Внедряем бережливый менеджмент в банке

Вы, наверно, знаете, что в банковской сфере лед тронулся — Сбербанк, Банк Москвы и ряд других банков внедряют методы бережливого менеджмента. А это означает только одно — поднятие в самом ближайшем будущем планки для всех участников рынка. В этой связи интересно исследовать возможности, как в рамках широко развернутой кампании, которую банки реализуют самостоятельно и с привлечением внешних специалистов-консультантов, использовать комплекс оригинальных методик из арсенала бережливого менеджмента.

Если ваша непосредственная цель — освоение Лин методик, то в свою очередь за этой целью стоит широкий спектр потребностей развития бизнеса, требующий углубленного изучения. Чтобы поддержать вас в достижении этой цели, внешние и внутренние Лин-провайдеры предлагают вам комбинированные консультационные подходы.

Основная идея сотрудничества с внешними провайдерами заключается в том, чтобы предложить со стороны такой комплекс навыков, знаний и подходов, который:

1. превышает обширно изложенный в переведенной литературе опыт освоения методов бережливого производства применительно к вашей специфике бизнеса;

2. превышает накопленный отечественными специалистами, прошедшими с 2003 года первичное обучение по этой теме у разных провайдеров, опыт практического освоения отдельных методик, а иногда и реализации полномасштабных проектов. Такие специалисты доступны сегодня на рынке труда.

Как показывает накопленный опыт преподавания, ничего сложного для российской аудитории в этой теме нет, и если в компании есть толковые сотрудники, то на сегодня вполне достаточно углубленного изучения литературы по бережливому производству, чтобы быть в состоянии начать реализацию программы развития собственными силами, не прибегая к услугам внешних специалистов. Существующий в нашей стране уровень культуры и школьной подготовки вполне достаточен для понимания основных принципов этого подхода.

Описание подхода

В основе предлагаемого для банков комплекса методик лежит понимание, что оригинальные методы бережливого производства имеют весьма ограниченную сферу применения в банковском деле. Например, процесс выдачи банком кредитных пластиковых карт можно рассматривать аналогично производственному процессу, но в целом банк — это прежде всего организация сферы услуг. Поэтому для банковской сферы в большей степени подходят специально адаптированные для сервисных компаний методики бережливого менеджмента, известные как принципы бережливого сервиса (Lean Service). В англоязычном пространстве эта тема появилась в 2005 году, в России первый семинар прошел в конце 2006, а широко эта тема была представлена летом 2007 года.

Редуцированный вариант темы бережливого сервиса известен у нас как «бережливый офис». В целом в русских переводах тема бережливого сервиса до сих пор освящена не достаточно фрагментарно. В отличие от методов бережливого производства, тема бережливого сервиса по содержанию сложнее, эффект от внедрения бережливого менеджмента в сервисных компаниях достигается быстрее, но масштаб возможной экономии меньше, чем в производстве. Это накладывает определенные трудности, как на ее освоение со стороны заказчика, так и на преподавание методов со стороны внешних консультантов.

Существуют также и принципиальные отличия между подходами Lean manufacturing и Lean service. Это выражается в отношениях к ритмам: в производстве ритм, известный как время такта, ищется с тем, чтобы его усилить через привязку к нему всех видов активностей, в сервисе, наоборот, колебания спроса ищутся с тем, чтобы их сгладить.

Освоение методологии бережливого сервиса в банковском деле дает радикально больший экономический эффект, чем освоение банком методологии бережливого производства. Основные проблемы, которые решает система бережливого сервиса:

• ликвидация убыточной и безприбыльной обработки заказов-обращений клиентов, которые могут существовать, например, в связи с оказанием банком социально значимых видов банковских услуг;
  
• устранение колебаний спроса, порождаемых существующей системой сервиса.
  

Надо сказать, что темы бережливого сервиса и производства не имеют между собой четкой границы, поэтому некоторые отдельные фрагменты методологии бережливого сервиса, могут осваиваться банком самостоятельно. Польза же методов Lean service состоит в комплексном подходе к сервису, который, при реализации, как модель бизнеса, дает удивительный синергетический эффект экономии. В рамках этого направления предлагаемый комплекс услуг внешних провайдеров может включать:

1.1. Специализированное обучение: вводное, углубленное;

1.2. Разработка программ внедрения;

1.3. Руководство проектами внедрения.

