17 сентября 2019 г. Вторник | Время МСК: 07:14:20
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Запутались в сетях

Как "Эльдорадо" проиграла "М.Видео"



Дмитрий Крюков
Источник: Ъ-Секрет фирмы
добавлено: 14-01-2010
просмотров: 5321
На рынке бытовой техники и электроники сменился лидер. По данным «ГфК-Русь», за первые шесть месяцев 2009 года объем рынка уменьшился на 32,7% в денежном выражении. объем продаж «Эльдорадо» сократился на 29,4%. У «М.Видео», напротив, продажи выросли на 12%. Таким образом, «М.Видео» впервые за 10 лет обогнала конкурента по выручке: 38,4 млрд руб. против 37,8 млрд руб. (без учета франчайзинговых магазинов «Эльдорадо»). Причина не только в эффективности одной сети, но и в проблемах другой

Нехороший "Оптовик"

«Сеть „Эльдорадо“ сообщает, что никаких уголовных дел в отношении руководства сети не возбуждалось и компания является добросовестным налогоплательщиком. Информация, появившаяся в СМИ, относится к компании ООО „Оптовик“, ранее имевшей одинаковое название с нашей сетью»,— официальное заявление, распространенное «Эльдорадо» в конце октября 2009-го, являлось отголоском давней истории с неуплатой налогов.

Весной 2008 года налоговые органы предъявили претензии на 13,5 млрд руб. ООО «Эльдорадо», через которое проходили все оптовые поставки бытовой техники в одноименную сеть. Ритейлер поспешил откреститься от ООО, которому во избежание нехороших ассоциаций дали нейтральное название — «Оптовик». Вскоре оно инициировало собственное банкротство. Учредителями проблемной фирмы и управляющей компании сети «Эльдорадо» являлись два разных кипрских офшора, то есть формально связи между ними не было. Проблема — в неформальном подходе кредиторов сети к ситуации.

Сразу несколько банков-партнеров отказались пролонгировать действующие кредитные линии «Эльдорадо», более того, потребовали досрочно погасить долги. К концу 2008 года «Эльдорадо» сократила ассортимент на 20–30%. По официальной версии, компания сделала это из-за кризиса и снижения спроса. По неофициальной — поставщики сократили поставки проштрафившемуся ритейлеру. В сентябре 2008 года Игорь Яковлев договорился с чешской PPF Group о кредите на $500 млн под залог контрольного пакета сети. Параллельно он начал тотальную борьбу с издержками в компании.

Тотальная минимизация

Выручка на одного сотрудника «Эльдорадо» была примерно вдвое ниже, чем у «М.Видео». То, что первая сеть традиционно позиционировала свои магазины как «территорию низких цен», а конкурент ориентировался на средний сегмент, объясняло такую разницу лишь отчасти. «Нам надо было минимизировать число неторгового персонала»,— признался HR-директор «Эльдорадо» Руслан Ильясов на встрече с коллегами в апреле 2009 года.

14,5 тыс. человек из 32 тыс. уволила «Эльдорадо» с начала 2008 года. В основном под сокращение попали мерчендайзеры, складские рабочие и сотрудники центрального офиса.

«Эльдорадо» закрыла нижегородский филиал, функции которого распределились между представительствами компании в соседних областях. Иркутский и дальневосточный филиалы были слиты в один. Зарплаты уцелевшего офисного персонала снизились в среднем на 15%. Продавцов же перевели на комиссионный оклад с фиксированной частью 5 тыс. руб.

Одновременно сеть перестроила логистику. «Мы начали закупать менее крупные партии, но делать это чаще в зависимости от спроса в конкретном регионе»,— объясняет PR-директор «Эльдорадо» Илья Новохатский. Приемка и отгрузка товара стала проходить по системе кросс-докинга, то есть без длительного хранения на складе. В результате «Эльдорадо» отказалась от аренды 10 из 27 региональных складов.

Компания сэкономила и на торговых площадях. Еще в начале 2009 года она разослала арендодателям ультимативное письмо, где требовала привязать арендные ставки к выручке магазина (не более 4%). Большинство партнеров пошло на уступки, после чего арендные платежи сети снизились примерно на 40%. Из тех помещений, владельцы которых проявили неуступчивость, ритейлер съехал.

32 магазина закрыла «Эльдорадо» в течение 2009 года, но этим сеть не ограничилась. В 2009 году были проданы все салоны сотовой связи.

