«В нашем случае понятие демпинга неуместно»

Гари, «Вимм-Билль-Данн» запустил производство питьевой воды «Родники России» и заявил о планах занять 4% в сегменте питьевой воды к концу 2009 года. А в 2010-м - войти в пятерку крупнейших. За счет чего?

– В рядах локальных игроков будет наблюдаться отток: не всем удастся выжить в кризис, кому-то придется с этого рынка уйти. Не исключено, что большие игроки могут пострадать из-за кризиса, в особенности, если цены на их премиальные брэнды будут гораздо выше цен на продукцию отечественных производителей. У лидеров рынка – Coca-Cola и PepsiСo – есть основные брэнды не из сегмента питьевой воды. Кстати, вода этих производителей очищенная, а не природная. Думаю, они продолжат продвигать свои брэнды газированных напитков, а питьевая вода отойдет на второй план. Если они меньше будут тратить на воду, то это естественным образом окажет воздействие на расстановку сил на рынке.

Когда рынок соков начал сжиматься, аналитики прогнозировали, что ВБД может воспользоваться кризисом для расширения доли на рынке и будет увеличивать затраты на рекламу…

– С момента начала кризиса наша доля выросла более чем на один пункт, а темпы роста нашего бизнеса на фоне общерыночных тенденций сейчас лучше, чем до кризиса. Однако перед кризисом динамика замедлилась. Вы правы, в рублевом эквиваленте наш рекламный бюджет значительно больше, чем был в прошлом году, тогда как некоторым нашим конкурентам приходится его урезать. Но было время, когда они тратили больше, а мы – меньше. Полагаю, именно возросшие затраты на маркетинг и блестящие результаты наших новых инновационных продуктов («J7 Иммуно», «Любимый сад - Чай», «Здрайверы», а теперь и «Родники России») стали залогом успеха.

Объемы продаж снижаются на падающем рынке?

– Падение рынка соков в 1 квартале 2009 года оценивается 8%, а рынка воды - в 20%. Но наши продажи не падают по отношению к прошлому году: напротив, они растут как в объемах, так и в выручке. Тогда как мы слышали о том, что наши основные конкуренты теряют 15-20% объемов продаж.

Вы повышали цены на соки? Можно ли сказать, что ваша доля на рынке увеличилась за счет демпинга? Аналитиками высказывалось мнение, что ВБД – одна из немногих компаний, которая может позволить себе меньшую наценку.

– Мы увеличили цены так же, как конкуренты – на 8-9% в сравнении с докризисными показателями. Ни один из наших брэндов не продается в убыток компании. Не думаю, что такое понятие, как демпинг уместно в нашем случае.

Но сырье подорожало на 40% из-за девальвации…

– Не совсем так. Да, уровень девальвации был высоким. Но в то же время кризис затрагивает всех, и объемы рынка соков уменьшаются повсеместно, не только в России. Соответственно, цены в долларах и евро также снижаются. На мой взгляд, уровень роста цен на сырье был гораздо ниже 40%. Также происходят резкие изменения курса рубля, поэтому сложно сказать, с какими показателями закончится этот год.

Ваша маркетинговая стратегия на рынке соков сосредоточена на более популярном в кризис сегменте экономичных продуктов?

–У нас есть два основных соковых брэнда – J7 и «Любимый сад», которые мы усиленно рекламируем. J7 представлен в ценовом сегменте «выше среднего», «Любимый сад» – «ниже среднего». Нашей реакцией на кризис стал запуск в первом квартале 2009 эконом-варианта брэнда 100% Gold, получившего название 100% Gold Classic.

С началом кризиса изменили ли вы свои приоритеты так, чтобы больше сосредоточиться на экономичном сегменте?

– Да, мы хотим иметь сильные позиции в данном сегменте, он наиболее привлекателен сейчас. Безусловно, мы ощущаем сильную конкуренцию со стороны частных марок. Когда главным является цена, ценность брэнда становится менее важным аспектом – именно поэтому мы не рекламируем «100% Gold Classic». Тем не менее, мы хотим, чтобы этот продукт был уникальным. Сейчас наши брэнды представлены во всех ценовых сегментах. Мы не перестаем уделять внимание брэнду «J7» - флагману своей ниши, и «Любимому саду», который продемонстрировал очень серьезный рост в конце 2008 и начале 2009 годов.

Премиальный сегмент падает в объемах?

– Да, но изменения несущественные. Во время предыдущего кризиса мы видели такой же эффект. До 1998 года «J7» был самым большим брэндом в натуральном выражении, а после кризиса его опередил «Любимый сад».

Экономичный сегмент растет?

– Это не происходит очень быстро. Кризис в соковой категории начался еще в конце прошлого года, но пока каких-то серьезных изменений не произошло. Плюс-минус два пункта – это пока еще не так много. Можно сказать, что в премиальном сегменте наши объемы падают не так сильно, как у других производителей. Думаю, стопроцентные соки после кризиса вернут свою долю рынка, и премиальный сегмент увеличится, поскольку все больше людей заботится о своем здоровье.

Вы сокращается число товарных позиций?

– Да, у нас стало меньше SKU, чем было 10 месяцев назад. Оптимизацию начали еще в начале 2008 года. Теперь у нас 140 ассортиментных позиций, было 180.

Какой эффект дает снижение числа SKU?

– Во-первых, меньшие запасы продукции на складе. Мы выводим из ассортимента низкооборачиваемые SKU, которые обычно занимали много места. Объем минимальной партии розлива для высокоборачиваемых и низкооборачиваемых ассортиментных позиций одинаков. В результате мы накопили такие запасы низкооборачиваемой продукции, которых хватило бы на несколько месяцев продаж. Во-вторых, это оптимизирует производство. Мы начинаем производить большие объемы той продукции, что лучше продается. В-третьих, с точки зрения мерчендайзинга, меньше ассортиментных позиций на полке упрощает процесс покупки для покупателей. В целом, все эти факторы вместе обеспечивают благоприятный эффект.

Ваши прогнозы на 2009 год? Продолжится ли падение рынка соков?

– Наш прогноз основан на данных исследований, проведенных маркетинговыми агентствами. Падение будет составлять около 8%.

Насколько высок уровень дебиторской задолженности?

– Ситуация улучшилась по сравнению с прошлым годом. И это своего рода сюрприз. В четвертом квартале оборотный капитал был намного больше, чем раньше. Это одно из самых больших достижений нашей команды конца 2008 года.

Какие с началом кризиса в вашем подразделении были в предприняты шаги помимо сокращения количества SKU и работы с дебиторской задолженностью?

– Мы уже запустили много новых продуктов в низкоценовом сегменте – 25 новых SKU. Среди них питьевая вода «Родники России», сок «100% Gold Classic», напиток «Любимый чай». Это наши драйверы для роста выручки. Кроме того, мы много работали над повышением эффективности бизнеса еще до кризиса. С наступлением экономической нестабильности мы не тратили много времени на сокращение количества SKU или сокращение штата – мы работали над выполнением нашего плана и над увеличением выручки. Сейчас настал такой момент, когда наш корабль набрал скорость, и все, что нам нужно – это правильно им управлять. А разогнались мы еще до кризиса. Это дает нам большое преимущество. Я знаю, что в других компаниях сейчас много внутренних проблем, и они заняты их решением, тогда как мы в большей степени сфокусированы на внешней среде.

Вы видите интересные активы на рынке? Готовы купить бизнес?

– Мы готовы всегда, если цена хорошая. В кризис 1998 года ВБД купил несколько заводов и брэндов по хорошей цене. Если представится такая возможность - у нас есть деньги. Но для нас это не является приоритетным путем развития.