1 декабря 2020 г. Вторник | Время МСК: 20:09:00
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Давайте понимать и правильно общаться



Александра Сычева
Источник: E-xecutive
добавлено: 17-04-2009
просмотров: 7055
Менеджер должен развивать и продвигать своих сотрудников. Но в реальности руководители не часто так поступают. Они не стремятся понять подчиненных, они не умеют развивать и боятся продвигать. Потому что зачем готовить конкурента? Как расти самому и не терять «взращенные» бесценные кадры? Читайте интервью E-xecutive!

Якко ВрижландМенеджер и его сотрудники. Руководитель должен помогать подчиненным, развивать их и продвигать, но на деле многие начальники теряются и теряют контакт со своими подчиненными. Причины самые разные – незнание, неумение и собственные страхи. Как же научиться грамотно управлять своими сотрудниками, не забывая при этом и о себе? Об этом E-xecutive решил спросить Якко Врижланда, руководителя европейского направления «Формирование и развитие талантов» компании Hewitt Associates, Нидерланды.

В течение последних лет Якко Врижланд работал над внедрением крупномасштабных систем управления и улучшением рабочих процессов в Hewitt Associates. Он разработал и внедрил новшества в системе управления эффективностью деятельности и создал новые методы управления талантами. Прежде чем придти в Hewitt, он работал консультантом по вопросам человеческого капитала в компании Deloitte Consulting.

E-xecutive: Много говорят о том, что менеджер должен воспитывать своих подчиненных, но сам менеджер ведь тоже должен расти…

— Практика показывает, что отдача от менеджера будет значительно больше, если компании удастся передвинуть менеджера на более высокий качественный уровень.

E-xecutive: А каким образом можно поднять менеджера на более высокий уровень?

— В первую очередь, нужно помнить, что менеджеры – это тоже наемные работники. Так что все те методы, идеи и инструменты, которые применимы к рядовым сотрудникам, применимы также и к менеджерам. Позвольте мне привести пример. Компания занимается реализацией потребительских товаров, медицинских аппаратов, компьютерного и электронного оборудования. Возникает вопрос: если я менеджер по маркетингу, как мне развиваться? И что должна предпринять организация, чтобы сделать менеджера по маркетингу лучше?

Эту систему можно назвать «два-два-два». Если вы хотите стать ценным менеджером по маркетингу, вы должны поработать как минимум в двух производственных отделах компании, то есть вы должны обладать знаниями о потребительских товарах, или, возможно, о медицинских аппаратах или о компьютерном оборудовании. Вторые «два»: вам нужно поработать в двух функциональных сферах. Хорошо, что вы разбираетесь в маркетинге, но вы должны также иметь опыт работы, например, в финансовой или производственной сфере. И третье «два»: вам нужно поработать на двух рынках. Иногда это означает – в двух странах. Так что система «два-два-два» очень важна для менеджера.

Переходы внутри организации дадут вам тот опыт, который вы никогда не получите на своей основной работе. А, постоянно расширяя свой опыт, вы будете двигаться вперед, совершенствоваться, становиться все более хорошим специалистом. И таким образом вы станете более ценным кадром и в глазах работодателя.  

E-xecutive: Что именно менеджер должен знать о своих сотрудниках, чтобы быть уверенным в их высоком уровне?

— Вы хотите понять, откуда менеджер черпает информацию о своих сотрудниках? И как научиться это делать правильно? Прежде всего, нужно понять, что для менеджеров персонал – это, конечно, тоже важно и интересно, но это не главная их забота. Главное для них – это эффективность работы. Они постоянно задают себе вопрос: Делают ли мои сотрудники все возможное для успеха моей команды и для всей организации? Но не многие руководители понимают, что, повышая уровень персонала, они тем самым повышают и эффективность работы.

Поэтому мой совет менеджерам: если вы хотите улучшить свою работу, то наряду с другими моментами обращайте внимание на персонал. Чувствуют ли ваши сотрудники связь друг с другом? Что они думают о работе с вами? Порекомендуют ли они вас и компанию своим коллегам? Если я знаю, что уровень удовлетворенности моего персонала, например, 65% (что хорошо), или, может быть, 35% (что плохо), то каковы мои действия как менеджера? Как мы выяснили в ходе наших исследований, уровень лояльности зависит от широкого спектра факторов. Перечислю наиболее важные. Первое – возможность карьерного роста. Второе – это конкретный менеджер. Есть такая поговорка: люди приходят в компанию, а уходят от менеджера. Это наглядная иллюстрация того, какую важную роль играет менеджер в работе с персоналом. Знаю ли я, к чему стремится сотрудник, что он от меня ожидает? Как мой менеджер оценивает меня, и что он хочет, чтобы я делал? Есть еще несколько второстепенных факторов. Примечательно, что с течением времени размер зарплаты играет все меньшую роль, престает быть побудительным мотивом. Не так часто сотрудники уходят из компании, поскольку не получают достаточно денег, чаще их не устраивают перспективы или непосредственный руководитель.

