27 июня 2019 г. Четверг | Время МСК: 15:36:34
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Публикации: Управление лояльностью клиентов на промышленных рынках и рынках b2b



Гусаков Вадим Алексеевич

Гусаков Вадим Алексеевич

добавлено: 11-02-2010
просмотров: 10414
Термин лояльность потребителя не нуждается в особенных комментариях: все понятно на уровне интуиции. Вот у Вас, например, есть любимые бренды? У меня есть. Лояльности потребителей можно добиваться по-разному: для кого-то важны низкие цены, для кого-то дух свободы, а некоторые выбирают то, что соответствует их статусу в обществе. А теперь, давайте попробуем представить производителя автокомпонентов, который "выбирает сердцем" поставщика материалов заготовок для своей продукции. Не получается? И это значит, что лояльности клиента на рынке b2b не может быть в принципе?

Лояльность потребителей (customer loyalty) определяется как их одобрительное отношение к продуктам, услугам, сервису, торговым маркам, логотипу, внешнему виду, персоналу, месту продажи и т. д. определенной компании.

Лояльность клиента на потребительском рынке обеспечивает удовлетворение от покупки. Не удобство расположения, не "купил потому, что у других небыло", а именно удовлетворение. Очевидно, что компания испытывать подобное чувство не может: ей нечем. Но, с другой стороны, длительный и успешный опыт сотрудничества с определенным поставщиком может дать такой же эффект на всех уровнях управления компании. Отдел закупок получает премию за хорошо сделанную работу. У производственников не возникло проблем с комплектностью поставки, и ничего не пришлось "обрабатывать по месту напильником". Генеральный директор выполнил стратегические цели, в том числе и потому, что ему не пришлось отвлекаться на решение проблем со снабжением. Все остались довольны, а значит "при прочих равных" в следующий раз будет выбран этот же поставщик. Первый шаг в формировании лояльности клиента сделан.

Означает ли это, что все просто? Что у лояльности клиентов на промышленном рынке всего 2 составляющие: положительный опыт работы и адекватное предложение? И, если они у вас присутствуют, то лояльность ваших клиентов обеспечивается "автоматически"? На самом деле, проблемы начинаются с того, что еще совсем недавно многие компании были совсем не заинтересованы в лояльности клиентов. В интервью, проведенном около года назад, руководитель отдела сбыта крупной металлургической компании в качестве главной проблемы выделил недостаточные объемы производства. Его отдел работает как часы, обрабатывая все входящие заявки, и все равно очередь стоит больше чем на месяц. Очевидно, что когда начался кризис, этой компании пришлось очень нелегко. И осваивать необходимый в новых реалиях навык управления лояльностью клиентов пришлось с нуля.

Когда у вас чего-то нет, то почему бы вам не купить это? Может ли такой подход сработать и в нашем случае? Общепринятый инструмент управления взаимоотношениями с клиентом - это CRM. Большинство поставщиков программного обеспечения для управления CRM говорят о нем, как об эффективном инструменте обеспечения лояльности клиента. И они правы, в том смысле, что это инструмент, полезный в опытных руках и бессмысленный и опасный для того, кто не умеет им пользоваться. CRM позволяет очень эффективно накапливать информацию о клиенте и управлять ею. Используя эту систему вы не забудете вовремя сделать звонок, сможете хранить информацию о потребностях клиента и о причинах, по которым он отказывался от вашей продукции и услуг. Можно даже зафиксировать день рождения клиента и не забыть поздравить с ним.

Проблема здесь в том, что у вас складывается ощущение, что ситуация находится под полным вашим контролем, а это не так:

  • Во первых, вы уверены, что ваша система обеспечивает сбор действительно нужной Вам информации о клиенте?
  • Во вторых, вы рискуете подменить прямой контакт с клиентом на общение с ним через пошаговые советы программы;
  • И в третьих, увлекшись систематическим сбором информации, вы рискуете пропустить что-то критически важное именно для этого клиента;
Так, например, крупная компания, специализирующаяся на экспорте метизов и работающая с очень обширной клиентской базой долго пыталась понять, почему по ряду направлений снижаются продажи. Как позже выяснилось, их информационная система просто "не знала" о существовании целого ряда конкурентов, и компания никак не реагировала на их агрессивные действия. А специалисты отдела продаж так привыкли работать "внутри" системы, что пропустили существенные изменения на рынке. Другой классический пример проблем с внедрением CRM - это переключение менеджеров с общения с клиентами на заполнение многочисленных полей базы данных. Этой рутинной работы оказывается так много, что времени на звонки почти не остается. Результат закономерен: падение продаж.

Тем не менее, если помнить об этих подводных камнях, CRM - мощный и надежный инструмент.

Что вы действительно должны знать о своих клиентах? Прежде всего, это то, как они принимают решения: на основании каких факторов, и какой из этих факторов является более весомым. Для того, чтобы получить ответ на этот вопрос нами было опрошено более 50 компаний из 10 различных отраслей, включая энергетическое, химическое и нефтехимическое, горное машиностроение, судостроение, ж/д машиностроение и т.д.

