29 марта 2020 г. Воскресенье | Время МСК: 00:35:58
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Выявить лидера и сформировать сильную команду…



Алена Петрова
Источник: Журнал "Управление персоналом"
добавлено: 24-02-2010
просмотров: 4682
Управление персоналом побеседовало с Александром Георгиевичем Павловым, директором Северо-Западного филиала X5 RETAIL GROUP.

— Сегодня причина увольнения около 50 % сотрудников в США — отсутствие лидерских качеств, тогда как еще 10 лет назад сокращали за плохие финансовые показатели. По Вашему мнению, топ-менеджеры «измельчали» или что?

— При невыполнении планов, будь они финансовые или какие-либо еще, — всегда нужно проводить серьезный анализ причин. Это актуально всегда. И сейчас, и через 10 лет, если выясняется, что невыполнение обусловлено каким-то действием или бездействием менеджера, то с ним нужно расставаться.Если же говорить о лидерах, то, возможно, сейчас их действительно стало меньше. Почему? Я думаю, в этом виновато огромное количество руководителей, получивших свое положение не благодаря присущим им качествам, а благодаря родственным связям, протекционизму и т. д. А чаще всего такой путь ведет к деградации.

— Может быть, изменились задачи, стоящие перед руководителями?

— Этап взрывного роста почти всех направлений в бизнесе, когда руководителем ежедневно принимались решения, цена которых — дальнейшее существование компании, в России уже подошел к концу, а уж что говорить о США. Работа стала плановой, а значит, и цели и задачи изменились. Все-таки менеджер прорыва, менеджер, готовый лично решать проблемы и принимать на себя ответственность и управленец, который может в рабочем порядке планово достигать целей, — это, как принято в шутку говорить, две большие разницы.

— Как Вы улавливаете среди кандидатов наличие лидерских талантов?

— Как правило, кандидаты, с которыми я беседую, имеют определенную историю в бизнесе, поэтому о них есть открытая информация. Резюме также имеет значение. То, как кандидат пишет о своих достоинствах и заслугах, также является информацией для анализа. Ну и в личной беседе, слушая, как кандидат рассказывает о себе, отвечает на вопросы или предлагает решения тестовых задач, можно предположить, кем он может стать в компании: одним из, возможно, высокопоставленных исполнителей или менеджером, умеющим вызвать доверие, менеджером, умеющим вдохновлять и вести за собой, т. е. настоящим Лидером.

— Как Вы думаете, слишком рисковые лидеры могут нанести ущерб компании? Какой профиль лидера важен сегодня для Вас? В России привычна модель авторитарного лидерства. А что ближе Вам?

— В вопросе уже содержится ответ. «Слишком» — это излишне. Слишком рисковые лидеры обязательно нанесут ущерб компании.

У лидера должен быть драйв, но должно быть и чувство меры. Рисковать можно только в разрешенных пределах. У каждого уровня менеджера свой уровень ответ ственности, свой уровень принятия решений и распоряжения «рисковым бюджетом». Бизнес, в котором я работаю, основан на постоянном общении с людьми — с сотрудниками офиса, персоналом магазинов, покупателями. Считаю, что здесь предпочтительнее демократический тип лидера.

— Умение создать команду и работать с ней — это утверждение, воспитание, или можно этому научить?

— Если человек — ярко выраженный индивидуалист, то, считаю, не нужно пытаться его воспитывать и переделывать. Есть задачи, которые можно поручать именно такому типу людей. Но такой менеджер, как правило, не является лидером в коллективе. Индивидуалист — это, по сути, скорее собственник, чем менеджер. Можно ли научить создавать команду? Можно. Можно ли научить работать в команде? Сложно, но можно. И только в том случае, если сотрудник — не тот самый ярко выраженный индивидуалист, о котором мы говорили.

— На Ваш взгляд, солидерство возможно сегодня? И как оно влияет на развитие компании?

