27 октября 2020 г. Вторник | Время МСК: 09:53:20
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Александр Зайцев: «Часто деньги лежат на земле, просто надо суметь их поднять»



добавлено: 08-06-2009
просмотров: 7701
Александр Зайцев, генеральный управляющий «Ресторанного дома Андрея Деллоса», считает, что работать с трудным клиентом всегда интереснее. И если таких посетителей нет, их надо придумать. Примерно так же топ-менеджер, под чьим управлением находятся одни из самых пафосных ресторанов столицы – «Кафе Пушкинъ», «Турандот» и др., рассуждает о кризисе, призывая коллег не плакаться, а искать новые возможности развития. В интервью журналу Sales Business он рассказал об особенностях активных продаж в своем сегменте, а также объяснил, почему не стал вводить антикризисное меню

Sales Business: Все заведения «Ресторанного дома Деллоса», за исключением сети «Му-му», работают в верхнем ценовом сегменте. Как на вас отражается изменение экономической ситуации?

Александр Зайцев: Все наши заведения разноплановые, и они уверенно чувствуют себя в новых условиях. Ведь можно долго говорить о том, что все плохо, а можно работать. Мы начали готовиться к непростым временам в сентябре 2008 года. Занялись оптимизацией внутри «Дома»: расходы, склады, остатки и деятельность сотрудников. Допустим, хороший винный погреб насчитывает семь тысяч бутылок, и, в принципе, они должны лежать. Но можно оставить, условно говоря, три с половиной тысячи, а с остальным винным ассортиментом работать «с колес»: продали – заказали. Сред-ства не замораживаются, оборачиваемость растет.

— Как оптимизировали деятельность сотрудников?

— Мы крупная компания, и потому до недавнего времени вынуждены были держать людей для выполнения массы функций. Но ресторанный сегмент все-таки относится скорее к малому бизнесу, поэтому мы решили вернуться к основам и провели оптимизацию, попрощавшись с частью штата. В основном это коснулось верхушки, менеджеров, выполнение обязанностей которых можно было переложить на других. Впрочем, сокращения не были масштабными.

Когда только затевали оптимизацию, все наши друзья-конкуренты говорили: «Что вы делаете? Какой кризис, когда заведения полны гостей?» И ведь на самом деле в сентябре рестораны были еще битком. Но как раз эта фора по времени позволила нам создать «подушку безопасности». Мы успели подготовить людей к работе в нынешних условиях. Наши коллеги начали шевелиться значительно позже – примерно в декабре, когда поняли, что корпоративный сегмент слетел и надо срочно что-то делать.

По сути, весь ресторанный бизнес долго функционировал по принципу «гость и так придет». Активные продажи были не нужны – люди действительно шли сами. Поэтому, когда в конце 2008 года вдруг стало понятно, что поток прекратился, рестораны задумались о различных стимулирующих инструментах. Хотя разрабатывать и внедрять их надо было уже давно.

— Большинство активностей ресторанов пока сводится к антикризисному меню…

— Категорически нельзя именно так называть демократичное меню. Это может быть «специальное предложение» или «домашний обед», как мы сделали в «Му-му», но не в коем случае не упоминать «кризис» или «антикризис». Люди живут в этом кризисе, и когда приходят в ресторан, надо дать им возможность отдохнуть. Если еще и там трубить про проблемы, гости вообще разбегутся. Посмотрите статистику, те заведения, которые первыми ввели антикризисное меню, например «Рива», первыми же и закрылись.

Многие ударились в другую крайность – начали звонить постоянным гостям, призывая прийти. Это еще одна большая ошибка. По сути, она равнозначна прямому признанию в том, что у вас все плохо. Действия должны быть более грамотными, тонкими. Нужны разноплановые активности, нацеленные, во-первых, на формирование интересного предложения. То есть людям, которые по-прежнему ходят в рестораны, но с меньшим количеством денег, надо предоставить пусть не демократичное меню, но хотя бы немного другие цены. В премиальном сегменте такое тоже возможно. У нас блюда предлагаются абсолютно в той же стилистике, с теми же ингредиентами, но, к примеру, без фуагра. Это лобовой пример. Мы для себя определили, что в каждом из ресторанов таких позиций в меню и винной карте должно быть не менее 20 процентов.

Во-вторых, активности должны быть направлены на привлечение гостей. В-третьих, – на увеличение среднего чека.

— Какие инструменты стимулирования спроса использовали в сети «Му-му»?