E-xecutive: Многие руководители бояться брать в команду сильных сотрудников, потому что те могут занять их место. А как компания может бороться с такими страхами?

— Всегда есть кто-то рядом, кто может стать вашим конкурентом, если вы захотите, может занять ваше место, если вы уйдете. Если вы не помогаете ему развиваться, то все остальные сотрудники в вашей команде видят это. И о доверии сразу же можно забыть. Если вы смотрите на своих сотрудников как на потенциальных врагов, то вы вредите, прежде всего, самому себе и своей организации.

Некоторые из компаний, с которыми я сталкивался, даже штрафовали лидеров, которые не помогали развиваться сотрудникам из-за аналогичных страхов. Но с другой стороны, есть компании, которые практикуют принципиально другой подход: они никогда не предложат повышение сотруднику, не предложив сначала новую должность его менеджеру. Если вы – менеджер в такой компании, то вас назначили, потому что в вас верят. Поэтому вас не выгонят, если найдется кто-то более способный и более подходящий. Компания вас обучала, поддерживала, помогала эффективно исполнять ваши обязанности, и если кто-то еще учится, становится более эффективным и может претендовать на ваше место, то мы рассмотрим сначала именно вас, вашу кандидатуру на предмет того, готовы ли вы двигаться дальше по служебной лестнице.

Таким образом, если вы серьезно воспринимаете свои страхи, то вы уже проиграли. Идея заключается в том, чтобы искать новые возможности для каждого. Не ставить другого на свое место, не пытаться навредить кому-либо. Это не имеет смысла. Доверие – вот ключевое слово. Убедитесь, что другой достоин доверия, что он учится, идет вперед. Он будет делать свою работу, он будет в ней действительно хорош. Через три-четыре года он перейдет на другую должность. Все при этом выигрывают: и он, и вы, и компания.

E-xecutive: Должен ли менеджер искать в команде лидера и поощрять его как возможного наследника?

— Я считаю, что если вы – менеджер высшего звена, то вам нужно выявить двух людей (лучше всего в собственной команде, но это необязательное условие), людей, которые были бы наилучшими кандидатурами на ваш пост в случае вашего ухода. Многие не понимают, почему они должны растить преемников, зачем? А это лишь следствие, причина в том, что каждый топ-менеджер должен постоянно готовить себя к новым обязанностям, к более широкому кругу ответственности. Это его долг, и отсюда возникает необходимость в передаче знаний и подготовки наследников. Подумайте: вас никогда не повысят, если вас будет некем заменить.

E-xecutive: Отмечая молодого специалиста как сотрудника с большим потенциалом, можно подтолкнуть его к уходу в другую компанию на более высокий пост. Возникает дилемма: нужно и мотивировать, и удерживать сотрудников. Что же делать компании?

— Многие компании в Европе и в США сталкиваются с той же проблемой. У вас есть сотрудник с большим потенциалом, вы хвалите его, а он находит лучшую работу в другой компании.

Прежде всего, в конце дня руководитель обязательно должен говорить талантливым сотрудникам, что у них большой потенциал. Потому что те, у кого есть такой потенциал, должны осознавать, что у них он есть. Хорошо, если сотруднику скажут, что в будущем он станет лидером европейского масштаба. Если этого не делать, ваш талантливый работник не поймет своих возможностей и никогда не станет действительно ценным сотрудником. Но не нужно превращать эти действия в рутину. Руководителям нужно внимательно относиться к тому, что, когда и кому говорить. Потому что если люди талантливы, то к ним нужно относиться по-другому, и не просто говорить, а делать для них что-то. Может быть, послать их на программу МВА или дать им наставника из числа топ-менеджеров. Нужно просто сказать сотруднику: «Ты осознаешь свой высокий потенциал? Тебе надо много работать. Узнай больше об этом, этом и этом, наберись опыта в такой-то сфере, и у тебя появятся захватывающие перспективы». Это своего рода взаимный контракт. Компания обещает мне перспективы, а я обещаю компании, что буду учиться, развиваться и работать.

Что же можно предложить сотруднику с очень высоким потенциалом, помимо зарплаты и продвижения по службе? В действительности я бы был очень осторожен, говоря о предложениях. Потому что мы говорим о потенциале, значит, мы говорим о будущем. И я не думаю, что компания должна платить таким сотрудникам больше сегодня за то, что он, возможно, сделает завтра. Это не слишком разумно.

Продвижение по службе – гораздо более эффективный способ мотивации, если вы хотите подтолкнуть людей к росту и развитию. Обычно, если вы продвигаетесь вверх по карьерной лестнице, то развиваете свои способности. Но чем заполнить паузу между ступеньками? В прошлом году вы повысили сотрудника, и ему придется ждать еще три года, прежде чем он получит новое назначение и больше денег. Этот факт как-то не волнует и не мотивирует, не так ли? Но компания не может каждый год обещать сотруднику повышение, но, может быть, она может сделать что-то другое: немного повысить ему зарплату, дать возможность учиться и расти, постепенно приближать его к новому уровню знаний и компетенций. На это может уйти три года, три года новых вызовов и возможностей. И вот это сотруднику интересно.