— Солидерство — понятие очень непростое. В семье часто — это один из самых эффективных способов управления. Если солидерами являются владельцы бизнеса, с четким разграничением полномочий, со своей структурой подчиненности, то такая модель может функционировать. Так что в бизнесе солидерство, конечно же, тоже возможно, но, по моему мнению, все же лидер должен быть один.

В моем понимании солидерство — это структура управления, когда для моих подчиненных — руководителей подразделений — лидером являюсь я, а каждый из них — является признанным лидером возглавляемого им коллектива.

— Способность предвидеть и реализовать новые возможности — как эти качества увидеть и развить в будущем топ-менеджере?

— Умение предвидеть — великолепное качество, присущее очень и очень немногим. Прекрасно, если в компании работают менеджеры, которые, зная и понимая ситуацию «изнутри», находят новые возможности в, казалось, отработанной, текущей ситуации. Значит, выполняя тактические задачи, тем не менее умеют мыслить стратегически, анализировать ситуацию «сверху».

Увидеть такие качества можно, только постоянно общаясь со своими сотрудниками, вникая в то, как тот или иной менеджер решает задачи, стоящие перед ним или его подразделением. Конечно, есть тесты, которые с высокой долей вероятности определяют возможности тестируемых. Такой способ мы также используем в своей работе. Способность реализовывать принятые решения ежедневно, вдумчиво, педантично и целеустремленно — тоже очень важное качество менеджера. Так что все типы управленцев востребованны в крупной компании.

— Технологическая компетентность (антипример — Саяно-Шушенская ГЭС), насколько она важна и как развивать ее в топ-менеджере?

— Если говорить о технологической компетентности, то, собственно, это профессионализм. В любом технологическом процессе существуют процессы, которые менеджеры должны знать и которые должны неукоснительно выполняться. Есть проектное решение, есть сертифицированные материалы и инструменты, есть контроль над выполнением каждой из операций, и экономить на этом нельзя. Поэтому менеджеров необходимо обучать и давать им возможность перенимать лучший опыт.

— Лидер будущего в бизнесе, каким он будет через 20 лет, на Ваш взгляд?

— Лидер всегда и в любой ситуации будет лидером. Тип менеджера и 10 лет назад, и через 10 лет в принципе одинаков. Это компетентный и дальновидный менеджер, за которым окружающие готовы идти для достижения целей.

Военные действия… переговоры

— Расскажите, пожалуйста, о двух наиболее интересных переговорах в Вашей карьере, когда в первом случае Вы победили (выиграли), в другом — неудачно. Проанализируйте, пожалуйста, почему так получилось.

— Успешные переговоры, как и все хорошее, имеют свойство забываться и переходят в разряд обычной работы. И поэтому интереснее вспомнить самые неудачные переговоры. Это произошло во время обучения на тренинге по переговорам примерно лет 10 назад. Тренер поставил индивидуальные цели перед каждой из групп. Переговорщиком в нашей группе выбрали меня. В процессе переговоров, выслушав все требования оппонентов, я сделал вывод о том, что в целом наши интересы совпадают. Соответственно, я сделал предложение, которое, с моей точки зрения, удовлетворяло и их и нас. Ответом было жесткое «нет». Еще минут 10 ушло на уточнение позиций, и я еще больше укрепился в том, что мое предложение верно. Но я снова получил «нет» и вошел в ступор... Я не мог найти дополнительных аргументов — они кончились. Из ступора меня вывел член нашей команды, который примерно уже по пятому кругу начал задавать все те же вопросы и обсуждать эту же ситуацию. Но время переговоров вышло. И тренер уже при всех озвучил цели, которые стояли перед двумя группами. И выяснилось, что мое предложение полностью соответствовало целям оппонентов. На мой вопрос «Почему же вы не согласились» я получил ответ: «Вы предложили то, что нам нужно, и это вызвало отрицательную реакцию. Раз ваше предложение совпадает с нашими целями, значит, где-то подвох». Тренер бился в конвульсиях от смеха. Я рад, что попал в такую ситуацию на тренировке, хотя она была посвящена отработке совсем других навыков. Тогда я понял, что порой для достижения цели при всей прозрачности ситуации переговоры все равно должны быть тяжелыми и истина должна родиться в муках. И второй вывод: бывает, что контрагенту не столько важно решить вопрос, сколько важно не чувствовать себя побежденным.

