25 января 2022 г. Вторник | Время МСК: 23:16:59
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Стало ли больше послушных и преданных?



Е. Крюкова, психолог
Источник: Охрана труда
добавлено: 14-10-2009
просмотров: 5016

Говорят, люди стали больше держаться за свои места. Хотя они и ворчат на возросшие нормы, на уменьшенные зарплаты. Но какую пользу можно получить для предприятия от такой лояльности? Или это все от испуга и быстро пройдет?

Нина Д.,
директор по персоналу

О лояльности, как и корпоративной культуре, действительно много любят говорить на торжественных собраниях и во внутрифирменных изданиях. На самом деле это часто лишь красивая идея. Но на практике от нее может быть прок. Только следует учесть, что это  довольно сложное дело.

Лжелояльность и неверный специалист

Руководителям нравится слово «лояльность». Но нельзя однозначность сказать, что лояльный сотрудник показывает более высокие результаты на работе, чем нелояльный. Исследования социологов неоднократно показывали, что компетентность и лояльность к фирме не связаны друг с другом непосредственно, их зависимость имеет более сложный характер. Профессионал может быть лоялен к своему делу, отрасли, направлению деятельности, но не к конкретной фирме. Он может покинуть организацию, если условия для его развития и карьеры – как вертикальной, так и горизонтальной, становятся неблагоприятными. А тут еще поступают заманчивые предложения от конкурентов предоставить лучшие условия для самореализации и обучения.

В западных компаниях стараются учитывать этот фактор и постоянно предлагают таким людям разные мероприятия и кадровые программы для укрепления их уверенности в том, что именно их компания позволит им приумножить ценность как специалиста и реализоваться в интересном деле. Нелояльный талант может принести более значительный вклад в преуспевание организации, чем патриот с ограниченными способностями.

В каждой фирме есть немало, на первый взгляд, лояльных и при этом неэффективных сотрудников, которые держатся за определенное место и не помышляют об увольнении, потому что осознают свою невысокую ценность для работодателей и опасаются, не без основания, что другая фирма попросту их не захочет принять к себе. При этом, в отличие от классных профессионалов, они мало стремятся к повышению квалификации и улучшению условий.  Такие люди вообще опасаются изменений.

Как только  понятие «лояльный» получило распространение благодаря различным бизнес-семинарам об управлении персоналом, такие люди записали себе отказ от изменения как личное преимущество.  Тем более что в советское время продолжительность работы на одном месте считалось большим достоинством. Как похвалу произносили «20 лет на одном месте». Вернее было бы заменить в некоторых личных характеристиках эти слова на «инертный», «не готовый к риску», «ценящий привычку больше разнообразия». Есть даже определенный тип характера – «застревающий», избегающий перемен и не способный сделать свою работу более интенсивной. В данном случае мы имеем дело с лжелояльностью.

По-настоящему лояльный сотрудник отличается не только тем, что выкладывается на «максимум» и не хочет покидать фирму, но и тем, что старается сделать больше, чем это входит в его должностную инструкцию. Истинно лояльный сотрудник также делает это потому, что болеет душой за свой коллектив, бренд выпускаемой продукции и репутацию своей фирмы. Именно поэтому при необходимости он может сам сделать что-то, что не только входит в обязанности отсутствующего коллеги, но и вообще не предусмотрено в планах и документах фирмы и позитивно повлияет на ее развитие.  Он проявляет инициативу и видит параметры, которые можно улучшить. 

Патриот может критиковать планы и даже руководителей, продукцию внутри фирмы, потому что он неравнодушен к тому, чем занимается его организация. Но он не грубит, даже когда отвечает по телефону незнакомым людям, не распускает сплетен о коллегах и руководстве, не отзывается пренебрежительно о продукции или услугах в присутствии посторонних людей, потому что во внешней среде он чувствует себя представителем компании. Только по такого рода приметам и можно сказать, насколько лояльность его является истинной.

Год назад было легко распознать таких истинно приверженных сотрудников. К сожалению, кризис повлиял таким образом, что  люди боятся менять работу и держатся за свои рабочие места, поэтому с распространением слухов о новых волнах увольнений все больше появляется лжелояльных, которых удерживает только страх, а в душе они равнодушны к тому, что происходит в офисе или цехе. И задача службы персонала знать и выявлять истинный патриотизм, потому что он влияет не только на текучесть кадров, но и на повышение ценности всего того, чем занимается организация.

Как отличить истинное неравнодушие к организации? Есть много разных приемов. Лояльные сотрудники живут по принципу «ну надо, так надо». Поэтому обратите внимание на тех, кто добровольно соглашается выполнять общественные поручения без дополнительной оплаты или похвалы. Или, например,  объявите в отделе пятнадцатиминутное собрание с повесткой дня об улучшении работы, и лучше всего в рабочее время. После работы многие спешат по неотложным делам: в детский сад, на курсы, свидание, поэтому человек, который хочет скорее уйти, из-за этого может показаться равнодушным к делам организации.

