Или ты эффективный, или ты мертвый

• Как определить эффективность работы каждого сотрудника и повысить производительность труда
• Как корректировать планы продаж в условиях постоянных изменений на рынке
• Какими методами в компании «Ауди Центр Таганка» поддерживают лояльность клиентов
• Как Генеральному Директору сплотить коллектив во время кризиса и заразить сотрудников энтузиазмом
• Какие изменения в управленческой структуре компании «Ауди Центр Таганка» позволяют ей сейчас работать более эффективно

Занимаясь повышением эффективности, не забывайте об инновациях: разрабатывайте новые продукты, услуги, применяйте новые подходы в отношениях с клиентами. Эффективность, достигнутая сокращениями, спасет на короткий период. Сначала ты сжимаешься, как пружина, но дальше, чтобы пружина распрямилась, нужен будет рывок, а это возможно лишь за счет новых подходов, новых услуг. Поэтому Генеральному Директору сейчас необходимо оптимизировать бизнес-процессы, создавать условия для роста производительности труда и в то же время привносить в компанию что-то новое.

Вообще, кризис действует как мотиватор: я даже могу сказать ему спасибо. Именно кризис заставил меня и моих коллег иначе взглянуть на те вещи, на которые мы раньше не обращали внимания.

От худшего будем освобождаться всегда

Как только мы почувствовали на себе кризис, первым делом просчитали эффективность каждого сотрудника по четырем показателям:

• сколько он нам дал в прошлом году выручки;
• сколько – валовой прибыли;
• сколько – чистой прибыли;
• каковы были издержки на этого сотрудника.

По результатам оценки в период с октября по декабрь 2008 года мы сразу сократили 20% персонала, впервые за время существования компании. Конечно, коллектив обновляли и раньше, но, когда рынок рос, на неэффективных сотрудников обращали меньше внимания, основное время тратили на набор людей и их обучение.

После сокращений я провел общее собрание, на котором сказал своим сотрудникам: «Вот, мы перышки почистили, теперь в этом составе будем работать, выживать и стремиться быть лучшими. Но знайте: от худшего будем освобождаться всегда». Отныне мы будем измерять эффективность ежемесячно, чтобы каждый человек больше зарабатывал и меньше тратил – как спортсмен, который не позволяет себе съесть сладкого и набрать лишних полкилограммчика. Мы стали строже следить за выполнением показателей. Раньше увольняли человека, если он в течение двух кварталов не выполнял плана. На растущем рынке можно было дать работнику шанс «дотянуть», но сейчас мы предупредили всех сотрудников, что за невыполнение плана в квартале – увольнение и что «второго шанса» не будет. Но даже в таких случаях я всегда говорю человеку: «Это не ты нам не подошел, а мы тебе не подошли. Эта компания не твоя. Найди свою компанию, и у тебя все будет хорошо».

Мы изменили систему оплаты труда менеджеров. Раньше у нас было так: 50% – постоянная часть, 50% – переменная; сейчас постоянная часть составляет всего 20%. Мы расширили круг обязанностей каждого работника, а на некоторых участках сделали людей взаимозаменяемыми, чтобы дать им возможность больше вырабатывать и, соответственно, зарабатывать (это практически сразу повысило производительность труда). Могу сказать, что такие жесткие меры подействовали на сотрудников положительно и оздоровили коллектив.

Мы должны занимать сторону клиента и смотреть, что ему интересно

Сегодня мы вспоминаем кризис 1998 года. И хотя автомобильный рынок того времени и 2009 года – небо и земля, мы все равно учитываем прежний опыт. Только адаптируем его к сегодняшней действительности.

В 1998 году мы только вышли на рынок. Наша главная задача была выстроить долговременные отношения с клиентами (кроме нас, было еще пять дилерских центров). Поэтому мы сделали ставку на постпродажное обслуживание. Выводили на рынок новые услуги. Например, устраивали акции: какой-то вид работы осуществляли бесплатно. В мае, скажем, предлагали бесплатно провести диагностику ходовой части. После чего один из десяти клиентов благодарил и ехал к дяде Васе менять рычажок, а девять человек говорили: «Спасибо – исправьте». Вот мы и получили девять клиентов! В следующем месяце бесплатно проводили диагностику двигателя, потом пришло лето, начал лететь тополиный пух – проводили диагностику кондиционера. Так мы привлекали и удерживали клиентов в течение почти двух лет.