— Как обычно Вы готовите переговоры? Как Вы предварительно изучаете партнера по переговорам?

— Считаю главным — выяснить, имеет ли право партнер принимать решения. Только в этом случае имеет смысл встречаться. Как я узнаю об этом? Те встречи, которые происходят у меня, обычно с первыми лицами либо владельцами компаний, а эти люди, как правило, публичные, и о них можно собрать много информации в открытых источниках. Достаточно прочитать несколько их комментариев в СМИ по различным событиям, в Интернете. Необходимо составить мнение о человеке, чтобы потом с ним было проще общаться. Основная подготовка состоит именно в этом. А дальше — согласовываем дату, время и место встречи.

— Как Вы выясняете, кто принимает решения в его компании?

— Если я об этом не смогу узнать из открытых источников или из опыта переговоров моих коллег, значит, это выяснится в процессе знакомства с партнером или уже во время переговоров. Если мой оппонент не может принимать окончательные решения, то это будут уже не переговоры, а в лучшем случае уточнение позиций.

— Как Вы думаете, следует ли партнеру по переговорам предоставить возможность лгать? Было ли такое в Вашей практике?

— Не люблю слово «ложь» как таковое. Считаю, что в переговорах в открытом виде ее и не бывает. Может быть лукавство, умышленная подтасовка фактов, сокрытие информации. Но ложь в неприкрытом виде — это вряд ли. Если же партнер попал в ловушку, то можно помочь ему из нее выбраться. Чтобы продолжить диалог, порой можно не показывать вида, что понимаешь, что оппонент неискренен. Всегда эффективней не ловить контрагента, а, принимая во внимание услышанное, договариваться и находить разумное компромиссное решение.

— Что есть переговоры в Вашем понимании — процесс, противостояние, битва, просто работа?

— На мой взгляд, переговоры — это встреча, результатом которой должно быть принятие решения. И поэтому для меня переговоры — это поиск решения вопроса. Может быть, компромиссного, может быть, сложного, но верного.

— Приходилось ли Вам спасать противника на переговорах, если его позиции зашатались?

— Наверное, это будет определяться той целью, которую я ставлю перед собой при проведении переговоров. Если цель — заставить партнера усомниться в том, что он минуту назад считал непреложной истиной, то, конечно же, спасать его я не буду. Цель будет достигнута. Если же партнер просто запутался в своих аргументах, то мы начнем сначала и пройдем снова по всем вопросам, чтобы найти правильное решение. И будем повторять это столько раз, сколько необходимо.

На эту тему есть замечательный анекдот: Девушка пришла в один из элитных магазинов по продаже шуб, где ее встречает продавец с радостной улыбкой и со словами «Здравствуйте». Девушка примерила норковую шубу, продавец хвалит товар и говорит, как он ей к лицу. После чего девушка интересуется ценой и, услышав, 5 тысяч долларов, отвечает, что у нее нет таких денег. На что продавец уже другим тоном отвечает: «Ну и что ты пришла сюда? Ты что, не видела вывеску, что здесь элитный магазин?» На это ошарашенная покупательница отвечает, что она имела в виду, что у нее наличных денег нет, но есть карта платиновая. Тогда продавец закрывает глаза, делает вдох, открывает глаза и с улыбкой говорит: «И снова здравствуйте!»

— Как Вы выясняете, в чем главная потребность противника?

