22 ноября 2019 г. Пятница | Время МСК: 15:53:08
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Александр Лопатин: президент компании F.D.Lab Group: «Hamleys не смог нам предложить ничего, кроме товарного знака»



добавлено: 07-12-2009
просмотров: 13699
В середине ноября в Москве на улице Тверской откроется четырехэтажный магазин игрушек «Сказка». Не договорившись с британской сетью универмагов Hamleys, F.D.Lab Group решила запустить проект под собственным брендом. Параллельно компания, которая до недавнего времени специализировалась только на одежном ритейле, выводит на рынок британскую марку товаров для дома Habitat. Президент F.D.Lab Group Александр Лопатин рассказал SB о том, какая она – русская «Сказка», как переживают кризис одежные марки и почему европейская сеть Kika для Habitat не конкурент.

Sales Business: Почему не сложились отношения с британцами из Hamleys?

Александр Лопатин: Мы поработали несколько месяцев и поняли, что кроме товарного знака, который в России не очень известен, им нечего нам предложить. Обычно франшиза подразумевает готовый бизнес – оригинальную продукцию, отточенные бизнес-технологии, тренинги и известное имя. В случае с Hamleys получилось, что марку знает только узкий круг россиян, летающих в Лондон, технологий нет, ассортимент лишь на 20 процентов состоит из private label, при этом он не оригинален – его можно легко восстановить собственными силами. А остальные 80 процентов и вовсе товар с рынка: те же Lego, Barbie и т. д.

Для F.D.Lab Group рынок игрушек новый. Мы погрузились в него, взяли опытного специалиста и на определенной стадии поняли, что экономика проекта с Hamleys не работает. Причем компания просит приличное роялти за использование своего бренда. Не могу назвать стоимость, но она слишком велика для того, что представляет собой их франшиза. Кроме того, англичане настаивали на определенной сумме за эксклюзив. То есть мы согласовали открытие двух магазинов под маркой Hamleys в течение трех лет. Но приступив к изучению рынка, увидели, что ниша намного больше. Я сказал об этом партнерам и предложил несколько вариантов решения. Первый – мы запускаем два магазина, как и договорились, но параллельно развиваем сеть игрушек под собственным брендом. Второй – мы делаем больше магазинов Hamleys, но тогда они должны снизить роялти. И третий вариант – прекращаем сотрудничать. Остановились на последнем.

— По оценкам экспертов, рынок детских товаров просел на 30–50 процентов. К тому же он высококонкурентный. Насколько удачное время сегодня для выхода на него?

— У меня трое детей, самому маленькому два месяца. И как отец могу сказать, что предложение в сегменте игрушек не отличается разнообразием. Как потребитель, я сравниваю проекты в этом сегменте, которые реализуются в мире, и те, что делают в России, и вижу: у нас есть где строить бизнес. В нашей стране две крайности: либо это слишком дорого и выбор все равно очень ограниченный, либо это просто белые стены, полки с игрушками, скучно, плоско и совершенно не интересно ни детям, ни родителям. При этом отечественные сети, как правило, придерживаются смешанной концепции – «все в одном флаконе»: предлагают в рамках одного магазина игрушки, одежду, товары для беременных и родивших. Такая политика свойственна развивающимся рынкам. В то время как в развитых странах давно поняли: это три разные модели потребления, три разные категории клиентов. Например, для детей игрушки – праздник, а заставлять их примерять тут же одежду – значит, испортить им настроение. Для меня странно, что сети упорно продолжают держаться за такую концепцию.

Мы решили развивать целевой формат «игрушки». Он связан исключительно с играми, представлениями, конфетами, с другими интересными вещами, которые будут удивлять, радовать и забавлять детей.

Мы сделали ассортимент игрушек в «Сказке» около 7 тысяч SKU. Специальную зону компьютерных игр, оборудованную по последнему слову техники, гараж для мальчиков, кукольный домик, есть магазин конфет, отдел паззлов и Art & Craft, где можно мастерить игрушки своими руками, Lego-зона. Есть три игровые комнаты, где дети могут повеселиться. Я считаю, что лучше продвигать свои, а не иностранные ценности, поэтому у нас будет много всего русского: сказочный Кремль на стенах, волшебный лес с березками, жар-птицы, через все этажи проходит большой макет ракеты «Союз», мишки в скафандрах летают, воздушный шар в цветах нашего флага.