По результатам исследования, в качестве главных факторов принятия решения о покупке компании называют качество продукции, сроки и стабильность поставок, цену и наличие отсрочки платежа.

Качество продукции - основной критерий для половины компаний. При этом, важная специфика промышленного рынка состоит в том, что понятия "качество" и "известность компании" очень тесно связаны. Закупщики рассуждают примерно следующим образом: "Мы знаем этого поставщика, знаем, как организован у него техпроцесс и понимаем, что по ключевым для нас показателям качества проблем не будет." Поэтому так трудно выйти на промышленный рынок новой компании, не создавшей себе репутацию и не подтвердившей таким образом качество своей продукции.

Кроме перечисленных, респондентами упоминались также такие факторы, как: удобная логистика, наличие информативного сайта, пожелания заказчика по выбору поставщика, профессионализм и компетентность менеджеров отдела продаж.

Как воспользоваться этой информацией для управления лояльностью клиента?

Разберемся подробнее:

  • Качество: Стандартом организации коммуникации с клиентом по этому параметру могут быть действия международных компаний. В качестве ее основных элементов можно выделить:
    • Системы сертификации, как продукции, так и самой системы контроля качества. Наличие такой сертификации - абсолютно обязательное условие вашего присутствия на рынке;
    • Описание технологии, используемой для контроля качества в процессе производства: местоположение "ворот качества", применяемые средства измерения. Владея этой информацией, клиент понимает, на чем основана уверенность компании в том, что ее продукция действительно качественная. И такое доверие, открытость работают на формирование того доверия, без которого невозможно обеспечить лояльность клиентов.
    • Раскрытие информации о технологии производства и обязательное уведомление клиента о ее изменениях: благодаря этому нет риска, что внезапные "улучшения" приведут к тому, что ваши запасы запчастей вдруг станут ненужным металлоломом.. Еще один важный момент, связанный с раскрытием используемых технологий, состоит в том, что клиент привыкает к тому, что ему известен весь ваш технологический процесс: это удобно, это добавляет уверенности, а переход к новому поставщику потребует заново вникать во все эти нюансы, что требует как минимум времени. Да и будет ли настолько открыт этот новый поставщик? Это - еще один небольшой кирпичик, который укладывается в фундамент лояльности.
    • Прослеживаемость продукта: особенно это хорошо работает в ситуации, когда клиент ждет исполнения заказа, например в судостроении. Четкое понимание, как идет производство заказа, как оно соотносится с заранее утвержденным планом - все это укрепляет взаимное доверие, заставляет плотней контактировать между собой работников обоих компаний на всех уровнях. А значит, укрепляется и лояльность клиента.
    • Предоставление гарантий: Конечно, когда возникает гарантийный случай - это не слишком здорово. Но если их не слишком много, и вы успеваете быстро и четко обслуживать клиента по каждому из них, это идет только на пользу вашей компании, причем в долгосрочном отношении: кто знает, как другой поставщик будет соблюдать условия гарантийного соглашении?
  • Сроки и стабильность поставок: большинство компаний отмечает, что четкое выполнение сроков поставок для них более важный фактор, чем длительность срока выполнения заказа. С точки зрения же западных потребителей, необязательное отношение к выполнению своих обязательств по времени выполнения поставок - одна из, если не самая главная, причина, по которой они отказываются от сотрудничества с российскими поставщиками. Это нетрудно понять: когда ваша технология оптимизирована под поставки "точно в срок" несколько дней просрочки могут означать несколько дней простоя.
  • Цена и наличие отсрочек платежа: Как показало проведенное исследование, сама по себе цена не является первостепенным фактором. Очень большое внимание уделяется механизму оплаты: отсутствию предоплаты и отсрочкам платежей. Убедительным доказательством этого служит существование на рынке запчастей для тяжелой техники многочисленной группы компаний-посредников, одним из конкурентных преимуществ которых становится готовность предлагать гибкие условия по оплате (в отличие от производителей, которые, в большинстве случаев, настаивают на предоплате).
Среди прочих факторов мне отдельно хотелось бы упомянуть "опосредованные" предпочтения, когда заказчик продукции вашего клиента указывает, кто должен быть поставщиком комплектующих. Это - очень важный канал формирования лояльности, который часто упускают из виду.

Отдельного упоминания заслуживает использование брендов на рынке b2b. На мой взгляд, здесь есть 2 основных подхода:

  • Первый из них, это "перенос" действия бренда через вашего клиента к конечному потребителю. Избитый пример - "Intel Inside". Схожим образом действует, например, компания Bohler, чья сталь идет на изготовление высококлассных и дорогих ножей. Марка производителя стали становится гарантией качества, гарантией того, что вы покупаете действительно очень достойный нож.
  • Второй подход ближе к классическому потребительскому маркетингу и ориентирован непосредственно на ваших клиентов. Формирование бренда на промышленном рынке, как правило, занимает больше времени, чем на потребительском, но и его эффективность оказывается выше. Так, например, небольшая итальянская компания Carraro уже много лет остается мировым брендом №1 для тракторных мостов. Несмотря на то, что ее объемы производства значительно ниже, чем у гигантов отрасли, таких как John Deere, AGCO и др. компания без особого труда удерживает свой сегмент рынка.
Один из наиболее распространенных в мировой практике инструментов обеспечения лояльности на рынке b2b это - сервисное обслуживание. Значимость промышленного сервиса подчеркивает тот факт, что для многих крупных западных компаний, например Liebherr, оборот по сервисным услугам сопоставим с оборотом от продаж основной продукции. Широко подобную практику использует и John Deere, когда вместе с техникой клиенту сразу предлагается пакет запасных частей и расходных материалов. Качественная работа сервиса в гарантийный период как правило обеспечивает заключение договора и на постгарантийное обслуживание.