E-xecutive: Талантливый сотрудник часто зарабатывает больше, чем менеджер. И такое желанное продвижение по служебной лестнице может обернуться для человека большим разочарованием и привести к уходу из компании. Как поступить руководителю, чтобы не потерять сотрудника?

— Такие проблемы регулярно возникают в отделах по продажам, инжинирингу. Человек, который действительно является очень хорошим специалистом, совершенно не может быть менеджером. С обеих сторон – потери. Что с этим делать? Если мы оставим такого человека на прежней должности, то он может уйти из компании. Если мы передвинем его по служебной лестнице, то он не справится с обязанностями.

Вы можете сделать две вещи. Первая – сесть и поговорить со специалистом по продажам: как его дела, нравится ли работа, удовлетворены ли он или она. А затем вопрос на миллион долларов: хотите ли вы остаться в той же должности и каким вы видите свое будущее? И если этот человек ответит, что хочет продолжать работать в той же сфере, но с другими клиентами или в другом регионе, значит, проблемы нет. Такого человека не стоит продвигать по службе на должность менеджера. Просто оставьте его в отделе по продажам.

Но если человек говорит, что на самом деле бы предпочел больше работать с людьми и заниматься бизнес-вопросами, примите это во внимание. Такой человек – хороший кандидат в менеджеры. Но в этой должности люди обычно зарабатывают меньше, чем в отделе по продажам, это правда. Вы должны найти баланс. Вы должны решить, стоит ли платить такому человеку немного больше, чем остальным. Но это очень опасный путь и возможен только в крайних случаях: другие менеджеры не получают дополнительных бонусов, и этот прецедент может создать нездоровую атмосферу в коллективе. Лучшим решением может стать единовременная выплата при переходе на новую должность.

Но, прежде всего, стоит задуматься, а нужно ли продвигать этого сотрудника. Возможно, переход с поста специалиста по продажам в менеджеры - это отнюдь не карьерный рост для него. Я говорю о том, подходит ли такому человеку другая роль. И, возможно, компании следует подумать о продвижении сотрудников среднего звена в менеджеры, прежде чем они начнут делать большие деньги. Забрать их из отдела продаж и передвинуть в менеджмент.

Так что покажите сотруднику все варианты. Позвольте ему решать за себя, хочет ли он расти в этом или в том направлении. И осознайте как компания, что какой бы путь вы с сотрудником не выбрали, некоторые вещи невозможны. Просто потому что специалист по продажам может зарабатывать очень много денег. И если он не жаждет принять ваше повышение, оставьте его в покое. Потому что продолжать платить этому человеку в новой должности столько же, сколько он зарабатывал прежде, будет плохим бизнес-решением.

E-xecutive: Каким образом можно направить усилия сотрудников всех уровней для достижения общих целей компании?

— По-английски мы называем это goal alignment. Владелец видит будущее компании, риски и перспективные направления развития, имеет определенные цели, четко знает, каких показателей он хочет добиться в этом году, в следующем, через пять лет… Это один уровень. Другой – это сотрудники, пятьдесят тысяч человек, которые работают по всей стране, по всей Европе или по всему миру, и каждая маленькая вещь, которую они делают, должна быть вкладом в общее дело компании.

Решение более или менее напрашивается. Рассмотрим такую ситуацию: совет директоров постановил, на сколько процентов должны вырасти продажи и рентабельность. Они связываются с основными держателями акций и сообщают им об этом. Но первая вещь, которую нужно сделать, – донести это решение до своих менеджеров по продажам, объяснить им, как и почему изменилась стратегия, поставить перед ними новые задачи. А затем нужно обратиться к менеджерам по маркетингу, потому что менеджеры по продажам не смогут продать продукцию, если у компании нет сильного бренда. Так что этот бренд нужно создать или придумать ему широкую рекламную компанию, чтобы потребители знали о продукте. Далее нужно проконтролировать, чтобы специалисты, ответственные за производство, выпустили как минимум столько продукции, сколько менеджеры по продажам хотят продать. Кроме того, надо убедиться, что конечный продукт не будет стоить слишком дорого – это задача для менеджера по производству, а, возможно, и для других людей, работающих в этой сфере. И в конце вы делите дополнительную прибыль между регионам: первый может дать еще столько-то, второй столько… А начальник отдела продаж в этом регионе сам распределяет нагрузку по менеджерам. Таким образом, каждый sales-менеджер четко осознает цель, которую перед ними поставил владелец компании.

Основная идея – поставить задачу, разбить ее на маленькие части и донести ее до каждого человека, который на вас работает. Убедитесь, что они выполняют свою часть задачи, чтобы в конце дня каждый сделал то, что должен был для общего успеха. Так что начните с верхушки и спускайтесь по цепочке вниз, добейтесь, чтобы цель была ясна всем, чтобы каждый сотрудник на любом уровне знал свою роль в этой игре.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2020, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.261 сек.
Яндекс.Метрика