Эту концепцию мы и будем тиражировать по крупнейшим городам России. В 2010 году появятся еще четыре-пять «Сказок». В первую очередь в Москве, потом, скорее всего, откроемся в Петербурге и Екатеринбурге, дальше посмотрим.

— Во сколько обошелся проект? Как отразятся развлекательные изыски на цене игрушек?

— На сегодняшний день мы инвестировали более 100 миллионов рублей. Уверен, что в докризисный период разработка проекта обошлась бы нам процентов на 30 больше. Безусловно, концепт и оформление «Сказки» стоит дороже, чем если бы мы просто покрасили стены и расставили товар. Но премиальность магазина проявляется не в ценах (хотя, конечно, в центре все равно они чуть выше, чем в ТЦ на окраине города), а в подаче, оформлении, программах, которые мы готовим для детей. По нашим подсчетам, средний чек в «Сказке» – около полутора тысяч рублей.

— Не боитесь, что магазин с такой обширной развлекательной составляющей превратится в выставку игрушек, где люди будут в первую очередь проводить время и в последнюю – делать покупки?

— Нет. Мы открываем не музей, а детский магазин – акценты в интерьере и оформлении сделаны именно на ассортимент продуктов, которые мы предлагаем. Да, здесь есть игровые комнаты, отдельный зал для празднования дней рождения, но все вокруг заставлено товарами. Родители знают, как сложно побывать в таком месте и уйти без подарка для ребенка. Тем более что «Сказка» не люкс-салон с неприступными ценами.

— Многие эксперты высказывали сомнения относительно расположения «Сказки»: во-первых, левая сторона Тверской считается неторговой, во-вторых, это ареал обитания, скорее, гламурной молодежи, чем семейных пар с детьми. Кроме того, неподалеку, на Лубянке, есть «Детский мир», который все равно когда-то откроется. Почему выбрали это место?

— Безусловно, моллы в спальных районах гораздо более «семейные». Однако Тверская всегда была и будет таким iconic-местом с огромных трафиком – молодежь, туристы, родители с детьми, молодые пары и т. д. Кстати, 70 процентов клиентов «Детского мира» на Лубянке были не москвичами, а россиянами из регионов, иностранцами. Надеюсь, что со временем «Сказка» станет destination shopping point, то есть люди будут специально ездить к нам, зная, что нигде в Москве нет ничего подобного. Мы решили и актуальный для центра вопрос парковки – отель Ritz выделил 200 мест для наших покупателей.

Что касается «Детского мира» на Лубянке, то сейчас он не работает, когда откроется, неизвестно, но точно не раньше 2012-го, и что будет там после реконструкции, тоже не совсем ясно. Возможно, мы в нем встанем в качестве арендатора, ведь там огромные площади.

— Как будете продвигать новый магазин?

— Раскрывать планы не хочу, но могу сказать точно – это будет небанально. Мы не собираемся завешивать Москву билбордами, по максимуму используем кросс-маркетинг. Например, «Азбука вкуса» готова устраивать «уроки готовки» для детей, с кинотеатрами посотрудничаем, задействуем онлайн-канал, разработаем флешмоб. Но в первую очередь, когда будет официально открытие, мы постараемся сделать большой праздник для людей, а не запираться в магазине vip-тусовкой.

— Основное направление компании F.D.Lab Group – одежный ритейл. На этом рынке отмечено снижение на 30–60 процентов. Как переживают кризис ваши портфельные марки?

— Наш портфель содержит в основ-ном бренды среднего сегмента, поэтому большинство из них не потеряли в продажах, а Warehouse и Tom Tailor даже прибавили. Исключение составляет наша самая дорогая марка Marc O’Polo. Ее результаты снизились примерно на 20–30 процентов. И мы закрыли несколько неудачно расположенных магазинов под этим брендом.

