Парк Советского периода

Самолет плавно шел на посадку. Арсений пристегнулся и поднял спинку кресла. Сегодня ему предстоял тяжелый, хотя и вполне предсказуемый разговор с шефом, перебравшимся в дубайский офис. В этом году компания N — мировой гигант по производству компрессорного оборудования, в которой вот уже шестой год трудился Арсений, перевела свою штаб-квартиру в ОАЭ. Для многих это стало полной неожиданностью, и европейские начальники, не привыкшие к экстремально жаркому климату, оказались перед выбором: то ли смириться, то ли искать новую работу.

Шеф Арсения остался. Швед по происхождению, 50-летний Свен гордо именовал себя гражданином мира. Он учился в Париже, работал в Лондоне, Венесуэле, Детройте, затем вместе со штаб-квартирой N перебрался в Европу, в тихий германский городок... и вот, наконец, в Дубай. «Неплохой послужной список, — размышлял Арсений. — Но на месте Свена к гражданам мира я бы себя все-таки не причислял: не жил ведь он и не работал, скажем, в Северной Корее или Ливии. И в Советском Союзе тоже — стало быть, пороха не нюхал. Да и вообще, что он знает о другой жизни — не той, спокойной и сытой, к которой привык, а другой, которой живут вверенные ему регионы?»

Свена недостаток информации о другом мире, о непознанной его части, ничуть не беспокоил, и восполнять его он, похоже, не стремился. Пять лет назад он принял руководство Восточно-Европейским офисом N и за эти годы ни на шаг не приблизился к разгадке русской (белорусской, украинской, болгарской) души. Зато за работу (в том смысле, в каком он ее понимал) он взялся с невероятным рвением — и постепенно порядки в компании начали меняться. Ушла непосредственность и демократичность первопроходцев, прекратились пятничные «кофейные дискуссии». Наступила другая эра. Новая жизнь, как и переезд в Дубай, понравилась далеко не всем, но народ в основном безмолвствовал. «Революции у нас идут только сверху, — успокаивал себя Арсений. — Это непреложный факт мироустройства. И это нужно если не понять, то уж по крайней мере принять». Люди же сверху, те самые, кто имел право и возможность совершать перевороты, против новых порядков, как это ни странно, не возражали.

Партсобрания

Арсений, три года назад заступивший на должность гендиректора российского подразделения N, был, конечно, молод — но не настолько, чтобы не помнить все прелести комсомольской жизни. Поэтому при мысли о событиях, происходящих в компании, у него возникали ассоциации со славным советским прошлым. Всякий раз — а случалось это нередко, — когда идеологическая машина накатывала со всей неумолимостью на успешного, рационального, образованного менеджера — на него или другого сотрудника N, Арсения будто отбрасывало лет на 20 назад. Чего только стоили «Доски социальной ответственности», которые с недавних пор стали устанавливать во всех офисах компании! Тут тебе и «Моральный кодекс строителя коммунизма»... то есть капитализма, и «Уголок рационализатора», и публикации отчетного доклада съезда партии... в смысле, Управляющего комитета региона. Все было так похоже на, казалось, надежно забытое прошлое, что Арсений не мог отделаться от неприятного ощущения дежавю… А эти «совещания регионального руководства», раз в квартал проходящие в разных частях земного шара — причем, как на зло, в самых отдаленных от России. Что это? Зачем? Понять логику Свена, который с энтузиазмом прирожденного политработника и массовика-затейника устраивал все новые и новые собрания и тренинги, Арсений не мог. Сначала ему казалось, что это явление временное: начальник наиграется и забудет, переключится на что-нибудь другое, более полезное и конструктивное. Ан нет — Свен только входил в раж. Удивляясь бессмысленности этих мероприятий, Арсений в глубине души восхищался фантазией и изобретательностью своего неугомонного руководителя.

Все три года, что Арсений возглавлял российское подразделение, он вынужден был присутствовать на этих встречах — или партсобраниях, капустниках, КВНах, как он их называл, — которые строились по особому сценарию. Генеральные директора подразделений — все серьезные, взрослые, состоявшиеся люди, кое-кто уже с сединой на висках, заранее получали роли, причем каждый раз, повинуясь изощренной фантазии Свена, новые. Затем, собравшись вместе, они разыгрывали с коллегами юмористические сценки и в шутливой форме ¬рассказывали о преимуществах нового модельного ряда компрессоров и насосов, производимых компанией. По ходу представления зрители из числа их же коллег в шутливой форме задавали им вопросы, провоцируя на новые сюжетные ходы в постановке. На прошлом партсобрании Арсений играл роль замдиректора химкомбината по закупкам: он должен был оспаривать эффективность систем очистки, которые «продавал» другой представитель N — его коллега из Египта. На Арсения надели защитную каску, как положено на настоящем производстве, белый халат и бахилы — видок был еще тот! Спектакль то и дело прерывался вопросами к залу и из зала и видеороликами: заказчики компрессоров взахлеб рассказывали об их высоких потребительских свойствах.

