Глеб Архангельский: Если тебе неприятно работать с заказчиком на этапе предварительных переговоров, то еще неприятнее будет в проекте.

1. Как начинался этот бизнес? Была ли какая то стратегия?

Реально стратегии создания бизнеса как чего-то сформулированного и прописанного практически не было. Было две вещи – очень сильная любовь и страстный интерес к тайм-менеджменту, и, что очень важно, готовность пробовать и ошибаться.

По сути я стал первым человеком в стране, который серьезно, сосредоточенно и профессионально занимался тайм-менеджментом как отдельной дисциплиной. Вокруг меня стали появляться единомышленники, ученики, добровольные помощники. Еще за несколько лет до зарождения собственно бизнеса уже существовало Тайм-менеджерское сообщество, сложилась неформальная интеллектуальная и творческая ТМ-лаборатория.

После того как мы провели первую в России конференцию по тайм-менеджменту весной 2003-го года стало очевидно, что потребность и возможность работать профессионально в этой сфере есть не только у меня, но и у моих ближайших соратников. Через некоторое время последовало и рождение компании – юрлицо, офис, первые сотрудники.

Постепенно выкристаллизовалась и стратегия. Мы решили вопреки всему строго специализироваться только на тайм-менеджменте, не предлагая клиентам других, на тот момент более популярных и востребованных тренингов. Сейчас трудно представить, но тайм-менеджмент 7-10 лет назад вовсе не был привычным запросом у корпоративных заказчиков. Многие клиенты даже не знали, что это такое. Сейчас специализация на тайм-менеджменте является нашей главной отличительной чертой, в этом наша сила, а тренинг по тайм-менеджменту входит в пятерку лидеров на российском рынке.

Мы гордимся тем, что развили в стране потребность в тайм-менеджменте и создали спрос на ТМ-тренинги и ТМ-консалтинг. Но, конечно, было не так просто сформулировать, чем принципиально отличается, например «проект внедрения корпоративного стандарта тайм-менеджмента на SharePoint», который мы делаем, от «проекта внедрения документооборота на SharePoint», который мы не делаем, потому что это за рамками специализации.

2. Глеб, в двух словах – что представляет собой компания ОВ? Сколько в ней людей? Чем они занимаются? Какие есть отделы?

Устроено у нас все очень классически – в компании чуть больше 20-ти человек, которые делятся на «производство» (отдел консалтинга, школа тренеров – у нас разделены понятия и функции «тренер» и «консультант»), «коммерческий блок» (отдел продаж, отдел региональных продаж, отдел маркетинга), секретариат.

3. Что представляет собой ваш рынок? Кто ваши клиенты?

Наша миссия звучит так - помогать обществу, бизнесу и людям в настройке отношений с самым ценным и трудноуправляемым ресурсом – Временем.

Поэтому в широком смысле слова и студент на моем бесплатном выступлении в МГУ, и бабушка, слушающая наш эфир на радио России – это наши клиенты. И мы делаем довольно много вещей, которые не приносят прямого дохода, но важны для нас как реализация миссии, как способ повысить общую культуру отношения к времени в стране.

Среди таких проектов, например, кафедра тайм-менеджмента в Московской финансово-промышленной академии, которую мы создали несколько лет назад, разработали учебник по ТМ для студентов и т.д. Меня очень радует мысль, что уже тысячи студентов получили системное знание об инструментах ТМ, которого мне, например, во время моей учебы в университете негде было получить.

В узком смысле наши клиенты – люди, приходящие на открытые семинары, и организации, заказывающие те или иные корпоративные услуги, в первую очередь тренинги по тайм-менеджменту и проекты корпоративного внедрения тайм-менеджмента. В основном это бизнес-структуры, причем как крупнейшие российские и западные корпорации, так и сотни средних компаний. Мы также работаем с госорганами как федеральными, так и региональными. На недостаток и разнообразие клиентов жаловаться не приходится.

4. Как вы привлекаете новых клиентов? Кто занимается продвижением?

Каналов привлечения клиентов много, они довольно типичны для консалтингового бизнеса. Это и прямая реклама, и выступления на конференциях, и участие в отраслевых выставках. Продвижением занимается менеджер по маркетингу, но по большому счету этот процесс вовлечены все – каждый консультант должен уметь выступить, написать текст, провести переговоры.

