22 сентября 2021 г. Среда | Время МСК: 05:10:18
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Обратите внимание на особенности подбора персонала

В компаниях и фирмах с различными типами организационных культур они весьма различны



С. Кантарович, доцент кафедры социологии и управления МАДИ (ГТУ)
Источник: Охрана труда
добавлено: 01-06-2010
просмотров: 18750
Продолжая тему предыдущей статьи, отметим, что в кадровом менеджменте существует немало эффективных методик подбора персонала. Однако не все из них учитывают многообразие факторов, влияющих на успешность вхождения новых сотрудников в компанию. Особенно это касается организаций с различными типами корпоративных культур.

Актуальность правильного подбора персонала сегодня абсолютно очевидна большинству руководителей, HR-директоров и рекрутеров. Ошибка, совершенная при подборе, может дорого обойтись любой серьезной компании. Многие организации снижают погрешность с помощью хорошо построенных процедур оценки, таких, как структурированные интервью, батареи тестов, деловые игры, центры оценки и даже проверки на полиграфе. Однако за редким исключением эти оценочные способы достаточно затратны с точки зрения временных, финансовых и человеческих ресурсов. И даже применяя большинство из них, мы не застрахованы от пресловутой ошибки при подборе персонала.

О чем же необходимо помнить, выстраивая стратегии поиска и отбора персонала? Многочисленные исследования показывают, что около 80% сотрудников, уволившихся по личной инициативе, приняли это решение в первые несколько дней работы в организации. Безусловно, на подобные действия сильное влияние оказывает эффективность адаптационных программ, но главным фактором, предопределяющим успешность адаптации, является объективность оценки кандидата при найме.

Почему надо обращать внимание на них при подборе персонала?

Источником организационных и общечеловеческих ценностей являются люди, а общечеловеческие ценности имеют следующие признаки:

  • все люди обладают одинаковым, сравнительно небольшим набором ценностей, проявляющихся в разной степени;
  • истоки ценностей можно проследить в культуре;
  • ценности отображаются во всех социальных явлениях.

В теории выделяют три формы существования ценностей.

  1. Идеалы, производящиеся общественным сознанием, и обобщенные представления о том, как должны выглядеть среднестатистические достижения в различных сферах жизни общества.
  2. Предметное воплощение этих достижений и идеалов.
  3. Модели поведения, приводящие к воплощению этих идеалов.

Вышеупомянутые идеалы должны усваиваться (либо уже быть усвоенными) сотрудниками и побуждать их к проявлению соответствующего организационного поведения, которое и приводит к предметному воплощению организационных ценностей и т. д. Такой цикл позволяет постоянно совершенствовать ценности компании.

Все общеорганизационные ценности проявляются на поверхностном уровне организационной культуры в виде символов высокого и низкого профиля.

Символы высокого профиля служат для формирования имиджа фирмы. Они ориентированы на клиентов и партнеров. К таким символам относят все, что можно быстро увидеть и узнать при первом знакомстве с компанией: логотипы, девизы и лозунги, наличие стиля и формы одежды персонала, миссию и цели.

Символы низкого профиля выражают способы и приемы повседневной деятельности и в большей степени влияют на работу с персоналом. К этим символам относят все, что связано с материальными объектами организации (то, с чем сталкиваются сотрудники каждый день): внутренние архитектура и логистика офиса, процедуры (обычаи, традиции и т. д.), способы коммуникации.

Ценности, воплощенные в предметах, становятся основой осознанного формирования организационных идеалов. По данным исследований, такую организационную культуру имеют:

  • 20–30% российских компаний с российским менеджментом;
  • 60–70% фирм с западным менеджментом;
  • около 90% восточных компаний.

Очевидно, что компании с осознаваемой и устоявшейся организационной культурой более эффективно используют человеческие ресурсы.

Рассмотрим подробнее основные методы отбора, применяя которые, можно получить дополнительную информацию о соответствии кандидата культуре организации.

Анализ анкет, особенно биографических, является ценным источником информации о личности кандидата, его профессиональной квалификации, взглядах и убеждениях. В них содержатся сведения о социально-демографическом статусе претендента, его образовании и успеваемости, мотивации выбора профессии и места работы, хобби, самооценке и других особенностях жизненного и профессионального опыта. Эта информация позволяет с довольно высокой степенью точности осуществить прогноз относительно успешности будущей работы кандидата в данной должности и длительности его адаптации.