Однако в практике российских компаний далеко не всегда удается выстроить подобные схемы. Причин для этого несколько: и высокая стоимость создания собственной сервисной сети, и то, что для значительной части техники сохранилась еще советская ремонтная база, и конкуренция производителей с региональными компаниями, оказывающими сервисные услуги. Распространенные в мировой практике идеи "обслуживания по техническому состоянию" (когда ремонт производится не через определенный интервал времени или пробег, а когда специальное оборудование показывает, что действительно требуется обслуживание) и аутсорсинга сервисной функции особой популярностью в России пока не пользуются, хотя будущее, безусловно, за ними. К примеру, многие крупные российские горнодобывающие компании уже активно сотрудничают с поставщиками комплексных сервисных услуг, которые берут на обслуживание, к примеру, весь парк карьерных самосвалов или экскаваторов компании. С другой стороны, главной проблемой в подобной российской практике становится ограниченный размер бизнеса сервисной компании: разрыв контракта с крупным заказчиком может быть чреват фатальными последствиями.

Еще один мощнейший инструмент, который можно использовать для формирования лояльности клиента это служба продаж (очень банально, да?). Опыт компании, специализирующейся на промышленном снабжении в сибирском и дальневосточном федеральных округах, показал, что значительной части случаев менеджер службы закупки у клиента это - технический специалист, отлично разбирающийся в специфике практического применения того оборудования за закупку которого он отвечает. С кем ему проще разговаривать? С другим техническим специалистом, равным ему по квалификации. В результате сотрудникам отдела продаж удается подсказать оптимальные проектные решения для установки поставляемой техники, аргументировано показать, что предлагаемое решение - действительно оптимально для клиента. Как результат - клиенты начинают звонить просто для того, чтобы получить технические консультации, разобраться с какими-то своими проблемами. Непроизводительная трата времени продавцов? С одной стороны да, но лучший механизм обеспечения лояльности представить трудно. Главной проблемой такого подхода становится рост бизнеса: тяжело найти достаточное количество хороших продавцов обладающих при этом еще и техническими навыками. Вариацией этого подхода являются показы техники, устраиваемые для дилеров и потребителей производителями сельхозтехники.

Итак, какие выводы можно сделать из всего вышесказанного:

  • Во-первых, управлять лояльностью клиента на промышленных рынках, безусловно, можно. Даже нужно. Проблемой может стать то, что отработанные на потребительском рынке инструменты, такие как программы лояльности, сезонные скидки и т.п. здесь не применимы. Нужен подход, ориентированный именно на B2B рынок.
  • Основой этого подхода должна стать информация о том, как ваши потребители принимают решение о покупке, какие факторы для них играют решающую роль. Подходить к сбору этой информации необходимо очень ответственно, значительную роль играют нюансы: какие именно требования к качеству предъявляет заказчик? Почему? Что мы можем сделать, чтобы лучше соответствовать этим пожеланиям? Что важнее для заказчика быстрая поставка или четкое соблюдение сроков?
  • Управление лояльностью клиента на промышленном рынке требует тесного общения с ним и высокой квалификации ваших специалистов: вы должны говорить на одном языке, вы должны быть готовы при необходимости выступать в качестве технологических консультантов и экспертов рынка. Кстати, один из мировых лидеров в поставке окрасочного оборудования для автопроизводителей - немецкая фирма Durr - имеет в своем составе подразделение, специализирующееся на проектировании сборочных производств.
  • Обязательно изучайте мировой опыт приобретения и удержания лояльности клиентов, такой как развитое сервисное обслуживание, управление цепочками поставок. Но будьте готовы к тому, что прямой перенос этих идей на российскую почву не сработает.
  • Используйте CRM: вы должны знать о клиентах все и этой информацией необходимо управлять. Но помните, "панацеей" CRM не является. Сама продавать она не будет.
  • И, наконец, просто ищите новые идеи. Например, вы можете просто поставлять какой-то конкретный товар, а стать комплектовщиком, умеющим "закрыть" заявку, включающую сотни наименований.

В начале статьи я уже рассказывал про компанию, отдел сбыта которой превратился в "отдел отпуска товара". Изменение экономической ситуации в стране и в мире - отличная возможность и отличный мотив для того, чтобы отказаться от таких структур. И создать на их месте нормальные, конкурентоспособные службы продаж. Надеюсь, материалы этой статьи помогут Вам в этом. Удачи!

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.272 сек.
Яндекс.Метрика