5. Есть ли у вас годовой план маркетинга, что он включает? Каков ваш маркетинговый бюджет? Тратите ли вы деньги на продвижение, и если да, то на что именно?

У нас есть три главных цели года.  Это устроено так: одна цель финансовая (выручка), одна маркетинговая, одна организационная (что-то важное, связанное с совершенствованием бизнеса). Например, когда в 2007-м году мы стали активно развивать консалтинговое направление, годовая маркетинговая цель звучала «Развить брэнд Организации Времени как консалтинговой, а не только тренинговой, компании».

Дальше цели декомпозируются на так называемый «портфель проектов» (25-30 штук, как правило), у каждого проекта есть свой менеджер. В портфеле проектов обязательно есть несколько «маркетинговых» - связанных с выставками, конференциями, интернет-продвижением и т.д.

Достижение маркетинговых целей отслеживается ежеквартально, при подготовке квартальной стратегической сессии. Есть маркетинговые показатели и среди тех KPI, что мы отслеживаем ежедневно – например, количество вышедших за неделю статей, планы и «факты» по выступлениям на конференциях и т.д.

6. Существуют ли в ОВ  активные продажи? Какова их роль?

Активные продажи существуют, и это важная часть нашего маркетинга. В очень ценимой мной книге Иванова и Фербера «Маркетинг консалтинговых услуг» я не согласен, пожалуй, только с одним утверждением – что консалтинг не может использовать прямые продажи, что консалтинговые услуги должны продаваться только по рекомендациям, и т.д.

Как и у любой другой услуги, у консалтинга в сфере тайм-менеджмента есть клиенты, самостоятельно пришедшие к мысли о необходимости внедрить тайм-менеджмент в своих компаниях – прочитавшие книги, увидевшие как работают инструменты тайм-менеджмента у коллег, и т.д. А есть люди и компании, у которых есть резервы эффективности, есть возможность успевать больше, но которые не сталкивались раньше с темой тайм-менеджмента. Именно на таких потенциальных клиентов и ориентируется система активных продаж.

7. Вы приобрели большую известность благодаря книгам. Сегодня для вас книги – это что: отдельный бизнес, промо тренингов, или что-то еще?

Книги трудно назвать отдельным бизнесом, бизнесом они являются для издательств, в которых книги издаются.

Для нас книги очень важны. Прежде всего это возможность систематизировать собственный опыт и опыт клиентов, сделать этот опыт «отчуждаемым», познакомить с ним тысячи людей.  Тайм-менеджмент – тема глубокая и неисчерпаемая, особенно в нашей стране. Каждый новый пласт этой темы, каждый новый ракурс требует общественного внимания, общественного осмысления, общественного приятия и признания. Важно новые знания по тайм-менеджменту, новое понимание ТМ-технологий облечь в правильные, доступные, доходчивые формулировки. Книги – это наш интеллектуальный капитал, тот ресурс, на который мы опираемся.

Воспринимать книгу просто как «промо-материал» достаточно самонадеянно. Я сам регулярно посещаю тренинги, и для меня один из критериев компетентности тренера или тренинговой компании  - наличие у них сильных книг по теме. Но именно сильных, внятных, емких, уникальных. Не секрет, что сейчас издать «пылесборник», который стоит в дальнем углу на полке книжного магазина или хранится дома у автора, задача вполне посильная для людей пробивных и настойчивых.

При этом понятно, что хорошая книга действительно способствует продвижению услуг. Консалтинг – достаточно сложная услуга. Объяснить, что такое «Внедрение корпоративного стандарта тайм-менеджмента», в двух словах не так просто, этому отведен целый однодневный семинар «Тайм-менеджмент для первых лиц». Прочитав книгу, потенциальный заказчик гораздо лучше понимает, о чем идет речь, какие инструменты входят в систему корпоративного тайм-менеджмента, где и как ему необходимо их применить.

И, конечно, книги – это важная часть реализации нашей миссии. Их читают не только потенциальные заказчики услуг, но и студенты, и рядовые сотрудники компаний, и люди, далекие от бизнес-среды. Если каждый прочитавший книгу начинает относиться к своему времени и времени окружающих людей более внимательно, если его жизнь становится гармоничнее, если он формулирует свои жизненные цели и достигает их – страна, в которой мы живем, становится лучше. А нам небезразлично, какова страна, в которой мы живем.