Сегодня мы должны занимать сторону клиента и следить за его интересами. Поэтому мы решили выпустить антикризисную карточку на 2009 год для автовладельцев так называемого второго сегмента (чьи машины старше четырех лет). Мы понимаем: именно этим клиентам будет сложнее всего. Карточка предполагает пакет услуг, которые касаются как ремонта автомобилей (чтобы они не поехали их ремонтировать в гаражные авто­ремонты), так и замены старых машин на новые. Скидка на работы и услуги для держателей такой карточки – 20%.

Цельтесь выше – попадете в десятку

Нам пришлось пересмотреть планы: в октябре мы запланировали, что продажи в 2009 году должны быть на уровне 2008 года, но потом поняли, что это невозможно. Составили еще три плана (второй, третий и четвертый – самый кризисный). Для каждого из них определили бюджет. Сейчас работаем по третьему плану. Мы по-прежнему применяем в системе планирования метод трех периодов1, но теперь решили, что 2009 год будем сравнивать не только с 2008-м, но и с 2007 годом. Почему? 2007-й был годом роста рынка, 2008-й – годом перелома (восемь месяцев рынок рос, а в конце года наступила стагнация), а 2009-й – год кризиса. Вот мы и будем каждый месяц текущего года сравнивать с тем, что было год и два назад, чтобы понять, где мы находимся сейчас. Так же будем строить и планы продаж на кварталы.

Кстати, в IV квартале 2008 года нам удалось не только удержать долю рынка, но даже «откусить» у других полпроцента. В январе тоже повезло, потому что Audi не поменяла рублевые цены на машины и январский план по продаже автомобилей мы перевыполнили в два раза – вместо 43 продали 83. Таких продаж в январе у нас за десять лет работы еще не было! По нормо-часам по станции тоже перевыполнили план (на 298 нормо-­часов). Конечно, после этого мы сразу немного изменили планы на февраль и март. И все же мы понимаем, что завтра будут новые цены и будет привыкание к ним клиентов, что в этом году будет продано меньше автомобилей, чем в прошлом, и маржинальная прибыль с объема продаж будет меньше. Поэтому мы запланировали восполнить доходы, которые потеряем от продажи новых машин, за счет продаж автомобилей с пробегом и за счет расширения зоны сервисного обслуживания (для этого переводим часть работников в ночную смену).

План, конечно, очень напряженный, но он показывает, что за счет перераспределения ресурсов мы сможем стать более эффективными. Даже в сложные времена нужно ставить амбициозные цели. Если ты продавал на рынке 100 тонн материала, а твои конкуренты – 90 или 95 тонн, а сейчас все стали продавать по 10 тонн, то ты продай 11. Я всем своим коллегам говорю: «Цельтесь выше – попадете в десятку. Будете целиться в десятку – попадете в девятку или восьмерку».

Время перейти на ручное управление

Сейчас Генеральному Директору нужно ежедневно проводить мониторинг ситуации. Вот почему я полностью перешел на ручное управление. В конце каждого рабочего дня у меня на столе лежит листок с цифрами. Я сравниваю плановые и фактические продажи, оцениваю ежедневную выручку, анализирую тенденции. Запустили рекламную кампанию – смотрю, кто звонит, кто пришел, какие вопросы задают, какая динамика. Если раньше я все это анализировал еженедельно, то сейчас ситуация требует ежедневного контроля. Я стал больше общаться с клиентами, ежедневно сам продаю машины. Конечно, изучаю ситуацию внутри коллектива, потому что изменилась система мотивации, изменились условия.

Кроме того, кризис заставил меня иначе взглянуть на мелкие расходы. На перспективном рынке основная задача руководителя – инвестировать в дальнейшее развитие компании. И он не обращает внимания на тысячи рублей, потому что измеряет все миллионами. Но сейчас я досконально изучаю все цифры, все счета. Часть расходов мы просто запретили. Считаю, что каждый руководитель в годы кризиса должен рассматривать издерж­ки вплоть до копеечных расходов, как бы трудно это ни было. Это учит систематизировать расходы и дает эффект оздоровления бизнеса.