— Потребность отчасти понятна еще до начала встречи, потому что переговоры назначаются по конкретному вопросу. Ну а дальше — переговоры как раз и нужны для того, чтобы выяснить главные потребности сторон. Довольно редко переговоры возникают спонтанно, но и они могут быть вполне успешными, если мы с партнером владеем информацией и каждый из нас вправе принимать окончательные решения.

— На Ваш взгляд, как эмоции влияют на процесс и результаты переговоров? Можете рассказать какие-то интересные случаи, связанные с этим?

— Эмоции — это один из инструментов при ведении переговоров. Влияют ли они на результат? Это зависит от конкретного случая. Все зависит от партнера, его стиля и манеры поведения. Если же говорить о том, нужно ли себя сдерживать при проведении переговоров, я не настолько эмоциональный человек, чтобы мне приходилось это делать.

— Как Вы боретесь, когда Вам говорят уклончиво: «Может быть»?

— Фраза «может быть» не несет в себе никакой информации, и поэтому придется возвращаться к сути вопроса не один раз, пока ответ «может быть» не покажется моему оппоненту смешным и он будет вынужден искать другие варианты ответа. Все будет зависеть от сути вопроса и того человека, с которым ведутся переговоры. Такой ответ можно трактовать по-разному: и да и нет, а может, и неготовность к принятию решения. Однако и этим можно пользоваться, трактуя уклончивый ответ в свою пользу.И принимая уклончивый ответ как прямой, продолжать вести встречу. Партнер будет вынужден либо подтвердить, либо опровергнуть мою трактовку.

— Как вести себя в переговорах с крупными компаниями?

— Важны две вещи. Первое — внутренний стержень и воля переговорщика. Это всегда будет вызывать уважение и симпатию со стороны контрагента. И второе — это понимание переговорщиком, в чем может нуждаться крупная корпорация, чем он может ее заинтересовать.

— Что для Вас успех в переговорах?

— Я считаю переговоры успешными, если достигнуты поставленные цели и испытываешь чувство морального удовлетворения. Если этого чувства нет, значит что-то недоработано и переговоры могли бы быть более успешными. Порой переговоры рассматривают и как военные действия. Тогда будут уместны формулировки «противник», «победа» и т. д. Но тогда безоговорочная победа одного подразумевает безоговорочную капитуляцию другого, а это — мина замедленного действия.

Допускаю, что так можно работать на краткосрочную перспективу, но принимая серьезные стратегические решения, в переговорах участвуют именно партнеры. И решения, которые они принимают, должны быть взаимовыгодными. Особенно для нас. Если востребованный специалист уходит к конкурентам, значит компания плохо работала со своим персоналом…

— В каких случаях нужна сверхвысокая мотивация, преданность и надежность в бизнесе?

— Я считаю, что преданность и надежность нужны в бизнесе всегда. Только c людьми, обладающими такими качествами, можно достигать поставленных целей. Если возникает вопрос о сверхвысокой мотивации, значит работа из плановой перешла в категорию авральной. Допускаю, что в такой ситуации для выхода из создавшегося или созданного кем-то положения можно использовать все средства.

— Многие специалисты говорят, что настоящий профессионал не может быть лоялен к шефу. Он лоялен к профессии. Ваше мнение.

— Я согласен с этим утверждением. В первую очередь важен профессионализм. Лояльность к боссу должна заключаться в том, чтобы суметь объяснить последствия, если начальник собирается принять неправильное решение.

— А нужна ли лояльность в бизнесе вообще? Ведь нередко выпускники, пройдя недешевое обучение, которое оплатила компания, затем переходят к конкурентам и открывают собственный бизнес...

— Лояльность обязательно должна быть. Но она не рождается сама по себе. Это и есть одна из задач руководства компании — создать такую атмосферу работы и систему обучения, которые бы позволяли сотруднику полностью себя реализовывать именно в этой компании. У нас, например, существует понятие «корпоративная культура», «кадровый резерв», работает корпоративный учебный центр. Мы в обязательном порядке занимаемся личностным ростом сотрудников, помогаем реализовать их умения, желания, планы. Стремимся охватить максимальное число менеджеров, потому что в лояльности каждого из них и состоит сила компании. Если востребованный специалист уходит к конкурентам, значит плохо работала компания со своим персоналом, не смогла дать возможности для самореализации либо не выяснила еще какие-то существенные потребности своего сотрудника.