По замыслу Свена, такая постановка, длившаяся не меньше трех-четырех часов кряду, должна была способствовать усвоению технического материала, сплочению коллектива и повышению знаний участников о продуктах компании. Арсений считал эти спектакли иезуитской формой принуждения взрослых людей к демонстрации лояльности и не скрывал критического отношения к такой «топорной» форме управления людьми.

«Я, конечно, все понимаю: любая корпорация живет по своим законам, система всегда самодостаточна, замкнута и идеологизирована, так было и так будет... Но должно же быть во всем этом хоть какое-то рациональное зерно, должны же люди понимать, что это маразм, игра, ритуалы — и не более! Мы теряем время, и никакого командного духа от очередного вымученного канкана вприсядку или хорового пения не возникнет! Давайте еще шествие трудящихся на Елисей¬ских полях устроим, с флагами и хоругвями!» — заводился Арсений в беседах с коллегами. Коллеги же, особенно западные, скромно молчали, потупив взоры, или отшучивались и пере¬водили разговор на другие темы. Сотрудники из стран бывшего соцлагеря, посмеиваясь, соглашались, но, поскольку марксизм-ленинизм, видимо, не успел их допечь, поддерживать Арсения не спешили и его праведный гнев не разделяли, хотя им как раз было понятно, о чем говорит этот горячий русский парень в кулуарах очередного «съезда».

Был, правда, случай, который запомнился Арсению. Однажды за очередной кружкой «корпоративного» пива западный коллега Арсения, директор департамента кадров одного из регионов, в пылу откровенности (что само по себе казалось невероятным) произнес странную фразу:

— Если бы Макэллони знал, чем мы тут занимаемся, он бы нас всех поувольнял к чертовой бабушке!

Джон Макэллони был отцом-основателем N, ее крупнейшим акционером и фактически владельцем.

Арсений оторопел:

— Но, Вилли, нас-то за что?! Мы-то тут при чем? Мы что, сами все это придумали, что ли?

— Ну да, ну да, — поспешно согласился кадровик Вилли, видимо, ужаснувшись крамольности собственной мысли, и плавно перевел беседу на другую тему — заговорил о том, как дорого стоят специалисты на развивающихся рынках.

А ведь и правда, подумал потом Арсений, Макэллони даже не догадывается, до какого абсурда и расточительности доходит их европейское, да и региональное руководство, устраивая очередной тимбилдинг... Или ему докладывают как-то по-иному — вовсе не о том, что происходит на самом деле? Ведь в конце концов любую информацию можно преподнести под нужным соусом.

Два "ку"

На встречу к Свену Арсений пришел разгоряченный и взвинченный. И хотя обсуждать они должны были исключительно достигнутые показатели и планы на год, молчать о том, что его по-настоящему волновало, Арсений уже не мог. Тем более не так часто удавалось ему поговорить со Свеном наедине.

— Ты мне скажи, Свен, что все это игра, что мне нужно просто подыграть тебе на этих бесконечных капустниках и КВНах. Я все пойму и даже два «ку» исполню, если надо. Но зачем, Свен? Оглянись вокруг! Задумайся же наконец, нужны ли эти «совещания» кому-нибудь, кроме тебя?! — горячился Арсений, по мере сил переводя советские реалии на понятный иностранцу язык. Понятный, да, видимо, не очень…

Свен смотрел на подчиненного печальными глазами уставшего спаниеля и укоризненно качал головой.

— Арсений, ты меня очень расстраиваешь! Поверь мне, ты должен измениться. Блокирующее поведение не способствует развитию твоей личности! — Речь Свена всегда была предельно официальной, и он то и дело что-то цитировал. На этот раз, очевидно, это была цитата из отчета об анализе поведения менеджеров.