Такая группа должна быть небольшой, потому что некоторые люди стесняются выступать в аудитории более 20 человек. Скажите, что готовы принять предложения об улучшении работы фирмы и обратите внимание, как люди будут участвовать в обсуждении. Исключите сразу любителей поораторствовать и  показать себя с лучшей стороны перед начальством. Это, кстати сказать, будет только мешать. Остальные будут теми самыми кадровыми бриллиантами, самой главной ценностью фирмы. Объявите, что предложения можно прислать по электронной почте или принести в службу персонала – лучше всего разослать персональные письма или раздать бланки. И вы увидите – патриоты откликнутся.

Как увеличить лояльность?

Лояльность можно воспитать. Это отличительная черта самого человека. Не стремитесь к 100-процентной лояльности. Некоторые личности просто не способны к ней по разного рода обстоятельствам, но на большинство можно повлиять. В организациях, где о людях заботятся, верных сотрудников всегда больше. Известно, что американский персонал обычно не отличался особой лояльностью, и люди легко меняли работу ради прибавки в зарплате, большей известности работодателя, социальных пакетов и корпоративных удобств. Такая же обстановка сложилась стихийно и в России. Это связано с отношением работодателей, которые легко увольняли сотрудников и не особо заботились до недавнего времени об улучшении условий труда.

Примером приверженности своей корпорации считают японский персонал, но следует учитывать, что руководство корпораций там немало для этого делает.

Бизнесмен и создатель одной из крупнейших известных мировых технологических корпораций Акио Морита писал в своих мемуарах: «Недавно один такой «чужак» пришел в американскую компанию, закрыл несколько заводов, уволил тысячи рабочих – а другие управляющие восславили его в статьях, опубликованных в «Уоллстрит джорнэл», как великого менеджера [намек на главу фирмы «Крайслер» Ли Якокку.]. В Японии такие достижения считались бы позором. Закрытие фабрик, увольнение рабочих и изменение направления деятельности корпорации в период кризиса, быть может, целесообразны и удобны. Это также позволяет улучшить балансовый отчет в конце ближайшего квартала, но убивает дух компании. И откуда компания возьмет опытных рабочих, которые будут производить качественные товары, а также упорно трудиться и сохранять лояльность по отношению к компании, когда начнется оживление производства?»

Морита считает, что японская система долгосрочного планирования, а также система внесения предложений руководством младшего звена гарантируют сохранение очень тесных отношений между высшим и младшим руководством, которое через несколько лет сможет выработать специальную программу действий, отражающую дух компании. Люди чувствуют свою защищенность, интерес руководства к мнению и возможность влиять на работу организации, поэтому сохраняют ей верность.

Можно привести в качестве примера лояльности персонала другую страну. Это, как ни странно, Италия. Дело в  том, что в таком понятии как лояльность большое значение имеет эмоциональная составляющая. А в Италии люди приходят в трудовой коллектив как в семью. Там много рассказывают о себе. Босс в курсе домашних проблем подчиненных и может помочь им, как минимум – посочувстсвовать. Работник не только удовлетворен заданием и результатами работы, но и тем, как его принимают и понимают в организации.

Для увеличения лояльности в вашем коллективе руководство должно общаться с персоналом и за пределами формальных рамок. Даже при большой занятости и территориальной разобщенности директор может, допустим, раз в квартал заглядывать в подразделение и говорить что-то ободряющее, а начальнику этого подразделения тем более важно наладить душевный контакт с подчиненными.

Также следует учитывать, что на лояльность влияют корпоративные коммуникации. Некоторым руководителям кажется чрезвычайно эффективным периодически пугать всех без разбору грядущими увольнениями. Такой шеф не понимает, что сводит на нет их желание вкладывать все силы в работу.

Замалчивание планов фирмы и утаивание информации также плохо влияют на преданность коллектива, который во время кризиса начинает себя ощущать стадом баранов, ведомых на заклание.

Недавно в одной фирме, в которой работает моя знакомая, значительно сократили социальные пакеты. Но как это сделали?

Директор собрал персонал и рассказал кратко о делах. Он не сказал, что они близки к банкротству, но объяснил: «Нам нужно резко повысить качество продукции, не увеличивая стоимость, чтобы выглядеть лучше конкурентов и переманить покупателей к себе. Поэтому нам пришлось вложить средства в более качественное сырье и приобрести новое оборудование. Но вы сами знаете, как сейчас дают кредиты. Нам пришлось всем затянуть пояса, чтобы не идти на риск и не закладывать активы. Прежде всего я  срезал бонусы топам, но и рядовым сотрудникам пришлось кое-что сократить. Мы не можем больше оплачивать телефонные и транспортные расходы, большие страховки для всего персонала и другое. Вы знаете, что мы никогда не экономили на вас. Но некоторое время придется потерпеть. Я верю, что это поможет стать нам лидерами рынка, и все лишения будут компенсированы тем, кто останется с нами в трудное время. Буду рад, если вы укажете мне узкие места, где мы также можем сэкономить ресурсы без ущерба для коллектива. Можете высказываться. С интересом выслушаю вас».

После такой речи сотрудники не выразили недовольства.

Подводя итоги, нужно отметить главное, что должен помнить сотрудник службы персонала и руководитель – лоялен работник не там, где платят больше всего, а там, где создают все условия для самоуважения, и там, где он видит возможность для улучшения своей жизни.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2022, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.097 сек.
Яндекс.Метрика