— Почему одни люди воруют и мошенничают, а другие нет?

— Я думаю, что в некоторых случаях это указывает на авантюрный склад человека. Бывает, что человек делает это не для обогащения, а ради адреналина или чтобы показать, что он умнее и хитрее других. Второй причиной, конечно, является жажда наживы. Нечестно заработать быстро гораздо проще, чем делать это законными способами.

— А как бороться?

Наверное, исходя из причин, по которым происходит воровство и мошенничество. Надо выяснять потребности, склад характера сотрудников, и это позволит предположить, как человек может поступить в той или иной ситуации. Тем не менее, к сожалению, часто разбираться приходится после того, как правонарушение уже совершено, но и тогда нужно делать правильные выводы и принимать продуманные меры.

— Почему одни мстят, а другие прощают? Что побуждает отдельных людей совершать предательство?

— Что значит совершать предательство? Если речь идет о бизнесе, это говорит о том, что человек не на своем месте, занимается не своим делом, что ему важнее что-то на стороне, чем его работа. Если говорить о мести, то это связано с личными качествами. Кто-то способен прощать. Например, люди глубоко верующие. Есть озлобленные люди, для которых главный принцип — «я человек не злопамятный, отомщу и забуду». Почему это происходит? Все это родом из детства, это закладывается семьей в процессе воспитания.

— Что делать, если начальник постоянно издевается над сотрудником, чем фактически нарушает политику компании.

— Мы моделируем ситуацию с большим количеством неизвестных. Даже суть понятия «издевательство» для разных людей с разным уровнем интеллекта или разным воспитанием окажется совсем разной. Но если мы исходим из того, что сотрудник белый и пушистый, а начальник — монстр, то надо расставаться с таким начальником. Подчеркиваю — именно с начальником, а не с компанией. Если все способы расстаться с ним оказались безуспешны, тогда надо покидать компанию. Значит, вся компания, вплоть до руководства, поддерживает такой стиль управления.

Если сотрудник остается работать, хотя над ним постоянно издеваются, значит что-то его держит: материальные блага, социальные блага… А может быть, сотрудник понимает, что находится не на своем месте и согласен терпеть все, лишь бы не уволили…

— А как расстаться с таким начальником?

— Здесь все будет зависеть от силы духа и воли сотрудника. Как правило, есть причина, почему конфликт происходит. Докопаться до этой причины — и устранить ее. Серьезная беседа с начальником, с начальником начальника… Но практика показывает, что воду возят на тех, кто готов ее возить, а издеваются над тем, кто готов терпеть издевательства. Работник, поступая на работу, нередко надеется на самом деле, что работы будет меньше, чем прописано в контракте, а доход больше.

— Как правильно договориться с работником «на берегу»?

— Для меня это странно. Помоему опыту, работник рассчитывает совсем не на это. Как правило, люди думают, что им врут и загрузят их гораздо больше, чем обещают. При первом собеседовании как раз и надо говорить о том, что работы может быть больше. В динамично развивающихся компаниях так и происходит. Поэтому в первую очередь нужно предупредить, что в трудовом договоре четко прописан круг обязанностей, но на деле работы может быть больше, потому что компания постоянно растет. В таком случае следует оговорить, что увеличение нагрузки компенсируется, согласно действующему законодательству, и позволяет сотруднику, показавшему свои возможности, получить более широкие полномочия, расширить круг ответственности, а значит, появляются возможности карьерного роста и улучшения материального благосостояния.

Я считаю, что сотрудник, чтобы сделать карьеру, должен убедить руководство в том, что он может больше, чем это прописано в его обязанностях.

