21 сентября 2019 г. Суббота | Время МСК: 05:46:23
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Спасательные средства



Александр Кузнецов
Источник: ИА Клерк.ру
добавлено: 08-06-2009
просмотров: 4608
Первое правило финансового кризиса: у кого кеш, тот и король. Главной характеристикой качества денежного потока в нынешних условиях становится регулярность поступления платежей. Лучше меньше, да лучше!

Консультанты рекомендуют: считайте наличность, а не прибыль! Кеш — вот лучший антикризисный инструмент! Так никто и не спорит. Вопрос только в том, как этот самый кеш добыть, если продажи упали, а контрагенты не скрывают, что собираются пережить ледниковый период за ваш счет. В прямом смысле слова.

Человеческий капитал

Одними из первых с началом нынешнего кризиса острую нехватку денег ощутили участники рекрутингового бизнеса. После сытной пятилетки спрос на услуги кадровых агентств резко упал. «В декабре 2008 года еще была надежда на то, что государственные вливания приведут в движение мельницу российского бизнеса, — говорит Инна Можайская, генеральный директор HR-агентства «Можайская и партнеры». — Но увы, и в апреле 2009-го, несмотря на весеннее солнце, ситуация на нашем рынке весьма туманна. И рекрутинговые, и хедхантинговые агентства не скрывают, что их выручка упала на 20–50%».

Для того чтобы поддержать денежный поток на более или менее разумном уровне, рекрутерам приходится прилагать титанические усилия. Одним из способов получения «быстрых наличных» стали платные услуги по трудоустройству для тех, кто ищет работу. Чаще всего такой подход практикуют небольшие агентства (по оценкам — около 15% игроков). За определенную сумму рекрутеры помогают соискателям составить резюме, размещают их в своих базах данных, оказывают услуги по рассылке и подбирают оговоренное количество подходящих вакансий.

Но Инна Можайская полагает, что это не метод: «Во-первых, в избытке появились интернет-агентства, которые предоставляют такие услуги соискателям бесплатно. А во-вторых, кадровый рынок за последние годы стал все-таки куда более цивилизованным. В условиях дефицита рабочих мест брать деньги за одну только возможность предложить кандидата работодателю по меньшей мере непрофессионально».

На чем тогда зарабатывать кадровым агентствам в условиях резко сократившегося спроса, не рискуя имиджем? Компания «Можайская и партнеры» в спешном порядке вывела на рынок услугу по подбору-трудоустройству персонала (именно так, через дефис, поскольку продукт является комбинированным) для тех заказчиков, которые сократили бюджеты на поиск персонала, а затем выяснили, что не справляются ни с оценкой кандидатов, ни с нарастающим потоком резюме. Но большого успеха добиться не удалось. И все же выход был найден. Агентство начало предоставлять платные консультационные услуги соискателям и кандидатам по вопросам трудоустройства и развития карьеры.

Как оказалось, не израсходовавшие личных финансовых запасов кандидаты готовы платить за подобный сервис, а самыми активными потребителями стали потерявшие работу руководители среднего и высшего звена. «Прежде всего, — поясняет Можайская, — таким соискателям хочется получить актуальную информацию с рынка. Затем они интересуются своей собственной «капитализацией». Потом начинаются сомнения и опасения. И уже в последнюю очередь кандидатов волнуют вопросы прохождения собеседования и составления резюме».

По словам Инны Можайской, продажа консультаций оказалась одной из «подушек безопасности», помогающих агентству поддерживать денежный поток на заданном уровне.

Комплексный подход

Беда не приходит одна. Авиаперевозчиков глобальный кризис застал изрядно потрепанными после знаменитого «керосинового» кризиса. Уже осенью стало ясно, что спрос на авиаперевозки в России снизился гораздо быстрее, чем предполагали эксперты. Так, по статистике Российской транспортной клиринговой палаты, в минувшем феврале пассажиропоток российских авиакомпаний упал на 26,4% по сравнению с февралем прошлого года (в январе — на 16,7% соответственно).