— Здесь мы пошли двумя путями. Первое предложение – домашний обед за 99 рублей, нацелено на привлечение клиентов за счет демократичной цены. Второе направлено на повышение среднего чека. Мы вовремя купили билеты на финал Евровидения и разыгрывали их среди покупателей обеда за 499 рублей. У нас ведь очень много посетителей прибавилось из более высокого сегмента. Раньше они ходили обедать в рестораны, теперь – в «Му-му». На них и рассчитана акция.

Интересно, что в какой-то момент на сайте сети резко выросло число жалоб на качество обслуживания, чего никогда не было. Мы стали анализировать причины: людей, которые раньше составляли основную аудиторию, этот уровень сервиса абсолютно устраивал. А теперь здесь появились посетители, привыкшие к другому обслуживанию, и мы получили целую волну замечаний. Но мы довольно быстро исправили ситуацию.

Вообще такая тенденция наблюдается во всех сегментах: уровень среднего чека упал, а требовательность людей выросла. Но так даже лучше, потому что со сложным гостем всегда интереснее работать. Если таких гостей нет, их надо придумать.

— Вы пропагандируете стратегию активных продаж. Как они строятся в ресторанном бизнесе, особенно в премиальном сегменте?

— Смотрите, существуют ведь свадебные и event-агентства, есть сферы, которые не страдают от кризиса или страдают меньше и позже, – это естественные монополии, так или иначе сюда относятся выставки, fashion-индустрия, оборонные предприятия, промышленность. С ними можно очень успешно работать, делая интересные предложения. Понятно, что там тоже почувствовали кризис, но после Нового года. Мы же начали активное сотрудничество в сентябре, поэтому отчасти завоевали их до наступления непростых времен. Допустим, тогда мы познакомились с пресс-службами и протокольными отделами естественных монополий. Все равно у них проходят мероприятия, приезжают гости. Мы постарались хотя бы просто показать себя: здесь можем то, тут – другое, вариантов много, давайте обсуждать.

К активным продажам можно отнести так называемые партнерства. Раньше все старались обойтись собственными силами. Теперь, после оптимизаций, нет ни сил, ни средств. Но если подключить партнеров, можно организовывать интересные меро-приятия. К примеру, мы затеяли танцевальные бранчи в ресторане Casta Diva. Формат очень популярен в Америке, в России появился впервые. Партнером здесь выступает танцевальный клуб Gala Dance, который помогает нам преподавателями, работает с гостями и распространяет информацию о событии. По сути, это тематическая вечеринка, рассчитанная на обеспеченную публику. Мы поначалу переживали, как это будет по атмосфере, насколько комфортно, но гости очень хорошо приняли программу. Танцуют по 120 человек, причем так самозабвенно! В общем, получается очень красиво и стильно. Думаю, подобного рода проекты сейчас будут множиться: партнерство в акциях, креативе и прочем. Кому-то нужна площадка, а кому-то интересно привлечение посетителей.

— Недавно, выступая на конференции по кейтерингу, вы призывали игроков ресторанного бизнеса не зацикливаться на оптимизации затрат, а искать новые направления развития. Можете привести пример?

— Первый этап, конечно же, оптимизация, но делать ее можно по-разному, допустим, ужаться по максимуму: не покупать туалетную бумагу, не стирать салфетки и прочее. Но этот этап когда-нибудь закончится, и вы придете к тому, что подразделение или заведение не сможет выполнять те бизнес-задачи, которые перед ним стоят. И только когда сокращать больше нечего, многие начинают задумываться о стратегии привлечения, о поиске новых направлений. В идеале он должен идти параллельно с оптимизацией. Нам это удалось. Но в целом сегмент повел себя по-другому: заведения поувольняли людей, а теперь набирают и опять обучают, тратя бешеные деньги. Естественно, это сказывается на эффективности. То есть бизнес-задачи стоят, их надо выполнять, но с оставшимися ресурсами не всегда получается.

Вообще, то, что я слышу сегодня на конференциях по ресторанному бизнесу, похоже на плач Ярославны: арендодатели душат, все плохо и прочее. Как будто этих проблем раньше не было! Да они всегда были. Просто если заведение убыточно, а сделать его прибыльным не позволяет аренда, надо закрываться. Ну не договорились с владельцем помещения, что сидеть и страдальчески упиваться происходящим? Задача руководителя не канючить, а, наоборот, подбадривать и направлять людей: посмотрите здесь, попробуйте сделать так. На самом деле, деньги часто валяются под ногами, просто надо суметь их поднять.

