Сергей Горащенко: «Главный урок кризиса – разочарование в некоторых партнерах»

Сергей Александрович, чему научились за время кризиса?

– Кризис действительно стал временем для грандиозной учебы, которой никто не сумел избежать. Нам, безусловно, повезло, что в тот момент, когда он ударил, банк не имел открытых позиций на фондовом рынке. Но не задеть нас не могло, поскольку вслед за фондовым рынком «повалилась» вся экономика страны. И сильнее всего банковская система почувствовала, конечно, панику среди вкладчиков. К счастью, с ней удалось справиться благодаря поддержке государства – я имею в виду и запуск системы рефинансирования банков, что обеспечило систему ликвидностью, и повышение порога страховой суммы до 700 тыс. рублей. После того, как с кризисом ликвидности справиться удалось, началась затяжная фаза, вызванная спадом в реальном секторе, что привело многие предприятия к невозможности возвращать кредиты. Но невозможность – это полбеды! Часть клиентов, которые не возвращали кредиты, на самом деле просто не хотели этого делать. На мой взгляд, самый главный урок кризиса – разочарование в некоторых парт­нерах. Ты вдруг понимаешь, что при всем твоем стремлении отнестись к ситуации клиента с пониманием, при стремлении рефинансировать кредит, с другой стороны такого желания нет и в помине. Конечно, когда мы понимаем, что клиент вышел на «тропу негласной войны» – начинает выводить активы, пытается ввести искусственное банкротство – то пытаться с ним о чем-то договориться бессмысленно. В таком случае мы вынуждены решать проблему через суд. Но, к сожалению, и данный метод в нашей стране малоэффективен, по этой причине в период кризиса мы получили еще и представление, как на практике работает система правосудия по таким делам.

Большим ли количеством непрофильных активов, «благодаря» недобросовестным заемщикам, обзавелся банк?

– На данный момент не много. Мы и не стремимся ими владеть, поскольку считаем, что управлять ими должен тот, кто умеет это делать очень хорошо. Хотя еще одним уроком кризиса стало то, что практически всем банкам пришлось учиться управлять непрофильными активами. С нашим участием был учрежден закрытый кредитный фонд, в котором часть активов – это неоднократно рефинансированные кредиты, которые достаточно тяжело возвращаются. Эту часть портфеля мы передали в фонд. На мой взгляд, плохие долги лучше структурировать именно таким образом.

Банк планирует выпустить облигации на 3 млрд рублей сроком на три года. Почему вы решили размещать бонды самостоятельно, не привлекая сторонних организаторов? Сколько вам удастся на этом сэкономить?

– Ценовой фактор в данном случае не был главенствующим. Скорее это решение было связано с наличием опыта – ранее мы уже выпускали облигационные займы, занимались привлечением синдицированных кредитов, у нас есть квалифицированные сотрудники, работающие в этой области. По этой причине решили разместить облигации самостоятельно. У нас нет сомнений, что мы справимся.

Как изменилась отраслевая структура кредитного портфеля банка? До кризиса у банка было много клиентов-девелоперов…

– Пока нельзя сказать, что какая-то из отраслей полностью оправилась от кризиса. Если, к примеру, розничная и оптовая торговля в последнее время чувствуют себя неплохо, то, скажем, в промышленных секторах никакого прорыва не наблюдается. Поэтому сейчас и нет оснований для того, чтобы структура портфеля серьезно менялась. Стараемся выбирать более благона­дежных заемщиков, но они претендуют на меньшую стоимость кредита. Мы – банк недешевый, у нас нет государственных денег, в этом смысле сейчас конкуренция между кредитными организациями весьма жесткая. Тем не менее стараемся увеличивать долю тех отраслей, которые менее рискованны.

Каких, например?

– Той же розничной торговли. Во многих регионах мы достаточно активно пошли в эту отрасль, и со многими партнерами нам удалось стратегически договориться.

А какова сейчас отраслевая структура портфеля?

– Чуть менее 25% – это клиенты из сферы недвижимости, примерно в паритете находятся вложения в сектор розничной и оптовой торговли, а также в сектор промышленного производства, пищевой переработки, древесной переработки, текстильную отрасль. Не очень большие, но диверсифицированные вложения были у банка в отрасль добычи полезных ископаемых и первичной переработки. Я считаю, что у нас в целом достаточно диверсифицированный портфель с некоторым уклоном в сектор недвижимости, но это связано с тем, что реальный сектор активнее всего развивался именно в этом направлении.

В числе клиентов Бинбанка были и автосалоны. Насколько я понимаю, в кризис стало ясно, что это одни из самых неблагонадежных заемщиков?

– Я бы не стал так говорить, все было очень индивидуально. Когда наступила острая фаза кризиса и автомобили перестали покупать, действительно, можно было только с ужасом предположить, какое будущее ждет автосалоны, которые мы кредитовали. Тем не менее в большинстве своем они оказались неожиданно платежеспособными клиентами, даже при снижении бизнес-показателей на 50–70%. У нас было большое количество примеров, когда они возвращали задолженность за счет текущего оборота, пусть и не совсем в те сроки, которые были изначально запланированы. Конечно, были и примеры, когда клиенты не платили, но, как я и говорил, это было связано с тем, что они оказались не совсем порядочными.