Одновременно Яковлев отказался от побочных проектов — магазинов ЭТО и салонов сотовой связи «Эльдорадо». Сеть ЭТО, отличавшаяся от обычных магазинов «Эльдорадо» большей площадью и ассортиментом, должна была насчитывать к сентябрю 2007 года 40 гипермаркетов. В действительности к 2009-му их было только семь. Все они сменили вывески на «Эльдорадо» — продвижение двух брэндов в кризис оказалось слишком накладным. Вместо этого в самых крупных магазинах «Эльдорадо» Яковлев стал открывать зоны Hi-Touch с премиальными товарами. Все 380 салонов сотовой связи «Эльдорадо» бизнесмен продал МТС за $22,5 млн. Но этим сотрудничество ритейлера и сотового оператора не ограничилось.

Потеря контроля

«Теперь с каждым мобильным устройством продавец (магазина бытовой техники „Эльдорадо“.— СФ) рекомендует наиболее подходящий тариф МТС,— говорит пресс-секретарь МТС Ирина Осадчая.— Если в телефоне есть камера хорошего качества, продавец посоветует к нему тариф с выгодными условиями по отправке MMS».

С чего бы продавцу «Эльдорадо» разбираться в тарифах МТС? В июле компании подписали трехлетнее соглашение, согласно которому в 344 магазинах сети появились брэндированные зоны сотового оператора, а продавцы прошли тренинг, чтобы лучше разбираться в продуктах МТС. Стороны хранят абсолютные цифры в тайне, но уверяют, что в течение первых трех месяцев продажи SIM-карт от МТС в «Эльдорадо» выросли втрое по сравнению с тем же периодом до подписания соглашения. Больше продали только «Связной» и собственная сеть МТС, работающая под одноименной торговой маркой. 1 сентября 2009 года гендиректором «Эльдорадо» стал выходец из Indesit Каха Кобахидзе. Его предшественник Игорь Немченко заявил тогда: «Результаты, достигнутые в 2009 году, дают возможность перейти от кризисного менеджмента, которым я занимался, к планомерной работе». Уже 9 сентября «Эльдорадо» открыла одновременно 10 магазинов в Москве, Петербурге, Томске, Перми, Казани и Волгограде, инвестировав до $4,6 млн. В октябре PPF Group объявила о завершении сделки по покупке 50% плюс одной акции сети «Эльдорадо». Контрольный пакет потянул всего на $300 млн. Таким образом, сеть осталась должна PPF еще $200 млн. Почти пять лет назад британская Dixons Group получила опцион на покупку контрольного пакета акций «Эльдорадо» до 2011 года. Тогда вся российская сеть оценивалась в $1,9 млрд.

$1,9 млрд — во столько оценивалась сеть «Эльдорадо» пять лет назад. С тех пор она подешевела в несколько раз.

Ползком в магазин

«Мы не так богаты, чтобы покупать дешевые вещи,— убежден Павел Бреев, совладелец и генеральный директор по развитию сети „М.Видео“.— Люди не перешли на no name. Напротив, они стали покупать больше известных брэндов, потому что в кризис очень важна надежность инвестиции. С другой стороны, покупки стали менее спонтанными. Сейчас люди ищут лучшую цену». В уходящем году «М.Видео» играла в «лучшую цену» явно успешнее конкурента, подчас даже переигрывая.

За устроенную в августе 2009 года распродажу iPhone 3G сторонние наблюдатели и те, кому телефон не достался, обвинили «М.Видео» в «разводе» и унижении человеческого достоинства. Такта и впрямь не хватало ни покупателям, ни продавцам.

50% — на столько ниже среднерыночных были цены, выставленные «М.Видео» на телефоны iPhone 3G с 8 Гб и 16 Гб памяти (10 тыс. и 15 тыс. руб. соответственно).

Акция, по которой было продано 18 тыс. телефонов, рекламировалась по федеральным телеканалам. Но в магазины товар завозился поштучно и вдобавок зачастую раскупался самими сотрудниками «М.Видео».

В московском магазине сети на Кутузовском проспекте посетители караулили заветные трубки с четырех часов утра и угрожали администрации вызвать милицию. До кризиса «М.Видео», работающая в среднем сегменте, нездорового ажиотажа в своих гипермаркетах не допускала.

Сегодня Бреев считает, что скандальная акция не могла навредить имиджу «М.Видео». Главное, что iPhone за полцены сеть продавала не в убыток. «Все промоакции для нас рентабельны,— говорит Бреев.— Мы проводим тендер между производителями, выбираем лучшее предложение и закупаем большую партию по таким ценам, чтобы сохранить уровень нашей маржинальности».