Ответ компании «Скай Экспресс» выглядел совершенно неожиданным. Перевозчик начал активно развивать… малодоходные чартерные маршруты! «Согласна, это не слишком прибыльное направление бизнеса, — говорит гендиректор «Скай Экспресс» Марина Букалова. — Но в условиях падения спроса на регулярные перевозки оно позволяет нам повысить доходность и снизить риски. В частности, риск недозагрузки самолета перекладывается на туроператора. В этом году мы планируем привлечь к работе новых туроператоров и довести долю чартерных пассажиров до 25% в общем объеме перевозок, а выручку от реализации чартерных программ привести к показателю 30–35% от валового объема».

Говорят, «все, что сэкономлено, — заработано». Следуя этому принципу, менеджмент «Скай Экспресс» принял решение закрыть самые невыгодные направления. Так, компания больше не летает в Казань и Самару, то есть по маршрутам, где пока не удалось добиться крепких позиций в соперничестве с конкурентами. А следующим шагом стала стабилизация цен.

В момент выхода на рынок компания продавала билеты ниже себестоимости. Но в условиях кризиса продолжение этой политики было бы губительным. «Наша нынешняя задача — удержать не столько своего прежнего клиента, сколько общее количество пассажиров, — честно поясняет Марина Букалова. — Если прежним клиентам теперь дорого летать за три тысячи рублей — пусть освободят место тем, кому стало дорого летать за пять тысяч. В любом кризисе выживает либо люксовый сегмент, либо бюджетный. Значит, нужно предлагать либо дорогие товары, но очень качественные, либо — дешевые и с меньшим сервисом».

Наконец, перевозчик существенно расширил список дополнительных услуг, не включаемых в стоимость билета, а оплачиваемых отдельно по системе A la Carte. Помимо стандартных сервисов (провоз сверхнормативного багажа, платное питание и т. п.), компания предлагает воспользоваться своей службой заказа такси, арендовать машину или приобрести дополнительную страховку. Прямые расходы здесь минимальны, ведь «Скай Экспресс» выступает в роли агента, опирающегося на сеть подрядчиков. По собственным данным, таким образом в 2008 году перевозчику удалось поднять выручку на 8%, а до конца нынешнего года компания собирается заработать на реализации дополнительных услуг до 23% от общей выручки.

Деньги на бочку!

Что делать, если деньги нужны не «вообще и очень», а — буквально сейчас? В конце октября 2008 года туроператор UTS Travel оказался именно в такой ситуации. На фоне обвала туристического рынка (только по самым оптимистическим прогнозам падение спроса в этом сегменте составит по итогам года 35–40%) Башинвестбанк, обслуживавший расчетный счет компании, приостановил деятельность. «Замороженными» оказались 25 млн рублей, возможность распоряжаться которыми UTS Travel потеряла в самый неподходящий момент. Еще хуже было то, что на заблокированный счет продолжали поступать деньги от контрагентов.

«Зависшие» суммы не позволяли осуществлять расчеты по текущим обязательствам, так что дело пахло техническим дефолтом. Отели, авиакомпании и турфирмы в странах, принимающих российских туристов, требовали оплаты своих услуг. И были правы. Кеш требовался им не меньше, чем UTS Travel.

Гендиректор компании Алексей Крылов срочно собрал всех топ-менеджеров и обрисовал ситуацию. Нужны были наличные. http://zaimer.kz/articles/srochno-nujni-dengi И их требовалось достать любой ценой. В ходе мозгового штурма нашлись варианты. Чтобы выиграть время, необходимое для открытия нового расчетного счета в Сбербанке, оплачивать услуги партнерам было решено наличными (прежде всего, в форме депонирования необходимых средств до поступления денег по стандартным банковским каналам). Одновременно всем клиентам было предложено приостановить безналичные платежи на старый счет.

План был хорош, но долги продолжали нарастать. В этот момент Крылов пошел на неожиданный шаг. Волевым решением он приостановил выплаты самому крупному контрагенту (известному зарубежному оператору, обеспечивавшему бронирование отелей), начав в срочном порядке расплачиваться по обязательствам перед массой небольших партнеров.