Социально-ориентированный способ сопровождения ориентирован на действия, но кроме непосредственно реализации плана проекта, также фокус стоит и на обучении группы. Группа специалистов учится обходиться с аналогичными ситуациями в будущем. Это означает, что происходит знакомство людей с техниками и одновременно применяется несколько техник во время консалтингового проекта. Процесс обучения рассматривается, как передача знаний и обзор в конце. Альтернативным способом является экспертный консалтинг, когда группа внешних или внутренних специалистов приходит в процесс и делает в нем изменения самостоятельно, без активного акцента на обучение — «кто что узнал, ну и хорошо». Такой способ реализации также возможен, но он, как правило, используется при жестких лимитах бюджета и времени, поскольку Лин-специалистам своими руками всегда интервенции делать легче, чем учить неспециалистов делать это по их методике.

Вторая тема, которую можно предложить банкам, — это бережливый проектный менеджмент или, что тоже самое, бережливое строительство (Lean construction). Тема существует с 1992 года, в активной фазе с 2007 года, в России с 2008. Литература по теме отсутствует, причем даже на английском языке. Аудитория потенциальных пользователей: проектные менеджеры всех уровней. Методология позволит в зависимости от области применения:

• сократить сроки и бюджет пере-проектирования и реконструкции офисов или
  
• сократить сроки разработки и вывода на рынок новых банковских продуктов или
  
• сократить сроки и бюджет освоения методов бережливого менеджмента в отделениях банка.
  

В рамках этого направления предлагаемый комплекс услуг включает:

2.4. Оценка проектов

2.5. Формирование проектной команды

2.6. Специализированное обучение: вводное, углубленное.

2.7. Первичное планирование программы проекта.

2.8. Сжатие проекта: первичное, вторичное.

2.9. Еженедельное сопровождение в ходе проекта,

2.10. Ежемесячный обзор хода проектов.

2.11. Коучинг лидеров проектов.

Следующий возможный блок сопровождения — это развитие цепочки поставок. Эта тема, которая логически следует после освоение методов бережливого производства внутри банка и затрагивает в равной степени поставщиков и клиентов банка. Эффект от освоения этого направления на экономику страны, региона или отрасли трудно переоценить. Например, в рамках этого направления возможна разработка банком специализированных программ кредитования под освоение методов бережливого менеджмента в строительстве, разработка уникальных платежных систем и прочие. Основными задачами развития цепи поставок являются:

• Разработка новых услуг совместно с клиентами и поставщиками.
  
• Разработка систем и компонентов совместно с клиентами и поставщиками.
  
• Разработка процессов совместно с клиентами и поставщиками.
  

В рамках этого направления предлагаемый комплекс услуг включает:

3.12. Кросс-арочный менеджмент. Комплекс услуг, включающий:

3.12.1. Составление карты цепи поставок

3.12.2. Обзор отношений в цепи поставок

3.12.3. Детальное исследование ключевых проблем в цепи поставок.

3.12.4. Двухсторонний обзор отношений в проблемных точках.

3.12.5. Проведение тематических конференций в цепи поставок.

3.12.6. Разработка справочной документации для специалистов по развитию цепи поставок.

3.13. Интерфейсный менеджмент. Построение эффективного взаимодействия команд из разных компаний.

3.14. Организационный дизайн. Разработка адекватной организационной структуры управления компании, поддерживающей течение эффективных бизнес процессов. Структурирование работ по методу Шумахера.

Отдельное направление консалтингового направления — разработка выдающейся, адекватной специфике бизнеса и культурной среде региона, Лин-стратегии: на уровне всего управляющей компании банка, на уровне территориальных банков, на уровне отдельных Лин-направлений и проектов, — и согласование всего этого между собой. Разработка Лин-стратегии — достаточно новая тема и обычно связана с освоением методологии развертывания политики «Хосин канри». Однако методология «Хосин канри» (иголка компаса), несмотря на свою историческую близость к японским методам менеджмента качества, принципиально не подходит для организаций сферы услуг, поскольку заточена под производство портативных и движимых продуктов, каковы являются продукты компаний Panasonic и Toyota. Разработка Лин-стратегии в банке означает разработку комплекса специфических показателей, которые могут использоваться, как отправные точки в ходе анализа потоков создания ценности в сервисных процессах. Наиболее типичные проблемы банков, которые прорабатываются при разработке выдающейся стратегии:

• Слабо осознается, плохо разрабатывается и доносится до клиента полезность комплекса услуг банка,
  
• Отсутствуют критерии «правильности» стратегии,
  
• Эффективность процессов оптимизирована не на полную мощность,
  
• Недостаточная поддержка лояльности, мотивации и радости сотрудников,
  
• Неясное выражение основополагающей цели, особенности и смысла существования банка,
  
• Неясность в определении направлений разработок новых продуктов и смежных сегментов, заслуживающих доверия,
  
• Отсутствие критериев для оценки приобретений и слияний, которые действительно будут способствовать росту банка,
  
• Недостаток этики и уважения к банку, безликость или фрагментированность образа банка в глазах стейк-холдеров,
  
• И как следствие всего этого — отсутствие устойчивого производства прибыли.
  

В рамках этого направления предлагаемый комплекс услуг может включать:

4.15. Исследования полезности приводимого банком комплекса услуг,

4.16. Оценка существующих показателей полезности на предмет наличия внутренних конфликтов, целостности и возможности их усиления.

4.17. Оценка текущего уровня исполнения в соответствии с заявленными параметрами качества.

4.18. Соотнесение стратегий различного уровня между собой, адаптация стратегий верхнего уровня под культурные и прочие особенности региона.

4.19. Экспресс-оценка эффективности отдельных Лин-проектов в рамках общей стратегии развития.

Все перечисленные выше аспекты идеи Лин-менеджмента имеют внутреннюю логику и структуру. Известно, что исконное значение английского термина Lean — стройный, сухощавый человек. Поэтому можно попробовать изобразить эту структуру схематически следующим образом (рис. 1. Кликните, чтобы увеличить изображение).

Последняя, пятая тема, возможного взаимодействия носит сквозной характер. Это специфические аспекты кадрового Лин-менеджмента. В рамках этого направления основная задача формулируется довольно просто — привить сотрудникам любовь к своему делу, с тем чтобы проводимые через внешние стимулы изменения в компании стали необратимыми. С другой стороны, это стимулирует усиление уникального профиля банка. Общую задачу можно конкретизировать следующим образом:

• Углубить понимание полезности своего труда,
  
• Развить профессиональную наблюдательность,
  
• Научить самостоятельному осмысленному планированию любых проектов развития.
  

В рамках этого направления основными видами услуг внешнего провайдера являются:

5.20. Разработка системы наставничества. Специализированное обучение по методам обучения на рабочем месте, разработка проекта построения системы внутреннего обучения и руководство им.

5.21. Разработка уникального профиля профессиональных компетенций.

5.22. Разработка систем предотвращения демотивации персонала.

Как вы понимаете, на этом пути работы предстоит очень много. Реализация всего этого комплекса может занять годы. Но, чтобы не потеряться в многообразии тем и вариантов, работу надо начинать с малого: например, спланировать ближайшие полдня.

Первичный план мероприятий

1. Выбор горячих вопросов и тем.

Выбор подходящего вопроса и темы не прост. Надо определиться, чей этот вопрос (кто отвечает), кто инициатор вопроса, кого он затрагивает, и надо постараться сформулировать его как можно более точно. Внешний человек с помощью наводящих вопросов поможет прояснить все эти аспекты. В зависимости от сложности вопроса такая встреча может продолжаться от двух с половиной до четырех часов. Для ее проведения необходим человек — носитель своего вопроса, которому все другие участники встречи будут помогать найти ответ на его вопрос. Необходимо также вовлечение людей, которые помогут точнее описать ситуацию, и людей, которых эта тема затрагивает. Существенных ограничений по количеству участников встречи нет. Далее могут последовательно идти:

2. Сбор фактов.

3. Поиск прозрений.

4. Принятие решений

5. Формирование целей.

6. Выбор средств и методов.

7. Возврат к первоначальному вопросу.

Что произошло с первоначальным Вопросом? Задача аналогично первому этапу — помочь сформулировать новый вопрос, понять, как он изменился, и как изменилась ситуация.

Все это может занять от двух до трех дней.