Каждый месяц продавайте по «броневику» – и все будет хорошо!

Сейчас особенно важны драйв и энтузиазм в работе команды. Если же сотрудники не понимают сути изменений, которые проводит лидер, и начинают их тихо саботировать, одновременно боясь быть уволенными, – это угроза для бизнеса. Поэтому я все время говорю сотрудникам: «Вы же ездите по Шоссе Энтузиастов?2 Ну вот и вы должны быть полны энтузиазма!». В период кризиса руководителю надо больше хвалить сотрудников, говорить им добрые слова, даже если и не все в работе ладится. Недавно ко мне приходил начальник отдела продаж утверждать зарплату. Он был единственным, кто не выполнил своих KPI. Я знаю, что отдел пережил реструктуризацию, что один из продавцов сломал ногу (месяц его не было на работе, и некем было его заменить). Смотрим: в целом финансовые показатели отдела выполнены очень достойно. Конечно, некоторые KPI не были достигнуты, но я принял решение поддержать этого работника, потому что он со своим отделом продал бронированную Audi А8, а это событие! Я ему сказал: «Здорово, так держать! Каждый месяц продавайте по «броневику» – и все будет хорошо!».

С началом кризиса я ввел два новых метода во­одушевления людей. Первый: по понедельникам выбираю интересное высказывание известного человека и рассылаю его сотрудникам. Сейчас одно из моих любимых – фраза основателя фирмы Gillette Кинга Кэмпа Жиллетта. Он сказал: «Менеджер должен давать результат или искать новую работу. Никаких компромиссов». Теперь эту фразу я часто повторяю сотрудникам, спрашивая: «У тебя бритва «Жиллетт» есть? Ты бреешься утром?» – «Да, бреюсь». – «Ну вот: теперь каждое утро вспоминай фразу главы компании Gillette». Очень действует!

И второе нововведение: каждую неделю я рассылаю описание превосходной работы какого-то сотрудника. Например, двое работают в разные смены на одном участке, один заболел, а второй всю неделю выходит на работу – и за себя, и за него. Или еще случай. Недавно ко мне пришел мастер кузовного цеха и говорит: «Я решил приходить на работу на час раньше – к восьми, чтобы успеть распределить работу между своими сотрудниками». И я в еженедельной рассылке рассказываю, кто у нас герой компании. Это позитивно влияет на людей.

Произошли нововведения и в группе компаний: если раньше каждый директор дилерского центра получал бонусы и премии только за свои результаты, то с 1 января 2009 года все Генеральные Директора дилерских центров завязаны на общий результат. Потому что если у тебя все хорошо, а остальные завалили план, то может пострадать вся группа. Теперь мы стали больше общаться, обмениваться новыми идеями, делиться проблемами и успехами.

Обучение и самообучение – основные задачи каждого менеджера

Если менеджер не занимается саморазвитием, то завтра у него будет кризис в голове. С такими нам не по пути. Основная задача сейчас, как я говорил, сжаться, как пружина, и как только появится возможность, выстрелить быстрее всех. Поэтому у нас есть правило: каждый руководитель ежемесячно проводит занятия со своими сотрудниками.

Сейчас многие компании урезали бюджет на обучение. Но во время кризиса опасно вариться в соб­ственном соку: ты можешь просто вовремя не увидеть тенденций. На мой взгляд, в России менеджеры не очень любят учиться у тех, у кого нужно. Мы больше говорим о каком-то русском характере, о русской душе и о чем угодно, только чтобы не учиться. Самообучающиеся организации – это конкурентное преимущество, которое перенять вообще нельзя. Это должно быть в системе. Идеальный вариант, ко­гда каждый сотрудник сам обучается, сам находит для себя стимулы и сам себя контролирует.

У нас, к примеру, ежегодно проходит оценка сотрудников по компетенциям. Руководитель сам определяет, чего ему не хватает, в каком направлении он должен развиваться. В конце года я встречаюсь с каждым директором и наряду с разбором его KPI мы говорим о тех компетенциях, которые он приобрел, и о тех, над которыми нужно поработать (обычно их одна-две). Я записываю все в специальную тетрадь и в течение года наблюдаю, как человек над собой работает (cм. Исполнительность и эмоциональность важны как никогда).