Мы еще до кризиса начали осваивать те сферы, которые исторически считаются нересторанными. Как правило, нам отводится ниша банкетов, фуршетов, обедов. А ведь есть целые пласты, якобы, поделенные на сферы влияния. Только непонятно кем поделено и почему? Например, конференции всегда были прерогативой отелей, так сложилось: им там хорошо и удобно. Мы начали развивать эту тему в «Турандот» три года назад. Фактически лбом бились – нас никак не воспринимали в этой области. Но постепенно мы поняли, кого заинтересуем – например, сегмент парфюмерии, косметики, fashion-индустрии. Предложили им сменить казенные гостиничные стены на необычный интерьер «Турандот», объяснили, что их мероприятия будут восприниматься совершенно по-новому и как это скажется на бизнесе. Плюс сделали стоимость пакета услуг чуть ниже, чем по Москве, буквально процентов на семь, но при сравнении очевидно – он выгоднее и однозначно достойнее. Так постепенно мы приручали новый сегмент. Дальше сработал эффект «сарафанного радио». Сегодня это направление нам очень помогает. Нельзя сказать, что деньги огромные, да и число самих мероприятий сократилось, но мы смотрим шире: люди, которые приходят к нам через конференции, в свою очередь, потенциальные продавцы. Они могут сообщить о нас другим, стать организаторами какого-нибудь события или вернуться как частные гости.

— В свое время ваша компания одной из первых в ресторанном бизнесе начала работать с сегментом деловой авиации. Что сегодня с этим направлением?

— Это огромный сегмент, но очень непростой. На это направление работают в основном три наших заведения – «Кафе Пушкинъ», «Шинок» и «Бочка». Мы начали с того, что отправляли два борта в день, блюда укладывали в обычные контейнеры. Быстро поняли, что сегмент перспективный, и постепенно разработали специальную упаковку, освоили технологии укладки и запайки блюд, сделали инструкции для стюардесс, в том числе и англоязычные. Им ведь тоже надо понимать, какой соус к кому блюду подается. При этом все должно быть максимально просто.

В итоге освоились и в воздухе. До кризиса мы обслуживали в среднем 20 бортов в день, сегодня – 7–8. Хотя сейчас наметилась положительная динамика, думаю, скоро выйдем на 12 бортов. У нас ведь народ такой – сначала закричали «кризис, кризис!», испугались, перестали ходить в рестораны, есть, пить, летать. Потом пообвыклись в новых условиях и потихоньку начинают оживать. Это четко видно и по сегменту бизнес-авиации: пассажиры вдруг резко ограничили полеты и затаились. Но мир не стоит на месте, бизнес продолжается.

— Какое сегодня соотношение в структуре продаж между корпоративным и частным сегментом?

— Корпоративный сегмент сейчас у всех одинаковый – его практически нет. Раньше без учета «Му-му» в структуре продаж «Ресторанного дома» на него приходилось 30 процентов – это так называемые event-деньги, с очень высокой доходностью. Но сегодня за него надо биться. И тут как раз чрезвычайно важны активные продажи и оригинальные предложения.

С другой стороны, ни в коем случае нельзя увлекаться и забывать про остальных, некорпоративных гостей. Для них тоже должны быть свои активности. Например, в сентябре мы ввели сет-меню. Теперь посетители могут попробовать все наши хиты по фиксированной цене. Мы намеренно собрали только лучшее. Конечно, проще всего было запихать в предложение всякую дешевую ерунду, но в этом случае гость никогда не придет второй раз и не порекомендует наше заведение. Да, пришлось упасть в марже, потому что те же блюда в обычном меню примерно на 25 процентов дороже. Но клиенты предложение оценили.

— Какой сегмент «просел» больше других?

— Если давать общую оценку, то, конечно, в большей степени страдает премиум. Раньше у нас были гости, для которых посещение дорогих заведений – образ жизни, а также те, кто стремился приобщиться к состоятельному общест-ву. Сегодня второй группы нет. Хотя в ресторанном бизнесе правильнее анализировать не количество посетителей, а финансовый результат. В премиуме может быть и два клиента, но с очень солидным чеком. В то же время «Му-му» рентабельно только при большом потоке. Наверное, серьезнее всего страдают заведения всех сегментов, чьи владельцы не сделали вовремя должных выводов относительно новых экономических условий, а заняли выжидательную позицию. Сейчас ведь ситуация на рынке если не фронтовая, то полуфронтовая: на один день опоздал, очень многого не успел.