— Существует ли такое понятие, как психологическое соглашение или негласный договор? Как оно реализуется? Что следует обсудить вне рамок контракта?

— Такие вещи могут быть и, как правило, касаются корпоративной культуры компании, ее традиций. Да, они не прописаны в трудовом договоре, но являются важнейшей составляющей работы.

— Что работает лучше, на Ваш взгляд: премии и льготы при низкой зарплате или оплата за навыки, качество и объем?

— Если прямо отвечать — то премии и льготы. Но только зарплата не должна быть совсем уж низкой — скорее просто ниже среднерыночной. А вот при получении всех поощрений и льгот — выше. Я считаю, что лучше работают позитивные мотивационные факторы.

— Сейчас все больше компаний отказывается от штрафов и наказаний, как с этим обстоит у Вас?

— Люди должны идти вперед, а штрафы тормозят и угнетают. Я премии люблю больше, чем штрафы.

— Люди не стремятся к богатству — они просто хотят быть богаче других (Джон Стюарт Милль). Согласны ли Вы с этим, как правильно материально мотивировать людей, с другой стороны — ограничивать?

— Мне кажется, для российского менталитета это утверждение не подходит. «Быть богаче соседа» — пришло из западного стиля жизни. У нас люди ставят перед собой вполне материальные цели и планируют выполнить в определенные сроки. Кто-то хочет иметь все в 30 лет, кому-то важно, чтобы его дети ни в чем не были ограничены, а сам готов потратить на это всю жизнь. Все-таки мы хотим стать богатыми, а не быть богаче других. Что касается того, нужно ли ограничивать материальный рост сотрудника…

Думаю, верхняя планка должна быть. Она зависит от того, какой вклад вносит человек в компанию. Если это сотрудник невысокого звена, то какой бы прорыв в своем подразделении он ни совершил, вряд ли это повлияет на работу компании. Но если человек, будучи сотрудником IT, изобретет что-то, что позволит изменить работу компании в целом, не вижу проблемы в том, чтобы заплатить ему серьезные деньги. Я бы в таких вопросах ориентировался на вклад сотрудника в доход компании. Максимальная планка быть должна, но она может быть очень высокой.

— Существуют две вещи, которых люди жаждут больше, чем денег и секса, это признание и похвала (Мэри Кэй Эш, Mary Kay). Так ли это?

— Все-таки это больше книжная формулировка, и понимать ее буквально: «Спасибо вместо премии» — нельзя. Конечно, все нуждаются в признании. Конечно, сотрудников нужно хвалить. Конечно, их нужно награждать.

— Вы лично часто общаетесь с рядовыми сотрудниками? Можете выехать из офиса, заехать в любой из Ваших магазинов и просто поговорить, например, с продавцом?

— В моем еженедельном плане работы есть специальный день, когда я объезжаю магазины, склады и общаюсь с сотрудниками и покупателями. Все члены моей семьи также являются постоянными клиентами наших магазинов и щедро делятся со мной впечатлениями после их посещения.

— Блажен тот, кто ни на что не надеется, потому что его никогда не постигнет разочарование (пословица ХVIII века). Приходилось ли испытывать разочарование нереализованных надежд?

— У каждого, даже самого лучшего, хирурга есть свое маленькое кладбище. Конечно, такие случаи были. Не совершает ошибок тот, кто ничего не делает. Главное — сделать выводы и понять, где были приняты неверные решения, чтобы в последующем ничего похожего не было.

Как бороться с сотрудниками, когда:

  • скрывают свои ошибки,
  • некачественно работают,
  • медленно работают,
  • глупо ведут себя,
  • уклоняются от сверхурочной работы,
  • не повышают квалификацию,
  • занимаются бесполезной сверхурочной работой,
  • не принимают критику,
  • нет чувства вины?

