей отрасли и специфики деятельности компании. Принято выделять первостепенные, второстепенные и малозначимые факторы. Такая классификация реализуется относительно просто. Затем необходимо составить план действий компании на год. В этом плане должны быть приведены все основные инициативы, которые предполагается реализовать в будущем, сроки их осуществления, ответственные за реализацию каждой инициативы. Когда план мероприятий разработан и утвержден, необходимо организовать регулярный контроль исполнения установленных целевых показателей. Своевременное выявление и устранение отклонений является ключевым моментом для успешного достижения поставленных целей. Популярные статьи по теме:
↑ Наверх |
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а Поиск
|