18 сентября 2021 г. Суббота | Время МСК: 23:54:25
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Когда контракт может подорвать доверие



Дипак Малхотра
Источник: Harvard Business Review Russia
добавлено: 01-09-2009
просмотров: 6419
Цель любых соглашений — укрепить взаимное доверие и снизить риски для обеих сторон. Однако, к несчастью, если контракт прописывает все слишком жестко и детально, а также если его текст может быть неправильно истолкован какой-либо из сторон, он сам становится источником тех проблем, которые призван был предотвратить.

Когда контракт может подорвать довериеСегодня, когда дефицит доверия ощущается особенно остро, у руководителя нет права на подобные ошибки.

Взаимное доверие предполагает, что стороны видят друг в друге надежных партнеров с высокими этическими стандартами. Чрезмерно детализированный контракт, прописывающий каждый шаг взаимодействия, мешает таким отношениям хотя бы потому, что в нем нет «окошек» для спонтанного проявления добрых намерений и небольших уступок.

Этот урок недавно хорошо усвоила одна финансовая компания. Ее менеджеры постоянно жаловались на клиентов — мол, те требуют, чтобы их же собственные ошибки были исправлены практически мгновенно. А когда сотрудники банка отсылали их к пункту контракта, в котором указывалось, что срок исправления подобных ошибок — три рабочих дня, клиенты умоляли найти более быстрое решение.

Увидев в этой ситуации возможность подзаработать и заодно заставить клиентов быть повнимательнее и делать меньше ошибок, вице-президент компании внес предложение — почему бы не взимать солидную плату за оперативное решение подобных проблем? Он хотел, чтобы новый порядок зафиксировали в типовом договоре, однако, к его великому удивлению, все менеджеры выступили против нововведения.

Почему? Вот как это объяснял один из сотрудников: «Вы знаете, на самом деле у нас мало возможностей наладить доверительные отношения с клиентами. Абсолютно все регулируется контрактом! Однако, когда приходит время продлевать договор, единственное, что вспоминает клиент, — как мы выручили его, фактически выйдя за рамки контрактного соглашения». По мнению этого сотрудника, если компания предоставит менеджерам право в определенных случаях действовать по обстоятельствам, она с лихвой окупит и мелкие неудобства, и упущенную выгоду за счет роста доверия и лояльности клиентов.

Слишком жесткие контракты ведут к проблемам, если их условия прописаны раз и навсегда. Возможно, какие-то положения в момент заключения соглашения казались вполне правомерными и абсолютно разумными, однако со временем они стали сковывать стороны, а вносить существенные поправки оказалось непросто.

К примеру, трое студентов Гарвардской школы бизнеса недавно создали социальную сеть в интернете. В контракт они заложили условие, что доли в этом проекте будет распределены практически поровну между всеми его участниками, при этом Майкл, которому принадлежала сама идея, получал чуть больше. Однако довольно скоро возникли проблемы. Майкл счел, что он выкладывается больше, чем его коллеги, и попросил пересмотреть условия партнерства. Товарищи с ним не согласились и обвинили его в том, что он отказывается выполнять подписанный им контракт.

Можно ли было избежать подобного конфликта? Да, но только при условии, что изначальный контракт не был бы прописан столь жестко. Очень часто стороны преувеличивают устойчивость и определенность ситуации и, напротив, недооценивают угрозу того, что в будущем их интересы разойдутся. Соответственно, они закладывают мало денег на непредвиденные расходы и обычно стараются завершить согласование контракта как можно быстрее. А ведь гораздо разумнее было бы не торопиться и хорошенько обдумать некоторые вопросы.

В нашем случае учредителям следовало оставить хотя бы небольшую долю нераспределенной до тех пор, пока роль и личный вклад каждого из них не будут четко определены. На деле же, несмотря на то что стратегия компании (а с ней и степень участия каждого из учредителей в работе предприятия) изменялась, партнеры не могли перераспределить свои доли из-за жестких условий договора. В результате доверие между партнерами было подорвано, а их отношения испортились.

Более дальновидно составленные контракты обычно предусматривают отсрочку в решении вопросов, требующих дополнительного времени, а заложенная в них доля непредвиденных расходов соответствует степени неопределенности на момент подписания договора.

И еще одно. Многие контракты предусматривают определенные схемы вознаграждения партнеров, основанные на их реальном вкладе и будущей доходности, график получения выплат по опционам и т.д. Однако бывают случаи, когда подобные положения воспринимаются как сигнал об отсутствии доверия между партнерами. Посмотрите, что произошло, к примеру, с менеджером профессионального бейсбольного клуба «Нью-Йорк Янкиз» Джо Торре. После того как его команда все 12 лет, пока он занимал эту должность, каждый год выходила в плей-офф и четыре раза завоевывала кубок Мировой серии, ему предложили продлить контракт на год. По новым условиям базовый оклад Торре снижался, зато была предусмотрена солидная премия в случае, если команда войдет в плей-офф или выиграет Мировую серию. Менеджер почувствовал себя оскорбленным. Он заявил: такие условия говорят о том, что владельцы клуба ему не доверяют и считают, что только перспектива получить премию может заставить его работать в полную силу. Торре отказался и перешел в «Лос­Анджелес Доджерс», хотя этот клуб предложил ему меньше даже базовой зарплаты по новому контракту с «Нью-Йорк Янкиз»!

Один из способов предотвратить подобное развитие событий — свести к минимуму закрепленные контрактом условия премирования, особенно если договор заключается с хорошо зарекомендовавшим себя сотрудником и если помимо условий контракта есть еще другие факторы мотивации (например, лидерские амбиции или чувство социальной ответственности).

Другой способ — представить премиальный план как некую возможность для сотрудника «получать часть того благосостояния, которое мы все вместе создаем, когда работа идет хорошо».

Автор: Дипак Малхотра — доцент Гарвардской школы бизнеса. Вместе с Максом Базерманом он написал книгу «Negotiation Genius», вышедшую в издательстве Bantam в 2007 году.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2021, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.240 сек.
Яндекс.Метрика