— Как, на ваш взгляд, будет меняться состав игроков ресторанного рынка?

— Изменения будут, и, очевидно, серьезные. Хотя на сегодняшний день закрытий мало. Это чувствуется по сравнительно небольшому пока потоку профессионального персонала, ищущего работу. Мы рассчитывали, что соискатели начнут обращаться к нам раньше. Ведь даже у нас есть сотрудники, которых можно поменять: они неплохи, но мы хотели бы более сильных людей. Так вот, мы рассчитывали, что профессионалы освободятся в феврале, после убыточного для большинства заведений месяца. Но, судя по всему, несмотря на негативную для многих экономику бизнеса, пока все в ожидании. Думаю, более решительные действия владельцев ресторанов последуют как раз в мае, когда, наконец, будут суммированы убытки за январь и майские праздники.

Полагаю, значительных изменений и закрытий можно ожидать к осени. В России почему-то любят подводить итоги именно в это время: отдохнули летом, ну теперь давайте подсчитаем, что там у нас. Хотя сегодня устраивать мониторинг надо раз в неделю, если не ежедневно, анализировать и вносить корректировки в зависимости от ситуации. Мы выставили план по каждому виду затрат на май руководителям ресторанов и регулярно его корректируем, потому что если посетителей чуть больше запланированного, значит надо давать им возможность больше тратить, если меньше – наоборот, урезать расходы.

Многие представители ресторанного бизнеса очень инертны. Сегодня они плачутся и ждут, надеясь, что все наладится само собой, чудо откуда-то свалится. Это неправильно, ничего ниоткуда не свалится, предпринимать решительные действия надо было еще позавчера. Кроме закрытия заведений, думаю, кризис заставит ресторанный бизнес четко сегментироваться. До последнего времени все работали во всех сегментах. К примеру, раньше дешевые заведения брались обслуживать мероприятия высокого уровня и пыжились обеспечить качество. И наоборот, многие компании премиумной категории пытались играть в демократию. Особенно это было заметно в кейтеринге. Теперь позиционирование станет гораздо жестче.

— Как будет развиваться «Ресторанный дом» в этом году?

— Мы пока подождем с развитием, хотя планов очень много. Например, наше здание на Твер-ском бульваре (где располагаются рестораны «Турандот», «Кафе Пушкинъ», Costa Diva. – Прим. SB) освоено только на 60 процентов. Есть ряд оригинальных концепций, которые сюда удачно впишутся. Но создание заведений в премиальном сегменте в ближайшее время не планируем. Да, сегодня падают расценки на строительство и стройматериалы, и такую возможность хочется использовать. Но надо очень грамотно и тщательно все просчитывать, потому что можно сэкономить на строительстве, открыться в кризис и не получить вообще никакой динамики. А вот новые точки «Му-му» запускать будем. В этом году появятся еще два-три кафе.

Справка

Александр Зайцев

Генеральный управляющий компании «Ресторанный дом Андрея Деллоса». В ресторанном бизнесе более 15 лет. Работает в «Ресторанном доме Андрея Деллоса» с 1997 года. Начинал с должности заместителя директора ресторана «Шинок», через два года стал генеральным директором «Кафе Пушкинъ». После шести лет успешного руководства этим проектом, в марте 2005 года, принял в управление все рестораны компании «Ресторанный дом Андрея Деллоса».
Справка о компании

«Ресторанный дом Андрея Деллоса»
Основан в 1997 году. Объединяет семь концептуальных ресторанов – «Кафе Пушкинъ», «Турандот», Casta Diva, «Мамон», «Бочка», «Шинок», ЦДЛ, кейтеринговую службу, а также сеть кафе быстрого питания «Му-му». По данным на апрель 2009 года, проект включает 21 объект в Москве и Подмосковье. «Кафе  Пушкинъ» – единственное заведение столицы, вошедшее в список 25 лучших ресторанов Европы и в сотню лучших ресторанов мира.
В компании работает 4,5 тыс. человек, из них 2 тыс. сотрудников заняты в ресторанах, 2,5 тыс. – в сети «Му-му». Александр Зайцев призывает осваивать «нересторанные» сферы бизнеса.
Кризис заставит ресторанный бизнес четко сегментироваться
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2020, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Кузьмина Ксения Алексеевна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.186 сек.
Яндекс.Метрика