Уникальная ситуация

«Если я вам скажу, что мы даем „М.Видео“ лучшие условия, то другие сети могут потребовать от нас того же»,— заметил один из производителей. Поставщики не любят говорить, что выделяют какую-то сеть среди других. Но это происходит.

Пока отношения поставщиков с «Эльдорадо» буксовали, с «М.Видео», напротив, расцветали. По состоянию на 31 декабря 2008 года партнеры отгрузили ей продукции на рекордные 14,9 млрд руб. (годом ранее — на 9,2 млрд руб.). Кроме того, «М.Видео» заставила поставщиков переправить цены в прайс-листах с долларов и евро на рубли. Учитывая ослабление российской валюты, это оказалось выгодно для ритейлера и накладно для его партнеров.

Наличностью «М.Видео» обзавелась в конце 2007 года, когда первой и последней из непродовольственных российских сетей провела IPO. За 29,2% акций собственники «М.Видео» Александр и Михаил Тынкованы, Павел Бреев и Александр Зайонц выручили $365 млн. Около $125 млн достались Зайонцу, который полностью продал свой пакет и покинул «М.Видео». Остальные средства пошли на развитие компании и реструктуризацию имевшейся задолженности.

Если в 2006 году соотношение чистого долга к EBITDA у «М.Видео» составляло 4,2:1, что лежит в пределах нормы для ритейла, то в 2008-м сократилось до неординарных для этой отрасли 0,1:1. В 2009 году новых кредитов компания не привлекала. «Ситуация уникальная. Такого близко нет на рынке»,— радуется Бреев. «Техносила», третья по величине сеть БТЭ, была вынуждена заложить МДМ-банку 49% акций как обеспечение трехлетнего кредита на $161 млн.

Постой, паровоз

Как и конкуренты, Бреев порезал расходные статьи, хотя и не с таким размахом. Затраты на персонал топ-менеджер сократил примерно на 10%, обойдясь без увольнений. Продавцы «М.Видео», среди которых много студентов и молодых матерей, работают по гибкому графику — компания просто уменьшила количество смен (например, вместо того чтобы выходить на работу три раза в неделю, сотрудник делает это дважды). Два магазина были закрыты, поскольку не соответствовали нормам рентабельности.

В договорах с новыми арендодателями появилось условие: если из-за кризиса торговый центр не найдет клиентов на 50–60% своих площадей, «М.Видео» получает дополнительную скидку. Аргумент у Бреева железный: «Арендаторы оглядываются друг на друга, так как боятся построить магазин и остаться в пустом торговом центре. Мы начинаем строить первыми и идем как паровоз». Правда, из-за кризиса паровоз несколько замедлил ход.

30–40 магазинов «М.Видео» планировала запустить в 2009 году. В действительности на конец ноября открыла 15, доведя их общее число до 170.

С одной стороны, компания демонстрирует положительную динамику по выручке благодаря расширению сети. С другой, продажи like-for-like (то есть в старых магазинах) за девять месяцев 2009 года снизились на 11%, трафик — на 18%. Соответственно, окупать новые точки сегодня сложнее.

Через два месяца после того как «Эльдорадо» заключила соглашение с МТС, аналогичной договоренности достигли «М.Видео» и «Мегафон». Бреев более конкретен, чем его конкуренты: он планирует продавать 75–80 тыс. контрактов «Мегафона» в месяц, когда брэндированные зоны «зеленого оператора» появятся во всех магазинах «М.Видео» (это произойдет в конце 2009 года). В одной из розничных сетей заявили, что взять заявленную планку удастся лишь в том случае, если раздавать SIM-карты бесплатно.

Но дело даже не в контрактах. Заключая соглашения с сотовыми операторами, БТЭ-ритейлеры целятся в уже существующих абонентов, которые будут приходить за сервисным обслуживанием телефона (пополнить счет, изменить тарифный план и т. д.), что в свою очередь может остановить падение трафика. На сайте «Эльдорадо» висит баннер: «№1 в России». Объявление на сайте «М.Видео» не отстает: «№1 для вас». Несмотря на поражение «Эльдорадо» по итогам первой половины 2009 года, спор за лидерство не завершился.

1,1 млрд руб. — таким был валовой долг «М.Видео» на конец октября 2009-го. Это меньше, чем денежные средства на счетах компании (1,45 млрд руб.). Иными словами, долговая нагрузка фактически отсутствовала.
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.211 сек.
Яндекс.Метрика