Как вы сейчас оцениваете заемщиков?

– Сугубо индивидуально, я бы сказал, на микроэкономическом уровне. Сказать, что экономика России прошла фазу своего падения, нельзя, а те слова о модернизации, увеличении добавленной стоимости продукции, которые озвучиваются на протяжении года, пока не получили развития и, к сожалению, остаются всего лишь лозунгами. В отраслях особого оживления не наблюдается. Взять, к примеру, машиностроение – в каком оно было состоянии, в таком и осталось, лучше не стало. Та же ситуация в автомобилестроении – кроме зачатков договоренностей о том, чтобы пустить в Россию иностранных инвесторов, никаких позитивных сдвигов нет. В отрасли добычи полезных ископаемых почти полностью сокращены инвестиции в разработку новых месторождений, что станет проблемой если не сейчас, то через два-три года.

Что касается оценки заемщиков, то серьезным образом подходы не поменялись. Мы и раньше не поддавались эйфории общего роста и не выдавали кредиты, не проанализировав досконально финансовое состояние компании, не понимая структуру его бизнеса. Мы всегда старались войти на территорию клиента, став в какой-то степени его финансовым директором, – разобравшись в структуре его бизнеса, в том, где могут быть риски. В кризис, помимо того, чтобы оценить кредитоспособность клиента, мы стараемся войти в сферу его интересов в работе с банком, работать с ним в паре. Мы в одной лодке. У нас сейчас четкая установка на то, чтобы это понимание было и у клиента. Сейчас большинство заявок на получение кредита, в отличие от докризисного времени, мы получаем от тех компаний, которые уже работают с банком. До кризиса в основном было наоборот – банк выдавал кредит, чтобы начать работать с клиентом.

Если перейти к рознице, то сейчас многие банки планируют существенно увеличить количество офисов. Есть ли у Вас подобные намерения?

– У нас есть проект плана развития сети продаж на следующий год. Никакого прорыва не запланировано, это гармоничный план, реализацию которого в период острой фазы кризиса мы приостановили. С весны нынешнего года финансирование этих проектов было возобновлено, и за это время мы открыли около десяти точек различного формата. В 2010 году планируем открыть еще около 15 офисов по всей стране.

У Бинбанка достаточно агрессивная ценовая политика на рынке вкладов…

– Со стороны может показаться, что у нас агрессивная политика в области привлечения, поскольку мы традиционно предлагали достаточно интересные для клиентов ставки, однако это не совсем так – мы находимся в одном ценовом диапазоне с нашими ближайшими конкурентами. Конечно, кризис наложил свой отпечаток – в какой-то момент необходимо было развеять сомнения вкладчиков, а нам повысить уверенность, что они не уйдут, поэтому ставка была увеличена. Сейчас мы эту уверенность полностью получили, и ставки идут на снижение. Кроме того, мы пересматриваем подходы в работе с вкладчиками – с ценовых параметров к более качественному обслуживанию, выходу в новые сегменты.

Что это за новые сегменты?

– Мы традиционно ориентировались на достаточно критически настроенных клиентов, на тех, кто способен анализировать и проверять ту информацию, которую он получает, на тех, для кого финансовые показатели деятельности банка что-то говорят. Сейчас большую часть клиентов стали составлять люди зрелого возраста. Нельзя сказать, что мы активно работали с этой категорией, просто это люди, которые больше склонны к сбережениям. Сейчас мы решили в меньшей степени бороться за молодых вкладчиков, которые скорее нуждаются в деньгах, нежели имеют возможность их размещать, и сосредоточить свое внимание в основном на тех, кто заинтересован в сбережении средств, – людях пенсионного и предпенсионного возраста.

У нас в стране так повелось, что это скорее аудитория Сбербанка…

– Сбербанк – очень конкурентоспособный банк. Особенно становится таким в течение последнего года. Но на протяжении последних лет он заслуженно терял свою долю рынка в конкуренции с другими кредитными организациями.

А в неспокойные времена люди склонны менять один банк на другой?

– В обстановке общей нестабильности люди склонны вообще задумываться – менять что-либо или нет. У них возникают мысли забрать деньги домой или оставить в банке, положить их в ячейку или, может, купить валюту. И люди начинают смотреть рекламу, спрашивать знакомых. Кстати, народная молва и отзывы друзей, которые принято называть «сарафанным радио», работает наиболее эффективно – мнение знакомого или друга имеет поразительно сильное влияние.

Что ждет банковскую систему в следующем году?

– На мой взгляд, наступила та фаза, когда банки вынуждены конкурировать в области качества обслуживания. Сейчас клиент становится крайне избирательным, хороший клиент прекрасно знает себе цену. Что касается частных лиц, мне кажется, население пока не готово брать кредиты, несмотря на то, что многие банки стали предлагать обновленные программы кредитования. Думаю, до весны следующего года бурного развития не будет, а во втором квартале 2010 года банки уже начнут выходить с программами розничного кредитования, кредитования малого и среднего бизнеса. Конкурентную опасность представляют, наверное, только иностранные банки, которые сейчас лучше готовы с точки зрения оценки рисков и способны вкладывать в российскую экономику дешевые деньги. Российский рынок – развивающийся, он дает возможность получить большую прибыль с приемлемыми рисками.