Это исследование, щедро профинансированное компанией, показало лишь то, что Арсений и так всегда знал (зачем, спрашивается, было тратить десятки тысяч долларов?): когда он с чем-то не согласен, он всегда спорит и отстаивает свою точку зрения. Да, он не готов сходу, не раздумывая, соглашаться со всеми решениями руководства: неужели, например, люди в Америке лучше него знают, какую именно программу маркетинга, какой инструмент продаж следует внедрять в Западно-Сибирском округе? Едва ли. А если и знают, почему бы это не обсудить с «аборигенами»? Вступая в спор, Арсений выстраивал оборону по всем фронтам — и за это авторы исследования едва ли прибавили ему баллов.

— Какое еще «блокирующее поведение»? Если я спорю, то только потому что хочу как лучше! Я же о компании думаю, не о себе! А мне порой кажется, у нас весь пар уходит в свисток... Неужели, Свен, ты не видишь, что результаты нашей работы обратно пропорциональны времени, потраченному на бесконечные собрания и тренинги?

— Исследование продемонстрировало, — упорно гнул свою линию Свен, — что ты показываешь плохой пример лидерства! Ты ведешь себя как зарвавшийся подросток, а не как серьезный руководитель.

— «Плохой пример лидерства»? Лидерства в чем? В просиживании штанов на бесполезных совещаниях, которые иначе как партсобраниями не назовешь? Или в продвижении методов продаж, которые в России, дай бог, через сто лет заработают? Да у нас не во всех селах газ есть, об этом ты слышал?!

— Арсений, успокойся! Ты должен верить в то, что мы делаем.

— Свен, послушай меня, — наседал Арсений. — Мы столько времени теряем на этих бесконечных тимбилдингах и брейнстормах — и все наши предложения уходят в песок. Разве это нормально? Еще раз повторяю: я готов подстроиться, подыграть, я ведь жил в советское время, прекрасно помню правила этой игры, но и ты будь откровенен, скажи, что все понимаешь, что это просто обязательные ритуалы, а на самом деле...

Не дослушав тираду подчиненного, Свен обреченно вздохнул:

— Вот в чем твоя проблема, Арсений. Ты не доверяешь мне... нам. Ты не понимаешь, что мы используем крайне эффективный, отработанный корпорацией инструмент управления. Ты деморализуешь сотрудников. Я предлагаю тебе серьезно подумать, готов ли ты к трансформации. Если ты не сможешь принять наши правила, боюсь, нам предстоит другой, более серьезный разговор…

А этот разговор — по сути, глухого со слепым — был закончен. Слушать проповеди о транс-формации, смене парадигмы, усилении лидерства и вовлеченности Арсению, хоть убей, больше не хотелось. А достучаться до Свена у него, похоже, не было никаких шансов.

На следующий день в самолете, уносящем его обратно в Москву, Арсений изучал раздел международных вакансий в Financial Times. Пока исключительно из любопытства, как бы прощупывая почву…

Стадо баранов

С той знаменательной дубайской встречи прошло уже несколько месяцев, но намек Свена на «более серьезный разговор» не давал Арсению покоя. Слова начальника занозой засели у него в голове. Он постоянно думал о своем положении, пытаясь понять, как лучше поступить. Частые тренинги мешали ему жить и работать, а менять свое к ним отношение, трансформироваться, как сказал тогда Свен, он не собирался.

Вот и сейчас ничто не радовало Арсения: ни яркое южное солнце, ни убаюкивающий шелест прибоя — впереди был очередной день «тренировки». На этот раз она проходила на благословенных Канарах, но с таким же успехом это мог быть Архангельск, Бомбей или Антананариву — насладиться красотами острова не было никакой возможности, все время занимал тренинг и сопутствующие ему формы принудительного досуга.

Арсений вышел на балкон гостиничного номера и с тоской оглядел вереницу яхт, покачивающихся на легких волнах. «Вот бы сесть сейчас на одну из них и свалить в открытый океан, подальше от этого безумия», — мелькнуло у него в голове. Вернувшись в номер, он нацепил на грудь именную карточку с надписью «ARSENIY», красным кружком и буквой D. Через десять минут внизу, в конференц-зале отеля, начинался очередной «капустник».