Любая цель должна быть обеспечена ресурсами

Сегодняшний кризис развалил тысячи компаний, даже те, у которых было устойчивое положение. Пример – компания «Инком-авто». Она входила в пятерку самых крупных быстроразвивающихся компаний. Набрали кредитов и не смогли на пике продаж реализовать контрольный пакет акций другому инвестору, в итоге – банкрот. Не уследили за финансовым рычагом: собственные средства оказались минимальными, а кредитный портфель – максимальным. Поэтому сегодня я стал обращать больше внимания на товарные запасы, на коэффициент оборачиваемости товара, на дебиторскую задолженность для того, чтобы финансовые показатели у нас были в норме. Любую цель нужно обеспечить ресурсами.

Бизнес сегодня должен быть сбалансирован как никогда. Легко добиваться выполнения только одного показателя. А вот попробуй охватить целый спектр – и финансы, и бизнес-процессы, и персонал! Поэтому я советую менеджерам мысленно подняться на вертолете и посмотреть на проблему сверху. Когда стоишь в лесу, видишь лишь несколько деревьев. А вот с высоты можно увидеть все: где дерево, где куст, где дубовая роща, а где сос­новый бор. Охвати взглядом целое – тогда тебе будет легче принимать правильные решения.

Что ж рынок к нам не приходит?

Сегодня можно сделать бизнес эффективнее за счет изменения управленческой структуры. Мы должны быть гибкими, должны даже быть приспособленцами, хоть это и плохое слово. Сейчас действительно нужно приспосабливаться к обстоятельствам и условиям рынка. Иначе рынок пойдет в одну сторону, а мы со вчерашней структурой – в другую и будем думать: «Что ж это рынок к нам не приходит?».

Мы, например, чтобы ускорить прохождение управ­ленческих решений, убрали одно линейное звено. Начальников некоторых отделов направили вниз – на инженерные и менеджерские должности. Конечно, люди говорили: «Я начальник отдела, раньше только руководил продавцами, отвечал за показатели, а теперь должен еще и продавать». Один даже подал заявление об увольнении, я его подписал, а он через три дня вернулся, сказал, что хорошо подумал и берет заявление обратно. В результате этот человек в январе показал феноменальный результат по продажам! Как только мы поймем, что кризис миновал, мы с легкостью вернем это звено на место, так как все бизнес-процессы отлажены.

Кроме того, работники на станции стали работать по графику «четыре через четыре» вместо «два через два». Мы понимаем, что на четвертый день человек устает, но ведь потом у него четыре дня отдыха! По итогам января поняли, что этот график нужен в первую очередь клиентам: повысилось качество ремонта автомобилей, а сроки сократились. К тому же практически не стало «переходных» машин (раньше на пересдаче смены терялась взаимосвязь, упускались какие-то важные моменты). Теперь один сотрудник ремонтирует машину от и до. Мы еще немного подкорректируем этот график и сделаем его постоянным. Когда почувствуем, каков рынок и какова реакция на новые цены, то изменим, возможно, еще какие-то бизнес-процессы.

Кризис – хорошее время для оправданий, но оправдания сейчас никому не интересны

Сегодня возрастает цена любой ошибки. Но лучше ошибиться и пойти дальше, чем не принять решения и не приобрести этого опыта. Не говорите: «У меня все так плохо, и я ничего не делаю, потому что кризис». Кризис – хорошее время для оправданий, но оправдания сейчас никому не интересны. А вообще, мне нравится выражение Уинстона Черчилля относительно кризиса. Однажды у него спросили: «Чем отличаются оптимисты от пессимистов?». Он ответил: «Пессимисты во всем видят проблему, а оптимисты в любой проблеме видят возможности». Вот сейчас, в годы кризиса, наступают времена возможностей. Смотрите на конкурентов, подмечайте их ошибки, заполняйте те ниши, из которых они, возможно, уйдут. От того, как Вы реализуете свои возможности сейчас, зависит, каким будет успех Вашей компании после кризиса. А ведь за ним обязательно последует подъем – в это надо верить и на это надо работать! ?