Нервное напряжение начало спадать. Оставалось решить вопрос с компанией, за счет которой UTS Travel ликвидировала задолженность перед всеми остальными. «Я написал письмо руководителю фирмы, которой мы задолжали, и честно рассказал о сложившейся ситуации, — вспоминает Алексей Крылов. — Даже приложил выписку из банка, а также письменное подтверждение, что обслуживающее нас финансовое учреждение не в состоянии проводить платежи. Я делал ставку на нашу репутацию надежной компании, которую мы формировали в течение 15 лет совместной работы. А что еще оставалось?»

Оказалось, что честность и репутация способны творить чудеса. Крылов получил разрешение отсрочить начало платежей на месяц. И это спасло ситуацию. Да и небольшие конртагенты, по словам Крылова, активно предлагали помощь в выходе из сложной ситуации. Выяснилось, что никто не заинтересован в исключении из сложившейся цепочки одного из ключевых игроков.

Одновременно Крылов ужесточил условия сотрудничества с турагентствами, в «мирное время» пользовавшимися длинными отсрочками по платежам. Погасить долги агентствам было предложено до конца года. В итоге 95% компаний произвели полный расчет еще до праздников, а в январе — немногочисленные отстающие.

Откуда взялись загадочные «наличные», которыми UTS Travel рассчитывалась в обход «замороженного» счета? Все просто. Под личные гарантии Крылов одолжил у знакомых 10 млн рублей на полгода, немедленно пустив средства в оборот. Кстати, к концу апреля почти все занятые деньги генеральный директор компании вернул кредиторам.

Вся эта свистопляска началась в конце октября. А в начале ноября нужно было выдавать сотрудникам зарплату. «Поскольку в текущих затратах фонд оплаты труда составляет у нас более 50%, мы сразу же предупредили работников: ближайшая зарплата может на некоторое время задержаться, — рассказывает Крылов. — По-человечески просили подождать. Кроме того, мы пообещали, что, как только деньги появятся, мы начнем платить «снизу вверх», то есть сначала рядовым сотрудникам, а в самом конце — начальству. Сотрудники не возражали. Кстати, оказалось, что задержка с выплатой составила всего два дня. В любом случае я считаю, что в такой ситуации честность — лучший инструмент».

Правда, пришлось прибегнуть и к хитрости — впрочем, довольно невинной. Самым узким местом в процессе «расшивания» застопорившихся финансовых потоков оказалась ИАТА — Международная ассоциация авиаперевозчиков, которая славится жесткими требованиями к туроператорам. После двух дней просрочки с оплатой ИАТА показала свой норов: UTS Travel отключили от системы. Наличные у российской компании имелись, но расплачиваться можно было только по «безналу».

«Мы попросили партнерские турфирмы предоставить нам их бланки и пульты, — признается Крылов. — И они согласились — за скромную комиссию в 1%. А главное, все эти компании готовы были получить деньги позже — когда дела у нас наладятся. В течение недели мы продавали билеты с их пультов и на их бланках. Вышло так, что ни один наш клиент даже не почувствовал, что у нас в бизнесе происходят какие-то сбои. Да, это было нарушением правил. Да, мы знали, что выписывать билеты в другом офисе не полагается. Но и здесь мы решили ничего не скрывать, известив ИATA. А через неделю уже решили проблему с оплатой».

Теперь, уже в более спокойной обстановке, UTS Travel остается решить последнюю часть головоломки — вернуть остатки денег. Получить застрявшие в банке средства было решено, использовав договоры цессии. Для этого требовалось договориться с банком и его заемщиками, просрочившими выплаты по кредитам. Схема была простой: UTS Travel передавала соответствующую часть суммы на своем счете банку — в счет погашения долгов заемщиков, получая с последних живые деньги. Механизм сработал, хотя и не полностью. Теперь Крылов судится с одним из полиграфических предприятий, требуя оставшиеся 7,5 млн рублей.

— Какую оценку вы ставите себе и менеджменту компании по итогам всей этой истории?

— Думаю, с возникшими проблемами мы справились на «отлично», — отвечает Крылов. — Работа по всем направлениям нормализовалась. Ну и, полагаю, наш опыт может пригодиться многим российским компаниям, испытывающим трудности с управлением денежным потоком.

Великая битва за кеш продолжается. И, как выясняется, шансы победить в ней не так уж малы.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.267 сек.
Яндекс.Метрика