На этот раз корпоративных мучеников из разных регионов разбили на несколько групп — в зависимости от цвета кружка, намалеванного на карточках с их именами, — и раздали задания. Каждая группа выбрала себе «пастуха», или «помощника», остальным тщательно завязали глаза — им достались роли заблудших овец. У пастухов была одна задача — как можно скорее загнать стадо в очерченный круг «на лужайке». При этом все должны были молчать: подавать друг другу звуковые сигналы можно было, только звоня в колокольчик. Чтобы хоть как-то справиться с заданием, члены «стада» (а в каждом из них было человек по 15) предварительно договаривались о том, что означает тот или иной звук. А поскольку для каждой «овцы» была разработана своя система знаков, все постоянно путались.

Арсений метался по залу: протяжный звон — направо, отрывистый — налево, два отрывистых — прямо или, черт побери, все наоборот. Проклиная все на свете, он то и дело натыкался на своих товарищей и едва не падал. Когда он наконец попал в заветный круг, в ушах у него стоял такой гул, что, казалось, голова вот-вот разорвется. Команда Арсения выиграла, но ему было все равно. Да пусть бы им всем хоть по машине подарили — наплевать. Настроение испортилось окончательно. Когда Арсений метался по залу, пытаясь войти в образ заблудшей овцы, он вдруг явственно вспомнил все унижения, через которые ему пришлось пройти в детстве. Его классу в начальной школе досталась на редкость жестокая учительница. Чуть что было не по-ее, она тут же взвивалась и, размахивая руками, пускалась в крик. Ругая учеников, она чаще всего сравнивала их со стадом баранов. Так этот образ и засел в памяти Арсения, всплывая оттуда неожиданно и всегда как-то некстати...

Вечером тимбилдинг продолжился в местном ресторанчике — за кружкой пива все долго обсуждали это «забавное» упражнение на внимательность, координацию и командное поведение. Арсений старался в беседу не вступать и навязанную всем тему не поддерживать: зачем, все равно никто своих истинных мыслей не раскроет. А в сотый раз воздавать хвалу изобретательности устроителей семинара — уж увольте, это без него! В конце концов, сославшись на срочный разговор с Америкой, Арсений вернулся в гостиницу, включил CNN и, тупо уставившись в экран, просидел до полуночи. В голове пульсировала одна только мысль: «Какой абсурд!»

И, уже засыпая, он вдруг подумал: «Уж лучше бы опять барабаны...»

Первый "бам"

История с барабанами была для Арсения, как теперь говорят, знаковой. Именно тогда он впервые испугался, именно тогда понял: дальше будет только хуже. И как в воду глядел.

Это было чуть больше двух лет назад, на одном из слетов передовиков производства, куда сотрудников традиционно приглашали с женами — или с партнерами, как политкорректно выражалось руководство компании. Тогда 500 человек из Европы, Азии и обеих Америк отправили в Японию. Не ближний свет, конечно, да и на три дня всего, что со сменой часовых поясов вовсе не комфортно, но все же... В то время Арсений еще радовался таким собраниям: проходили они редко и позволяли ему хоть мельком, хоть краем глаза посмотреть мир. На отпуск у него времени катастрофически не хватало, а тут такой шанс.

Вечером первого же дня, после короткой экскурсии по Токио, было запланировано торжественное мероприятие. Всех участников слета разместили в огромном, почти античном, если забыть про его местонахождение, амфитеатре. На сцену вышел гендиректор японского подразделения в традиционном самурайском одеянии и после краткой приветственной речи подозвал к себе какого-то немыслимого клоуна в боевой раскраске. Клоун раскланялся, щелкнул пальцами, и изо всех дверей, со всех сторон амфитеатра в зал вбежали юркие юноши с десятками, даже сотнями самых настоящих японских барабанов и споро раздали их удивленным передовикам и их спутницам. Женщины брать громоздкие бочонки поначалу не хотели, но в конце концов сдались и все расхватали.

Не говоря ни слова, без какого-либо предупреждения, клоун принялся бить в барабан, призывая зал поддержать заданный им ритм. «Бам» — передовики уловили идею и нестройно ответили: «бам». «Бам-бам», — усложнил задачу клоун, и зал уже четче воспроизвел ритм: «бам-бам». Еще несколько попыток, и репетиция была окончена. Убедившись, что сценарий ясен, клоун жестом разделил амфитеатр на две половины и начал работать с каждой по очереди, выстраивая всякий раз новую, все более и более замысловатую мелодию. Разбитые на две группы передовики, хочешь не хочешь, стали соревноваться друг с другом — кто лучше, точнее и дружнее повторит задаваемую клоуном последовательность звуков: три сильных удара, два слабых, три медленных, четыре быстрых. Сам черт ногу сломит...