Если в целом рассмотреть шкалу сегментов – эконом, средний, люкс, становится очевидно, что самый дорогой из них просел больше всего. Продажи там упали на 30–50 процентов, в зависимости от бренда и локации магазина. Средней сегмент не теряет объемы, но и не увеличивает. Эконом растет. Такая ситуация наблюдается на большинстве рынков.

Вообще, сейчас происходит очень правильное смещение потребительского спроса. Люди задумались: зачем покупать одежду, аксессуары, обувь и прочее за огромные деньги? Причем люди разного достатка. Все начали осознавать, что нефть не будет стоить 150–200 долларов за баррель всегда, мы не будем постоянно пухнуть от нефтедолларов и надо оптимизировать культуру потребления. Сегодня многие обеспеченные россияне с удивлением открывают для себя рынок средних марок. Особенно это касается одежды для детей. Им ведь по большому счету все равно, что надевать – брендированную вещь или нет. Конечно, ребенка можно постоянно наряжать в золотые пряжки, в стразы Dior и штанишки только с D&G на попе, но тогда, мне кажется, он просто деградирует.

Однако людей, которые принципиально покупают только брендированные люксовые вещи, становится все меньше. И все больше потребители ищут адекватные цены и более демократичные предложения. Поэтому мы и инвестируем средства в средний сегмент. Он подходит и для обеспеченных клиентов, и для среднего класса. Например, если вернуться к «Сказке», в ее ассортименте будут премиальные товары, дорогая подарочная продукция, но в очень ограниченном количестве. Основу матрицы составят доступные простому покупателю товары.

— Пересматривали ли вы портфель брендов, делая поправку на новые экономические условия?

— Мы отказались от некоторых премиальных марок, с которыми работало только наше оптовое направление. Например, Falke, Apart, Orwell и другие. Сейчас мы концентрируем бизнес: будем расти вглубь, а не вширь. Ведь лучше развивать несколько эффективных брендов, чем иметь раздутый портфель.

Вообще F.D.Lab Group начинала как оптовая компания, но сегодня нам интереснее развивать именно розничные проекты и работать с партнерами по франшизе. Рынок изменился: во-первых, покупатели теперь искушенные и больше не хватают всю европейскую одежду, во-вторых, в связи с кризисом основной спрос сейчас приходится на среднюю и нижнюю ценовую нишу. На них мы и сфокусировали внимание. Премиальные бренды, которые сегодня предполагают только опт, нам неинтересны. Исключение может составлять только собственная марка. Но в итоге она все равно должна будет перерасти в розничную концепцию.

— Есть планы по запуску своего бренда?

— Мы работаем над концепцией собственной марки. Но сейчас обсуждать детали проекта рано. Могу сказать, что это будет именно русский одежный бренд. Почему нет? Все технологии известны, пора уже создавать свою марку!

— В декабре в «Меге Белая дача» открывается первый магазин Habitat, представленный на российском рынке вашей компанией. На какого покупателя рассчитан проект? Как будете отстраиваться от сети IKEA и от Kika, у которой уже есть один гипермаркет в Москве, а в планах – активное развитие?

— Habitat – это бридж-концепция между IKEA и дорогим сегментом товаров для дома. У нас разные покупатели. В двух словах формат можно описать как доступный дизайн. По цене – несколько дороже IKEA (собственно, ей и принадлежит бренд), но у товаров Habitat нет икеевской узнаваемости. Это дизайнерские вещи из более качественных материалов, очень оригинальные.

Проект Kika для меня непонятный. Они пытаются играть в нише IKEA и будут составлять конкуренцию Habitat. Вообще, я не верю во франшизу мультибрендовых концепций. Мы общались с представителями бренда Kika. Но тут повторилась история с Hamleys: у них минимальный private label, то есть уникального товара почти нет, отлаженных технологий тоже. Получается, нужно платить владельцу за имя, которое, по большому счету, никто не знает, и дополнительно инвестировать в его раскрутку на российском рынке. Так лучше уж вкладываться в продвижение собственной марки, так же брать товар с рынка и через некоторое время, имея масштаб, запустить private label. Ведь все производители известны. Мы даже можем сделать продукт лучше, зная вкусы отечественных покупателей. Но при этом экономить деньги на разных паушальных взносах и роялти от оборота.

