Мастер вопросов

В последнее время все чаще и чаще руководители начинают применять коучинг как способ поддержки сотрудников, эта технология перестает быть отдельной профессией и становится частью ежедневного подведения лидера.

Создателем бизнес-коучинга считается сэр Джон Уитмор, автор множества книг и публикаций, блестящий оратор. В прошлом автогонщик и успешный бизнесмен, в один прекрасный момент он изменил свою жизнь и занялся психологией. В сфере коучинга сэр Джон добился выдающихся результатов, среди его клиентов первые лица таких компаний, как IKEA, BRITISH AIRWAYS, BP других. Газета Independent признала Уитмора коучем N1 в мире. Сэр Джон нечастый гость в России, но в ходе одного из визитов он любезно согласился дать интервью журналу «Штат».

Коучинг, как стиль менеджмента, становится крайне популярным. Многие руководители говорят, что применяют его или планируют применять, однако немногие им пользуются.

Именно так. Все говорят о коучинге, но редко применяют его. Когда появляется какая-то новая технология, то люди начинают ее использовать достаточно быстро, например, в области IT. А вот когда дело доходит до изменения мышления, все происходит гораздо медленнее. Ведь коучинг как раз и нацелен на то, чтобы изменить мышление человека, его отношение к жизни. Обычно сначала люди начинают обсуждать появившуюся новинку, это становится модным. Когда люди привыкнут к коучингу, поймут, что это такое, они обязательно сделают следующий шаг и начнут, наконец, его применять. Надо быть готовым к тому, что освоение коучинга займет некоторое время. Сегодня проблема бизнеса в том, что окружающая действительность, в которой мы живем, меняется быстрее, чем менеджмент большой компании.

Например, если взять влияние глобализации, цены на нефть, финансовую неопределенность, терроризм и др. Все эти явления внушают беспокойство людям в мире бизнеса. Люди в сложившейся ситуации не могут быстро адаптироваться к постоянно изменяющейся реальности. Коучинг, как метод, позволяющий использовать скрытые резервы эффективности человека, может помочь людям не просто справляться с изменениями, но и управлять ими. Когда люди ощутят реальную пользу коучинга, этот метод станет популярным и известным не только в теории, но и на практике.

Многие менеджеры говорят: «У меня нет времени на то, чтобы заниматься коучингом».

Это отговорки. Есть две причины их появления. Во-первых, если руководитель не развил свои навыки коучинга в достаточной степени, процесс поддержки становится продолжительным, беседы с сотрудником занимают больше времени и медленнее приносят результаты. Как только вы приобретаете опыт, коучинг уже не занимает много времени. Во-вторых, результаты коучинга, так как это процесс осознания, часто появляются не сразу. А многие руководители хотят получить результат «здесь и сейчас», торопятся. В процессе коучинга мы должны сначала поработать с ответственностью сотрудника, помочь ему осознать свой путь, а не спешить давать советы, тем самым побуждая его перестать думать.

Да, мне вот очень часто хочется просто дать совет коллегам…

А вот как я бы поступил в такой ситуации. К примеру, ко мне приходит сотрудник с рабочей проблемой. Я бы спросил коллегу: «Если бы меня здесь не было, и тебе нужно было бы принять решение, как бы ты поступил? До этого момента ты следовал моей подсказке, тем самым шел по легкому пути. Но у тебя есть мозги, и пора их включить. Ты можешь найти ответ, и он может быть лучше моего, так как ты вовлечен в процесс, а я нет».

И одним этим вопросом: «Что бы ты сделал, если бы меня здесь не было?» я заставляю задуматься сотрудника и повышаю его осознанность. Теперь ответственность лежит на нем, а не на мне. Один вопрос, на который уходит десять секунд, решает многое. Вот вам пример того, как желание давать советы можно трансформировать в коучинг.

Но бывают ли случаи, когда я, как менеджер, не могу использовать коучинг?

Явно нельзя использовать его в кризисной ситуации. В кризисе первое, что необходимо делать менеджеру, — быстро действовать самостоятельно. Так разрешение кризиса происходит быстрее.