— Бороться с сотрудниками не нужно. Это неблагодарное дело. С людьми нужно работать много, долго и кропотливо. Тогда таких ситуаций не возникнет.

— Кто идеальный сотрудник в Вашем понимании?

— Идеальным будет тот сотрудник, который на рабочем месте занимается любимым делом с интересом и энтузиазмом и лоялен к компании.

— Какие у Вас дальнейшие планы по развитию в регионе?

— В Ленинградской области мы планируем в будущем году открыть около сорока магазинов «Пятерочка». Мы не отказываемся от вариантов открытия супермаркетов или гипермаркетов, если получим интересное предложение. Мы приняли участие в конкурсе на обслуживание родительских пластиковых карт, на которые администрация Санкт-Петербурга переводит социальные пособия молодым родителям, и прошли квалификационный отбор. Мы будем рады обслуживать молодых мам. В «Карусели» мы планируем изменить программу лояльности, чтобы стать еще более интересными для наших покупателей.

— Прокомментируйте, пожалуйста, закон «О торговле», в соответствии с которым если в субъекте торговая сеть достигает доли рынка в 25 %, то она теряет право приобретать, строить, брать в аренду новые точки. На сегодня этот порог превышен только в Петербурге и только для одной компании — Вашей. Доля Вашей компании составляет треть рынка.

Как этот закон отразится на развитии компании? Вы считаете его эффективной антимонопольной мерой?

— Кому больше всех выгоден один из наиболее неоднозначных в нашей стране законов? Все сошлись на мнении, что этот закон не выгоден никому: производители говорят, что такая редакция закона их не устраивает, все крупные ретейлеры говорят, что вступление в силу закона вызовет сложности в дальнейшем развитии одной из стратегических отраслей страны. Против принятия закона в существующей редакции высказывались крупнейшие экономисты. Но закон принят, и значит мы будем скрупулезно соблюдать все требования нового законодательства. Не сомневаюсь, что в будущем в закон обязательно будут вноситься поправки. Если говорить о Санкт-Петербурге, то, действительно, мы будем ограничены в развитии на территории города, но развитие на северо-западе не прекращается.

Мы продолжим оставаться ценовым лидером, продавая продовольственные товары по низким ценам, и инвестируем в российскую экономику около 18 млрд рублей капитальных вложений. Сейчас мы работаем над проектами, которые позволят нам повысить эффективность и производительность труда, мы будем совершенствовать свои бизнес-процессы, будем улучшать качество обслуживания наших покупателей — в этом залог успешной работы в любой экономической ситуации.

С Александром Павловым беседовала представитель журнала Управление персоналом в Санкт-Петербурге Алена Петрова

АЛЕКСАНДР ПАВЛОВ, ДИРЕКТОР СЕВЕРО-ЗАПАДНОГО ФИЛИАЛА X5 RETAIL GROUP

Павлов Александр Георгиевич. Родился 15 августа 1967 года в Крыму. После окончания школы поступил в Высшее ракетно-зенитное военное училище в Ленинграде, которое окончил с отличием. В 1988 году служил в рядах вооруженных сил СССР в офицерских должностях. В 1992 году уволен из ВС РФ по сокращению.

До прихода в сеть магазинов «Пятерочка», в 2002 году, работал в различных торговых компаниях. С июля 2002 года работает в сети «Пятерочка». Пришел в компанию на должность регионального директора продаж, позже стал руководителем департамента запуска новых магазинов, затем возглавил Управление центрального подчинения по разработке нового проекта супермаркета FRANK, занимал должность начальника дирекции торговли.

С 2005 года — директор по торговле Центрального филиала X5 Retail Group (Москва). С января 2008 года — директор Центрального филиала X5 Retail Group (Москва). С марта 2008 года по настоящее время — директор Северо-Западного филиала X5 Retail Group.

Журнал "Управление персоналом" N3, 2010
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2020, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Кузьмина Ксения Алексеевна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.290 сек.
Яндекс.Метрика