Минут через десять-пятнадцать самые слабые духом (и телом) начали сдаваться, откладывать барабаны и перешептываться с соседями. Но тут как по мановению волшебной палочки перед расслабившимися передовиками возникали те самые бойкие юноши, что в начале представления раздавали барабаны, и заставляли их снова вступить в игру.

Прошло еще полчаса. Участники представления потеряли всякий энтузиазм и стали недоуменно поглядывать друг на друга: сколько, дескать, нам тут еще… Подруги передовиков, подхихикивая, крутили пальцами у виска. И если бы не руководители регионов, наблюдавшие за действом со сцены, этот концерт давно бы прекратился сам собой.

Через пятьдесят минут все колошматили по своим барабанам с таким невероятным остервенением, что, казалось, еще чуть-чуть и все дружным маршем двинутся на Токио. К счастью, вскоре прозвучал финальный «бам» и клоун, откланявшись, ¬убежал со сцены. «Подобру-поздорову...» — подумал тогда Арсений.

Смириться или восстать?

Вернувшись в Москву после тренинга на Канарах, Арсений набросился на дела — их за его отсутствие накопилось немало. К тому же конец квартала, дым коромыслом — тут уж не до трансформаций и размышлений о командном духе. Но вот кончился месяц и, оторвав страницу от календаря, Арсений увидел свою запись: Стокгольм 12—15 июля, «Академия качества». Тренинг для лидеров... Он нашел в компьютере расписание меро¬приятия, распечатал его и быстро, по диагонали, просмотрел повестку дня. Первое, что бросилось в глаза, — конкурс национальных танцев. Это уже слишком! Танцевать Арсений не умел, да и не хотел.

Арсений, как-то вдруг обессилев, закрыл глаза и уронил голову на руки. Перед его мысленным взором вмиг пронеслись все эти бесконечные тренинги, тимбилдинги, собрания и капустники, все эти барабаны, овцы и пастухи. «Все! — неожиданно для себя сказал он вслух и, резко выпрямившись, стукнул кулаком по столу. — С меня хватит! Надо как-то остановить это безумие!» Но тут же на смену этой мысли пришла другая: «А как? Как остановить? Что вообще я могу сделать?»

Измениться, как рекомендовал ему Свен, Арсений не мог — это было бы нечестно по отношению к самому себе, даже унизительно. Оставалось два варианта: смириться с этим маразмом или уйти. Обдумывая первый вариант — остаться, Арсений мысленно представил себе весы. На одной чаше было его неприятие существующего строя, на другой — любовь к интересной работе. «Почему я, собственно, должен уходить? — размышлял он. — Мне нравится то, чем я занимаюсь, меня здесь ценят и уважают. Я приношу пользу компании. Но притворяться, делая вид, что меня все устраивает, терять драгоценное время на этих партсобраниях — ужасно и недостойно. Стоит ли моя карьера, даже не рост ее, а нынешняя моя должность, этого принуждения к публичной демонстрации лояльности в столь циничной форме?»

Второй вариант — сменить работу — представлялся вполне реальным. У Арсения была превосходная деловая репутация, и его время от времени пытались переманить другие, не менее серьезные компании. Найти новое место ему точно не составило бы труда. Но стоит ли это делать? Стоит ли бросать любимую работу из-за одного человека, мыслящего своими, одному ему понятными категориями? Из-за сумасшедшего шведа...

«Бам-бам... Бам-бам-бам», — бормотал Арсений, комкая листок с повесткой дня очередного безумного тренинга.

Как поступить Арсению? Ситуацию комментируют эксперты.

Николай Прянишников, президент ООО «Майкрософт Рус»

У всех крупных корпораций есть и достоинства, и недостатки. К достоинствам я бы отнес международный охват, возможность обмениваться опытом внутри компании, огромные ресурсы и знания, которые можно задействовать при реализации определенных проектов, сильный брэнд и многое другое. А главные недостатки — меньшие гибкость и степень воздействия менеджеров на бизнес-процессы.

Тренинги, проводимые корпорацией, относятся к числу ее преимуществ. Например, выездные семинары позволяют оторваться от рутины, взглянуть на привычный бизнес по-новому. А тимбилдинги укрепляют связи с коллегами, где бы те ни находились: в Италии, Англии или Китае, — и дают бесценный опыт, которым в дальнейшем можно будет пользоваться, не изобретая велосипед.