В момент кризиса можно сказать сотруднику максимально конкретно, что, где и когда он должен сделать. Этот способ второй по быстроте. Например, если ребенок бежит к проезжей части, вы же не станете задавать вопрос: «Что произойдет, если ты выбежишь на дорогу?» Вы приказываете ему остановиться. Для меня это единственная причина отойти от принципов коучинга.

Бывают и ситуации, когда коучинг необходимо начинать не сразу. Например, если ваш новый работник никогда не брал на себя ответственность. Он молодой человек и привык только исполнять указания. Я не стал бы проводить с ним коучинг и учить его сразу брать ответственность на себя. Он может испугаться этой ответственности и подумать: «такого я никогда не делал, что если ничего не получится». Ему нужно задать обычные человеческие вопросы. Я бы стал говорить ему, что он должен сделать. Потом сказал бы ему, что я не против, если он сделает что-то по-своему, спросил, что бы он хотел сделать в первую очередь. И ни в коем случае не приказывать, а давать ему возможность небольшого выбора, постепенно приучая его к ответственности и обучая думать самостоятельно. Конечно, все зависит от личности человека, но ни в коем случае не от того, как долго он работает на меня. Некоторые люди с легкостью принимают выбор и ответственность, другие медленнее и часто пугаются. И если человек пугается, можно пойти против принципов коучинга, потому что так он может начать бояться работы.

Могли бы вы дать еще и практические советы для начинающего коуча?

Во-первых, вам важно определить, есть ли у вас навыки для проведения коучинга. Если вы беседуете с человеком и обнаруживаете, что у него более серьезные проблемы, чем вы думали, тогда вам нужно решить, стоит ли проводить коучинг в этой области, или нет. Если нет, нужно подсказать человеку, куда он может обратиться. Я рекомендую компаниям поддерживать связь также с более опытным внешним коучем для выхода из ситуаций, когда менеджер не может оказать поддержку. Так как это внешние коучи, они, скорее всего, сталкивались с решением различных проблем в разнообразных компаниях. Также я рекомендую коучу иметь контакты одного–двух проверенных психотерапевтов. Но советовать психотерапию в рамках коучинга надо очень осторожно. Не стоит говорить людям, что у них психологические проблемы, что им необходимо обратиться к врачу. Стоит сказать: «Я бы хотел помочь вам, но с таким вопросом лучше сможет разобраться кто-то другой. У меня есть коллега, которого я могу порекомендовать, у него есть опыт и он сможет решить проблему по-другому». Очень важно понять, сможете вы сами с этим справиться, или нет. Я встречал людей, которые стали коучами и после этого стали думать, что могут все, стали работать с теми проблемами, с которыми им не стоит работать.

А как понять границу между коучингом и «некоучингом»? Если человек скажет вам, что испытывает чувство вины и это связано с его отношениями с матерью, может ли он поговорить с вами об этом?

Коучу необходимо иметь уверенность и не отказывать сразу. Я могу начать разговор об этом, но важно вовремя сказать «стоп». Вот иллюстрация — однажды на семинаре в России группа очень просила меня провести демонстрационную сессию коучинга. Я с неохотой согласился. Так как курс шел с переводом, а проводить коучинг через переводчика сложно, я попросил выйти того, кто хорошо говорит по-английски. Вышла женщина, которая сказала о том, что не очень терпелива по отношению к коллегам. Мы начали сессию и через пару минут уже перешли к ее отношениям с сыном. Ему 27 лет, и она все старается воспитывать его. Проблема оказалась очень серьезной, взволновала ее. Передо мной в тот момент встал крайне сложный выбор. Участникам семинара необходимо было продемонстрировать успешный пример проведения коучинговой сессии, в то же время женщина, с которой я работал, крайне сильно переволновалась. Я принял решение закончить публичную демонстрацию, затем поговорил с ней наедине. После этого я решил больше не делать демонстраций в ходе таких семинаров, так как коучинг все-таки вещь интимная. Хорошим индикатором того, стоит ли идти глубже или нет, является ваше собственное внутреннее чувство. Если вы, как коуч, чувствуете, что не сможете разобраться с проблемой, или человек очень возбужден, как та женщина в группе, вы тоже начинаете нервничать. Когда это происходит, ваш стиль коучинга меняется. Вы теперь отчасти хотите защитить себя. Вы начинаете действовать по собственному плану, а не ради решения проблемы человека. Если есть чувство, что вы не можете справиться, это хороший индикатор чтобы сказать «стоп» и посоветовать другого специалиста.