8. Вы продаете услуги, неосязаемые вещи, наверняка регулярно сталкиваетесь с попытками клиентов сбить цену. Как парируете? Как вообще формируется цена на ваши услуги? Какая у вас политика в отношении скидок?

Для начала о ценообразовании. У нас очень простая стратегия – цена должна быть «в рынке» (в верхнем ценовом сегменте), а качество  - премиальным к рынку. Поэтому когда мы ведем переговоры с корпоративным заказчиком, для которого важна экономическая обоснованность цены, мы можем легко ссылаться на существующие исследования и показывать, что наша цена вполне рыночна. На фоне узкой специализации компании и премиальности качества услуги, это становится неопровержимым аргументом для выбора. Помню пару случаев, когда особенно дотошные заказчики проводили подробные маркетинговые исследования, обзванивали десятки лучших  тренинговых и консалтинговых компаний, для сравнения цен, и получали ровно те же результаты.

Политика скидок, естественно, существует. Ясно, что «самурай суши сет» стоит несколько дешевле, чем все суши и роллы, в него входящие, если покупать их отдельно. Аналогично, крупный корпоративный проект предполагает некоторые скидки по сравнению с заказом всех входящих в него тренингов, консультаций и разработок поодиночке.

Относительно попыток сбить цену у меня есть очень простой принцип: если тебе неудобно, некомфортно и неприятно работать с заказчиком на этапе предварительных переговоров, то еще неудобнее, некомфортнее и неприятнее будет в проекте. Поэтому такому заказчику лучше сразу отказывать, чтобы не портить себе – нервы, а компании – репутацию, когда после проекта этот заказчик будет недоволен (а недоволен он окажется практически обязательно). Слава Богу, «иконостас» благодарственных писем от крупнейших корпораций занимает две стены нашем офисе, мы можем себе позволить отказаться от клиента, если понимаем, что его «культура потребления» интеллектуальной услуги невысока. А клиент с высокой культурой потребления никогда не будет настаивать на неадекватно высоком дисконте.

9.  Вы очень любите тему удаленной работы. Помогают ли эти инструменты в привлечении либо удержании клиентов? Как именно?

Действительно, «Работа 2.0» (это название моей недавно вышедшей книги, посвященной онлайн-технологиям) – концепция, которую я считаю очень плодотворной и полезной. И, как и любые другие наши инструменты, мы практикуем эту концепцию в компании.

У нас были проекты, в которых вся предварительная коммуникация (а для крупного проекта это несколько встреч на разных уровнях) проходила в онлайне. Поскольку наши клиенты находятся по всей стране, возможность провести переговоры с иркутской, омской или кемеровской компанией «онлайн» оказывается очень удобна и для нас, и для клиента. Около 40% всех встреч с клиентами, связанных с продажей услуг, сейчас делается онлайн.

На стадии оказания самой услуги онлайн-инструменты также очень полезны. Например, мы не так давно завершили проект для руководителей МДМ-банка, специфика которого состояла в том, что нужно было внедрить общий стандарт тайм-менеджмента на базе Outlook для руководителей территориальных отделений от Урала до Дальнего Востока. Вводный тренинг проходил «вживую» в Новосибирске, а вот индивидуальные консультации, разработки и различные «настроечные» вещи, связанные с внедрением ТМ-технологий в повседневную работу, делались онлайн. Если бы не «работа 2.0», командировочные расходы в несколько раз превысили бы стоимость самого проекта. Не говоря уже о колоссальном количестве дорогостоящего времени наших консультантов и топ-менеджеров клиента, которое было бы потеряно в поездках.

10. Насколько успехи компании определяются личным брендом Глеба Архангельского, и возможно ли его отделить от компании? Как построить такой личный бренд? J

Несомненно, моя персональная известность помогает бизнесу. Насчет возможности отделения – посмотрите на Стивена Кови и компанию FranklinCovey, которая котируется на Нью-Йоркской фондовой бирже. Клиенту, покупающему услуги компании, понятно, что он работает с определенной школой, структурой, командой людей, следующих определенной политике и процедурам. И, конечно же, клиенту небезразлично, что у истоков этой школы стоял Стивен Кови, человек, внесший огромный вклад в развитие наших представлений о тайм-менеджменте и личной эффективности.