— Habitat тоже известен довольно узкому кругу людей, и вам придется вкладываться в его раскрутку. Как планируете продвигаться? Kika, например, завесила Москву баннерами и активно использует телевидение…

— Мне кажется, для магазина количество баннеров и присутствие в телеэфире не важно. Возьмем Zara – идеальный пример вертикально интегрированной структуры, которая всю маржу забирает себе, имеет очень хорошую выручку с квадратного метра и при этом максимально эффективно использует свои сред-ства. Это якорный арендатор, то есть они получают наиболее выгодные условия по аренде. И никогда не дают рекламу, потому что самая правильная реклама – месторасположение магазина.

Мы тоже будем играть на расположении. Habitat открывается рядом с IKEA. Это большой плюс – «Мегу» посещают около 100 тысяч человек в день. И единственный вход в IKEA находится напротив нас. Мы будем делать трейд-маркетинг внутри и снаружи торгового центра, чтобы обеспечить трафик нашему магазину. Да, нам придется вкладываться в развитие марки, но в проекте Habitat есть как раз те составляющие, которые нам интересны: имя, уникальный монобрендовый товар и адекватные условия для франчайзи. Владелец бренда зарабатывает на товаре, роялти нет. У такого проекта понятные перспективы: можно строить сеть и потом с определенным объемом продать ее держателю бренда.

— Судя по тому, что все ваши новые марки крупноформатные, вы стремитесь пополнить портфель компании якорными проектами?

— Да. С нами уже ведут переговоры как с якорным арендатором. Когда мы выходили в розницу, то знали, что торговый центр зарабатывает деньги на мелких арендаторах, «якоря» платят за квадратный метр меньше всех. В какой-то момент стало ясно, что если продолжим развивать относительно небольшие форматы – магазины одежды и аксессуаров по 50–250 метров, то, несмотря на большое количество интересных для ТЦ розничных проектов, хороших ставок нам не добиться. Мы поняли, что нужно становиться «якорем» и предлагать уникальные концепции, которым будут сдавать места в первую очередь. И у нас это более-менее получилось. «Сказка» – несомненный «якорь»: и по площади, и по формату. Habitat, сеть Mamas & Papas – тоже. Таким образом мы планируем оптимизировать затраты на развитие и своих более мелких сетей, и в целом повысить текущую доходность компании.

В 2010 году появятся еще четыре-пять «Сказок». В первую очередь в Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге

Личная папка

Александр Лопатин,
президент, F.D.Lab Group

Родился в 1974 году. Закончил факультет международного права в МГИМО. Акционер ряда компаний в розничном и телекоммуникационном сегменте, а также в сфере услуг. В настоящее время – президент F.D.Lab Group, член совета директоров TEMA Media Holding и Prime Concept.

Александр Лопатин рассчитывает, что его «Сказка» станет торговой достопримечательностью

Справка о компании

F.D.Lab Group

Один из крупнейших в России дистрибьюторов одежды, обуви, аксессуаров и других товаров народного потребления в среднем ценовом сегменте. С момента своего основания в 1997 году компания увеличивает торговый оборот и расширяет портфель брендов.

В 2009 году компания выводит на российский рынок таких ключевых игроков мирового потребительского рынка, как Habitat – дизайн и интерьеры, Mamas & Papas – товары для детей и родителей, также создала собственный бренд «Сказка» – индустрия детских игрушек и развлечений. Первые магазины этих сетевых проектов F.D.Lab Group открывает в Москве.

На сегодняшний день F.D.Lab Group располагает портфелем из 17 брендов (Marc O’Polo, Tom Tailor, Warehouse, Moa и др.), представленных как в собственной, так и партнерской рознице.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.209 сек.
Яндекс.Метрика