Естественно, тренинги нужно проводить с умом. В данном случае организаторы явно перестарались, придавая мероприятиям шуточный характер. Очевидно, что они не очень хорошо понимали целевую аудиторию и поэтому не сумели адаптировать под нее свои программы. Этот недостаток безусловно необходимо исправить. На мой взгляд, основные слагаемые успеха тренингов — это тщательная подготовка, безупречное проведение и, пожалуй, самое важное — позитивное отношение команды к происходящему. В сплоченном, правильно настроенном и мотивированном коллективе обучение пройдет легко и непринужденно.

Героя этой истории тренинги не устраивают. И это при том, что ему нравится его работа — сложная и многоплановая. Ситуация, с моей точки зрения, не критическая: Арсений, человек молодой и энергичный, при желании сможет адаптироваться. Но сначала ему необходимо понять, чего он хочет: работать на крупную корпорацию или начать собственный бизнес и выстраивать его в полном соответствии со своими предпочтениями. Если он решит остаться, ему придется занять более зрелую менеджерскую позицию. Он должен будет научиться профессионально и ответственно работать в компании со сложной корпоративной культурой, слушать коллег и руководителя, принимать решения коллегиально. Умение адаптироваться к новым реалиям, проводить в жизнь свои решения и добиваться результата — вот отличительные черты опытного руководителя. Он может не соглашаться с начальством и отстаивать свою точку зрения, но делать это надо спокойно, аргументированно, избегая жарких споров и конфликтов.

Чтобы повлиять на ситуацию и изменить позицию руководства, Арсению необходимо выступить с конструктивной критикой. Например, он мог бы сказать: «Я за тренинги, но проводить их надо пореже и не в такой шутовской форме». В корпорации работают разумные люди — они услышат его мнение и с уважением к нему отнесутся. Внося предложения в категоричной и эмоциональной форме, Арсений снижает шансы быть правильно понятым.

Есть у меня и несколько пожеланий Свену. Например, поняв, что один из его ключевых сотрудников демотивирован, он мог бы уделить ему больше внимания, поговорить с ним один на один, вовлечь его в обсуждение. Было бы неплохо, если бы Свен посоветовался с руководителями других структур и подразделений: так он не только услышал бы их пожелания, но и смог бы убедить их в важности проводимых им мероприятий.

Джон Стек, генеральный директор ЗАО «Крайслер РУС»

Обучение, особенно когда в нем участвуют представители разных культур, — вещь очень тонкая, требующая особого подхода. Тренинги могут принести компании как большую пользу, так и серьезный вред — тем более если речь идет о многонациональной корпорации. Поэтому организацию и проведение подобных мероприятий правильнее всего поручать профессиональным тренерам. Что касается ситуации, описанной в этой истории, то я убежден: «партсобрания», которые устраивает Свен, скорее вредят компании, чем способствуют созданию командного духа. И ответственность за это лежит на обоих героях.

Человек, работающий в чужой стране, должен чувствовать ее культуру. Бегло говорить на местном языке и разбираться в тончайших культурных нюансах — полезно, но не обязательно. На освоение этих навыков уйдет много времени, а срок работы на руководящем посту обычно ограничен. Однако знать, хотя бы на базовом уровне, язык, обычаи, историю страны и основные элементы ее культурного кода: что движет людьми, что их пугает, что радует и т.д. — необходимо.

Похоже, Свен этого не понимает. Приняв руководство Восточно-Европейским офисом компании, он не приложил усилий к тому, чтобы познакомиться с культурой вверенных ему стран. Возможно, он пытается ликвидировать этот пробел, устроив конкурс народных танцев. Намерение неплохое, но бесперспективное: кто из менеджеров носит национальный костюм и умеет танцевать народные танцы?!

У меня сложилось впечатление, что проводимые Свеном тренинги зачастую не преследуют практических целей. Непрерывный поток игр и семинаров, не связанных с деятельностью компании, может вызвать у менеджеров сомнения в целесообразности такого обучения, особенно сейчас, когда все стеснены в средствах. Я считаю, что Свен, по крайней мере, должен объяснять, в чем цель каждого тренинга, каких результатов он хочет добиться и что участники должны извлечь из обучения.