Структурированное интервью (собеседование). Оно наиболее распространено в практике современного кадрового отбора, что позволяет уточнить и дополнить информацию, полученную из анкет и автобиографий, предоставляя широкие возможности для наблюдения и обоюдного обмена сведениями между кандидатом и интервьюером. Последний должен разрабатывать структуру беседы вместе со специалистами по управлению организационной культурой и/или проходить специальный курс обучения, в ходе которого он сможет ознакомиться с базовыми организационными ценностями.

Для выявления ценностей, норм и взглядов кандидата также могут эффективно применяться специальные опросники, состоящие из суждений, касающихся важнейших аспектов организационной жизнедеятельности и рабочего поведения.

Для определения типа культуры организации нужно проводить диагностику:

  • стилей руководства и лидерства;
  • форм и методов контроля;
  • способов принятия решений в оперативном и стратегическом менеджменте;
  • способов организации и координации деятельности персонала (преобладание командных или индивидуальных форм работы, степень личной ответственности и ее принятие сотрудниками);
  • системы и критериев материального и нематериального стимулирования, наличия санкций и взысканий;
  • системы коммуникаций;
  • степени приверженности сотрудников организации, принятие неопределенности и т. д.

Для диагностики могут быть применены анкетирование, опросники и следующие диагностические инструменты:

  • тест Герчикова – построение мотивационного профиля персонала;
  • метод Q12 – диагностика вовлеченности персонала в работу;
  • метод JDI – диагностика удовлетворенности персонала работой;
  • методика Шварца для изучения ценностей личности;
  • опросник Д. Дэнисона – оценка корпоративной (организационной) культуры;
  • опросник MABP.OKK – оценка корпоративной (организационной) культуры: развитие (адаптация, инновация), взаимодействие (конкуренция, интеграция), мотивация (поощрение, вовлечение), психологический климат (согласие, общение).

Серьезные организации, целенаправленно занимающиеся усилением корпоративной культуры и придающие большое значение приверженности своих сотрудников, используют многоступенчатую структуру отбора с применением вышеперечисленных методик и инструментов.

Типы организационных культур

Разные этапы развития бизнеса требуют привлечения сотрудников различных типов. На стадии роста бизнеса нужны инициативные и креативные люди с нестандартными подходами к решению бизнес-задач.

На этапе стабилизации необходимы стабильные и процедурно ориентированные специалисты, на переломных этапах – организованные сотрудники с высокой степенью адаптивности и высоким индексом принятия неопределенности.

Очевидно, что каждая организация в настоящий момент проходит определенную фазу своего развития. Любую компанию можно условно отнести к какому-либо типу организационной культуры. В современной теории организаций существует много методик приведения в соответствие стратегии фирмы и ее культуры. Не менее интересен вопрос о способе подбора персонала в зависимости от типа культуры предприятия. Поэтому рассмотрим подробнее несколько типов оргкультур.

Приведу в качестве примера типологию Т.Е. Дейла.

Он для анализируемых параметров выбрал уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров выявил четыре типа организационной культуры.

  1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, девелопмент, b-2-b, инвестиционные, трастовые, хедж-фонды, брокерские конторы и т. п.).
  2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Персонал ведет интенсивную работу с относительно небольшим риском. На свои действия руководство быстро получает обратную связь. Все усилия направлены на обслуживание клиента: это является сутью данной культуры. Важна команда, а не отдельный человек (министерства, крупные банки с участием государственного капитала, страховые компании, сырьевые холдинги, сети розничной торговли, компании, занимающиеся высокими технологиями, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, крупные франчайзинговые организации).
  3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, огромные инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долгосрочная перспектива – характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений часто длятся годами. Девизом являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «достичь любой ценой» (архитектурные фирмы, средние и мелкие банки, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).
  4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Для этого типа организационной культуры характерны небольшой риск, медленная обратная связь. Внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачиваться на том, как они делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

Не менее интересна и может быть полезной типология Р. Акоффа, который  анализировал корпоративную культуру как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей и к выбору средств их достижения. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

  1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников и к постановке целей, и к выбору средств их достижения. Существуют отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
  2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к разработке целей, низкая – к выбору средств их достижения. Характерны отношения «доктор – пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
  3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к постановке целей, высокая – к выбору средств их достижения. Наблюдаются отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
  4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к постановке целей и к выбору средств их достижения. Характерны отношения демократии (группы и организации, управляемые по целям или по результатам, компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

Американский социолог С. Ханди, в свою очередь, предложил иную классификацию типов корпоративной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в компании, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру фирмы и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.