А как вы готовитесь к коучинговой сессии?

Я не готовлюсь. Я не начинаю беседу с каким-то уже сформированным, предвзятым мнением, прихожу на встречу таким, какой я есть. Если я за полчаса да сессии поругался с кем-то, мне нужно побыть одному, чтобы успокоиться и не переносить мои чувства на встречу.

Также я не вхожу с мыслью, что у меня уже было три сессии с этим человеком и теперь пора достичь чего-то, к чему я стремлюсь с ним. Один из принципов коучинга — занимайся тем, что человеку необходимо сегодня. А то, чем мы занимались раньше, могло уже измениться. Мне нужно входить «чистым», поэтому, как бы это странно ни звучало, я не рекомендую готовиться к сессии.

Практический вопрос: должен ли я вести записи во время сессии, будучи коучем?

Все зависит от ситуации. Если я попрошу вас сказать мне, чего вы хотите достичь, вы скажете, например, «хорошая физическая форма». Я вас спрошу, что нужно для этого сделать и предложу составить список. Тогда его стоит записать. Когда будет несколько вариантов, я смогу сказать: теперь рассмотрим варианты, и давайте обсудим каждый. Но большую часть времени я предпочитаю быть с человеком. Когда он вам что-то рассказывает, а вы пишете, кажется, что вы не очень внимательны.

Я бы хотел попросить вас привести пример коучинга, который проводили вы или ваши коллеги, и который принес интересные результаты.

Если говорить о коучинге для управленцев, я расскажу о встречах, на которых люди больше узнают о смысле своей жизни, хотя до этого они посвящали все свое время работе. Когда я встречаюсь с таким человеком, он обычно рассказывает, какие у него интересы. Например, он говорит, что интересовался искусством и в юности рисовал. Но теперь он занимается банковским делом и постоянно ощущает стресс на работе. А когда он возвращается к искусству, появляется чувство вины, от того, что он будто бы отвлекается от работы. На самом деле, в результате того, что человек идет навстречу своим интересам, работа становится более эффективной; он может заниматься работой и искусством, жить более гармонично. Такая ситуация очень часто возникает с топ-менеджерами. В результате перенапряжения на работе, излишней загруженности люди испытывают дискомфорт на работе, повышается текучесть персонала, тем самым снижается эффективность компании. Вот здесь как раз можно исправить ситуацию с помощью коучинга. В результате люди не сидят допоздна в офисе, занимаются своим хобби, уделяют время семье. Постепенно повышается уровень удовлетворенности, снижается количество увольнений из-за усталости. Как результат — не надо обучать людей заново, так как старые работники остаются в компании.

И в этом основной результат коучинга?

Результат коучинга в том, что руководители работают более эффективно. Во-первых, люди получают удовольствие от работы. Кроме того, сотрудники учатся принимать собственные решения и руководителю уже не нужно тщательно следить за их действиями, «подглядывать из-за спины». Так как люди берут на себя большую ответственность, старшие менеджеры могут заниматься стратегией. Ну и, во-вторых, конечно, важен финансовый эффект. Однажды я работал с компанией, которая управляла сетью обувных магазинов. В ходе двухдневной программы по обучению менеджеров коучингу некоторые с энтузиазмом говорили, что хотят попробовать, а некоторые участники, как всегда это бывает, сопротивлялись. Интересно, что результаты в виде увеличения объема продаж в тех магазинах, где начали использовать коучинг, появились уже через две недели.

Могли бы вы привести пример того, как измерить финансовые результаты коучинга?

В простых случаях, как в этом, можно посмотреть на растущий объем продаж. Сложнее увидеть изменения с точки зрения качества управления. Лидерский потенциал проявляется не быстро. Поэтому я говорю людям, что необходимо верить в принцип и тогда они увидят результаты. Но не ожидайте, что все можно будет измерить на следующей ные ценности, а такие вещи почти неизмеримы.

Какие еще критерии, кроме финансовых, используют для измерения результатов коучинга?

