17 апреля 2024 г. Среда | Время МСК: 14:41:29
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

«Кризисное» бюджетирование



добавлено: 20-02-2009
просмотров: 8019
Финансовые проблемы, по вполне объяснимым причинам возникшие сейчас у большинства компаний, заставляют искать новые способы спасения бизнеса. Одной из «пилюль», которая способна помочь сохранить «здоровье» коммерческой структуре, является гибкое бюджетирование.

Не будет преувеличением сказать, что кризис изменил многое в деятельности коммерческих организаций. Исключением не стали и прогнозы по бюджетам будущих периодов. В эпоху экономической стабильности еще можно было с уверенностью предположить, что если, например, выручка за первый год работы составила 1 миллиард рублей, а в следующем – 2 миллиарда, то еще через год она вырастет, по крайней мере, еще на один миллиард. Теперь, когда очередной годичный доход компаний наверняка будет меньше чем по итогам прошедших 12 месяцев, наивно строить планы исходя из позитивных трендов, но и закладывать в планы ежегодное двукратное сокращение выручки ни одному владельцу бизнеса не захочется. Стало быть, стоит отказаться от бюджетирования, основанного на принципе «от достигнутого», перейдя к использованию «нулевой базы», или так называемой концепции zero based budgeting.

Проще говоря, при прогнозировании бюджета следует исходить из того, сколько товаров и услуг реально продать в следующем году с учетом текущей ситуации на рынке и без учета показателей предыдущих периодов. Пересчету необходимо подвергнуть также необходимые для достижения планов ресурсы и существующие расходы. Это один из важнейших принципов нулевого бюджетирования.

Ежемесячный аврал

Что касается внесения корректировок в «плавающий» бюджет, то здесь все зависит от скорости поступления данных, а также от принятой в компании периодичности проведения мониторинга. В докризисных условиях организации, уверенной в сделанном на год прогнозе, заложившей серьезную аналитическую основу, стабильно функционирующей, не было необходимости пересматривать бюджет чаще чем раз в год. Но есть компании, которые даже в спокойное время перестраховываются и считают необходимым пересматривать бюджет ежемесячно.

В обстановке же финансовой нестабильности, по мнению экспертов журнала «Консультант», минимальной потребностью предприятия является ежемесячное планирование и ежеквартальный пересмотр бюджета. Оптимальным же вариантом станет корректировка главного финансового документа фирмы, осуществляемая раз в 30 дней. Также большую, чем прежде, значимость обрел управленческий учет, то есть сбор информации о производстве и продажах.

Формула № 1

Заметим, что при планировании бюджета никак нельзя забывать о фундаментальных макроэкономических факторах. Кроме того, следует обязательно принимать в расчет оценки авторитетных экспертов. Так, если у компании просто нет надежной аналитической модели, по которой можно рассчитать объем спроса в следующем году, стоит воспользоваться известным из теории управления проектами методом PERT. Оценки специалистов группируются на наиболее вероятные оптимистические и пессимистические, после чего усредняются по формуле:

PERT = (P + 4 х M + O) : 6, где

P – это пессимистическая оценка, M – реалистическая, а O – оптимистическая.

Открытая «вакансия»

Стоит также отметить, что в нынешней ситуации одним из главных направлений деятельности топ-менеджмента организаций должно стать управление дебиторской задолженностью. На решение этой задачи должны быть нацелены лучшие специалисты компании. Как известно, сбор такой задолженности даже в «безоблачной», с точки зрения финансов, обстановке является проблемой. Что уж говорить про нынешние времена, когда самые надежные, казалось бы, контрагенты, к числу которых можно отнести крупные торговые сети, туристические фирмы и компании, предоставляющие розничные услуги, стали нарушать условия ранее достигнутых соглашений. Разумеется, это негативно сказывается на стабильности бюджета организации.

В свою очередь нельзя дать никаких единственно верных рекомендаций относительно сокращения расходов на персонал как стабилизирующего финансовое положение компании фактора. Очевидно, что многие предприятия идут сейчас на сокращение штата, стараясь сохранить в нем ценные кадры и избавиться от «балласта». Широкое распространение получил принцип «незаполнения» вакансий, кто-то предпочитает выплачивать компенсации, заставляя уходить сотрудников. Но при всем при том нельзя назвать тот или иной подход к «персональному» сокращению расходов бюджета оптимальным. Для каждой отрасли выход из ситуации может быть своим, особенным, лучшим.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: [email protected]
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2024, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.098 сек.
Яндекс.Метрика