Для Арсения это очевидные вещи, и он пытается донести их до Свена. Однако, обратившись к руководителю, он действует недостаточно тактично. Критика в форме открытого нападения провоцирует Свена на возведение «защитной стены». Такой разговор ничего не даст, только испортит их взаимоотношения и приведет к длительному конфликту. Поступать, как Арсений, нельзя с точки зрения любой культуры! И хотя методы Свена мне не близки, я убежден, что Арсений должен был действовать по-другому. Существует множество способов сообщить начальнику о своих мыслях и проблемах, не заявляя ему прямо, что его идеи — полная ерунда, а мероприятия — пустая трата времени. Например, можно было бы прийти к Свену с практическими предложениями о том, как повысить эффективность собраний и тренингов.

У меня нет сомнений в том, что корпоративные мероприятия Восточно-Европейского офиса не способствуют взаимопониманию: это видно хотя бы по реакции Арсения. Чтобы исправить ситуацию, ему нужно найти новый, более конструктивный подход к общению с руководителем. Если же он не в состоянии изменить свое поведение и отношение к происходящему, я думаю, будет лучше, если он покинет компанию. В любом случае, Арсений должен принять решение как можно скорее — в противном случае за него это сделает Свен.

Сергей Мясоедов, ректор Института бизнеса и делового администрирования АНХ при правительстве РФ

Для меня очевидно: Арсению надо уходить из компании. И чем быстрее, тем лучше. Тренинги по организационному поведению и лидерству перепрограммируют подсознание, меняют систему ценностей, навязывают глобальную корпоративную культуру взамен национально-самобытной. Арсений это чувствует и пытается сопротивляться. Он убежден, что тренинги бездушны, формальны, как партийно-комсомольские собрания, подавляют личность и ровным счетом ничего не дают ни участникам, ни компании. Они вгоняют его в депрессию, которая усугубляется растущей неприязнью и ревностью к Свену. Арсений считает себя как минимум не хуже, а по многим параметрам лучше и сильнее начальника. Поэтому его раздражает, что другие участники тренингов не поддерживают его критических замечаний и добросовестно исполняют предложенные Свеном роли. Я общался с такими людьми, как Арсений, и могу предположить, что в своей российской команде он тоже проводил подобные мероприятия — те же «пятничные кофейные дискуссии». Кроме того, я уверен, что от природы он наделен актерским и режиссерским талантом, поэтому упражнения и игры у него получались более интересные. Ощущая свое превосходство над Свеном, Арсений всеми способами пытается утвердить свое лидерство. Это не приводит ни к чему хорошему — только вредит компании и карьере самого Арсения.

Наивно предполагать, что взрослый человек с сильным лидерским потенциалом сумеет быстро и безболезненно отказаться от своих взглядов, поведенческих стереотипов и системы ценностей. Подавление собственного «я» никогда не проходит без последствий: потрясение, психологические травмы, сомнения, критическое настроение могут привести к дауншифтингу (Арсений уже мечтает о яхте) или, что хуже, к алкоголизму. Терпеть же то, с чем невозможно смириться, — тоже нельзя. Это неизбежно вызовет новую волну депрессии. Если Арсений и дальше будет колебаться, он рискует потерять интерес к работе, жизненный драйв, креативность и предприимчивость — то, что делает его лидером и позволяет успешно руководить региональным отделением компании. Поэтому Арсению нужно сменить работу, как бы сложно ни далось ему это решение.

Что касается других вопросов, возникающих в этой ситуации, ответить на них не так-то просто. Как Арсению преодолеть одиночество лидера? Где найти людей, с которыми можно было бы откровенно обсуждать свои проблемы? Возможно, ему помогла бы учеба в бизнес-школе или индивидуальный коучинг. А может быть, стоит возобновить контакты с друзьями, которые потерялись в борьбе за карьеру, а теперь оказались так нужны.

Еще один вопрос: так ли уж плохи международные игры, которые организует Свен? Я считаю, что нет. Просто они универсальны, поэтому, участвуя в них, представители одних деловых культур (англосаксы, скандинавы, германцы) чувствуют себя комфортно, а других (жители России, ряда Восточных стран и др.) — нет. Цель этих игр — развитие глобального менеджера. И то, что эта цель противоречит стремлению Арсения сохранить региональную самобытность, вполне предсказуемо. Его сила — в понимании специфики региона, а его «тянут» в соревнование в других условиях и по другим правилам. Дилемма, которая встает перед Арсением, сродни вопросу о том, должна ли наша страна вливаться в глобальный мир и жить по его канонам или нам надо в очередной раз искать свой путь. Решить эту проблему Арсению будет сложнее всего.