Есть хорошие системы измерения. Мы используем «Инструменты корпоративной трансформации». Эта система создана англичанином по имени Ричард Берет. Сотрудники должны ответить на вопросы анкеты, которая составлена так, что невозможно предугадать, какой ответ будет правильным. Вопросы направлены на то, чтобы понять, изменились ли ценности у работника или нет.

Наверное, для того, чтобы «продать» коучинг менеджменту, надо в основном говорить о результате.

Как-то на конференции директор по персоналу одной компании задала мне вопрос о том, как ей убедить финансового директора в том, что необходимо использовать коучинг. Она была уверена, что организации и CFO в частности это необходимо. Я ответил, что здесь нужно четко описать выгоду от коучинга. Заранее обдумывайте, что сможете сказать. Говорите не больше 10 минут. И если он не поймет через 10 минут, то оставьте эту затею на время. Если вы продолжите настаивать, то менеджеры примут коучинг неохотно, будут противостоять внедрению его в организации, начнут саботировать процесс. И когда коучинг внедрить не получится, они скажут вам, вот видите, мы были правы. Поэтому лучше попробовать их убедить за 10 минут, а если они не понимают вас, отложите эту беседу по крайней мере на полгода. Я думаю, что это наилучший способ.

В чем еще может быть результат коучинга, в более широком смысле?

Прежде всего, результат заключается в том, получил ли человек то, что хотел, решил ли свою проблему. Но есть еще одна вещь, которая может стать важным результатом, — это работа коуча над собой. В этом мире на нас с раннего возраста влияет наше окружение. Родители, бабушки, няня, воспитатель в детском саду, учителя в школе, другие дети, религиозные взгляды, — все это формирует человека и создает систему убеждений, которая часто мешает нам идти вперед. И чтобы быть выдающимся лидером или превосходным коучем, нужно освободиться от этих внутренних барьеров.

Если меня ничто не ограничивает, я не буду толкать моего «подопечного» к действию, основанному на моих убеждениях, не буду задавать вопросов, склоняющих его к моей позиции, а дам ему абсолютную свободу выбора. Я сам должен быть «чист» изнутри. Вы должны сделать все, чтобы избавиться от всякого влияния, чтобы стать такими, какие есть. Вторая необходимость — избавиться от страха. Мы часто стараемся жить в своей зоне комфорта, там, где безопасно. Если я живу в этих рамках, там мне удобно, а выйдя из них, я чувствую страх. Если я свободен от страха, я могу далеко пойти. Надо помнить, что соперник внутри вас в виде страха гораздо опаснее, чем тот, кто стоит напротив вас.

Я знаю, что такую работу нужно проделывать, прежде всего, психотерапевту.

Это так. Свобода очень важна для лидера, психотерапевта и коуча. Если раньше работа над собой была важна в основном психотерапеOту, то сегодня это необходимо делать и каждому лидеру. А талантливый лидер в любом случае ведет за собой в стиле коучинга.

Коучинг (от английского to coach – тренировать, наставлять) – партнерские взаимоотношения коуча и индивидуума и/или группы людей, которые приводят к достижению высоких целей и выдающихся результатов, к увеличению эффективности и личностному росту людей. В настоящий момент выделяют несколько типов коучинга:

• Коучинг как стиль менеджмента: раскрытие внутреннего потенциала сотрудника с целью корректировки результатов работы, развития и достижения успеха
• Life-coaching, рансформирующий коучинг: раскрытие внутреннего потенциала с целью достижения человеком внутренней гармонии, адаптации в условиях изменения.

  Для того, чтобы коучинговое взаимодействие было эффективным, успользуется так называемая модель GROW, которая помогает последовательно задавать нужные вопросы. Сессия по коучингу состоит из четырех этапов:

• GOALS – постановка целей, которых необходимо достичь в ходе сессии
• REALITY – окружающая действительность, текущая ситуация
• OPPORTUNITIES – список возможностей, с помощью которых можно достичь цели
• WHAT’S NEXT – составление плана действий для достижению целей индивидуума.

  Коуч в ходе сессии работает в основном с помощью вопросов, фасилитирует переход от одной стадии к другой, следит за тем, чтобы встреча имела конкретный результат.