Рассмотрим подробнее способы подбора кандидатов для каждого типа организационных культур, выделенного им.

1. Организации, базирующиеся на культуре власти (и, соответственно, находящиеся в подавляющем большинстве на этапе активного роста), набирают сотрудников, часто не создавая огромных отделов по привлечению персонала. В найме и оценке участвуют не только рекрутеры, но и сам руководитель компании, который принимает окончательное решение о зачислении сотрудника в штат. Оценочные процедуры, применяемые такими компаниями, – анкеты, интервью, иногда тестирование. Решение о соответствии кандидата типу организации чаще возникает у рекрутеров и/или руководителей на интуитивном уровне (определение «нашего» и «не нашего» человека). Основные критерии оценки:

  • ориентированность кандидата на достижение результата;
  • готовность к риску, получению премиальных по итогам деятельности;
  • готовность к активной работе и переработкам;
  • желание «гореть» на работе;
  • инициативность.

Ведущие ценности – сильная материальная заинтересованность, амбициозность. Преимущественно на работу принимаются молодые люди, обладающие достаточными компетенциями и высоким потенциалом развития. Часто набор происходит по принципу приглашения «знакомых знакомых». Сотрудники ориентированы на профессиональное и карьерное развитие внутри компании.

2. Подбор персонала в компанию с культурой роли (организации, находящиеся на стадии стабильности) является системным. Приглашаются наиболее подготовленные, способные, высококомпетентные специалисты. В таких фирмах существуют многочисленные подразделения по подбору персонала, разработаны четкие критерии оценки нанимаемых кандидатов и процедуры прохождения оценочных этапов. Решение о найме чаще всего принимается коллегиально либо спускается сверху. Основные критерии для успешного найма:

  • Опыт работы (желательно не менее трех-пяти лет на одном месте с совпадением функционала на последнем месте работы с требуемым здесь).
  • Образование, обязательно соответствующее требуемому.
  • Психологическая стабильность.
  • Ориентация на получение оклада (желательно не привязываться к прогрессивным формам оплаты).
  • Внешняя референция. Социологи описывают таких людей как «ориентированных на других» или «конформистов».  Внешняя референция означает, что некто другой принимает решения за  человека.
  • Исполнительность.
  • Эмоциональная лабильность – склонность к кратковременным чрезмерным колебаниям настроения под действием внешних раздражителей. Для таких личностей очень важна оценка окружающих.
  • Низкая поисковая активность.
  • Заниженные карьерные ожидания.

Ведущие ценности кандидата – социальный статус, стабильность, желание иметь гарантии, отсутствие резких перемен, стремление быть защищенным.

3. Организации, ставящие задачи для людей, способных работать в командах и проектных группах. Компания ориентирована на то, чтобы большая часть персонала развивалась внутри нее (горизонтальная и вертикальная карьера). Отбираются только необходимые специалисты, уже готовые к выполнению своих обязанностей. Службы подбора персонала применяют передовые методики оценки. Часто привлекаются внешние консультанты. Важен климат в коллективе, так как от него зависит работоспособность проектных групп.

4. В компаниях, ориентированных на культуру личности, подбор персонала базируется на таких ценностных характеристиках, как:

  • умение кандидата брать на себя ответственность за получение нужного результата;
  • высокая степень принятия неопределенности;
  • внутренняя референция (в большей степени);
  • способность самостоятельно принимать решения.

Ведущие ценности кандидата – стремление к самосовершенствованию, к признанию в профессиональных сообществах.

Учет на практике рассмотренной выше зависимости особенностей подбора персонала позволит компаниям значительно снизить издержки.

Популярные статьи по теме:
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2021, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.263 сек.
Яндекс.Метрика