Относительно того, как создавался так называемый «личный брэнд». Я очень люблю свое дело, я очень увлечен темой Времени, я с огромным энтузиазмом занимаюсь тайм-менеджментом и его популяризацией. Я всегда готов дать интервью, выступить, провести мастер-класс, независимо от того, будут ли слушателями топ-менеджеры корпорации или студенты. Думаю, тут верна философская мысль – не бойся отдавать, тратить свое время, дарить его – и эти усилия вознаградятся.

Полгода назад, например, меня пригласили стать ведущим радиопередачи «Время предпринимать» на радио Finam FM 99.6 FM.  Передача не про тайм-менеджмент, но я как предприниматель считаю крайне важным поддержать тех, кто ведет свой бизнес или подумывает о создании своего бизнеса, но не знает, с чего начать, с какими трудностями придется столкнуться, как эти трудности преодолеть. Радиопередача – достаточно времяемкий и энергозатратный проект, однако я трачу это время, понимая, что становление предпринимательства, формирование позитивного отношения к предпринимателям очень важно для нашей страны.

11. У вас очень хорошее четкое позиционирование, по сути, вы владельцы собственной категории. Это и ограничения для роста. Какие еще направления деятельности могут появиться у Вас и Вашей компании, а какие не появятся никогда?

У нас нет задачи стать «самыми большими». Было бы странно, если бы производители Бентли поставили задачу превзойти по объемам продаж Тойоту. Но тема тайм-менеджмента сама достаточно глубока и разнопланова, чтобы в рамках жесткого позиционирования продолжать расти и развиваться. Например, в рамках концепции «Работа 2.0» у нас появилось около десятка новых продуктов – постановка онлайн-технологий в отделе продаж; в системе маркетинговых мероприятий; в проведении совещаний; и т.д.

Или другой пример – сейчас мы реализуем пару корпоративных проектов, аналогичных внедрению тайм-менеджмента на Outlook, но уже на решениях Apple (Макбуки и соответствующее программное обеспечение для управления календарями и задачами). Учитывая растущий интерес к Apple, это большое направление для развития. Аналогично – Google. Пока инструменты управления календарями и задачами на этой платформе очень бедны, но они развиваются, и скоро некоторые наши клиенты будут готовы именно их использовать как основу для корпоративного тайм-менеджмента. А мы уже начинаем разрабатывать соответствующие управленческие технологии.

12. Как вы находите сотрудников, консультантов по столь специфическим темам? Ведь этому нигде не учат. Есть ли проблемы с кадрами?

Особой проблемы с поиском сотрудников у нас нет – на ежегодный конкурс на тренерскую позицию у нас приходит около 100-110 человек, из которых после всех стадий отбора остается 7-8, а из них, в свою очередь, после достаточно длительного обучения и промежуточных экзаменов – 2-3, которых мы готовы видеть в нашей команде.

Обучать, естественно, приходится «с нуля», программа обучения занимает несколько месяцев. Хотя базовые знания и навыки для нас важны, это один из критериев отбора. Для консультантов, например, хорошее базовое техническое образование, для тренеров – развитые навыки публичных выступлений и т.п.

13. Почему у вас практически нет конкурентов? Так ведь не бывает :-) Рассматриваете ли вы риски, связанные с их появлением, скажем, в лице западных консалтинговых компаний?

Нельзя сказать, что конкурентов нет. За 10 лет, что прошли с момента рождения проекта www.improvement.ru, за все эти годы, что мы продвигаем тайм-менеджмент в России, любая уважающая себя тренинговая компания добавила такую строчку в линейку продуктов. И тайм-менеджмент из малопонятной и маловостребованной темы устойчиво вошел в пятерку самых популярных бизнес-тренингов наряду с продажами, переговорами и т.д.  Такой конкуренции мы только рады, поскольку страна большая, производительность труда в нашей экономике катастрофически мала, и места хватит всем.

Правильнее сказать, что нет компаний, как и мы, полностью специализирующихся на тайм-менеджменте. Когда заказчики спрашивают нас об основных конкурентах, мы обычно называем TMI, основанную в 70-е годы Клаусом Меллером, и MTI, представляющую в России уже упоминавшуюся FranklinCovey.  Назвать их строго специализирующимися на тайм-менеджменте было бы неправильно, поскольку TMI (до начала 80-х годов называвшаяся Time Manager International) одновременно с ребрэндингом расширила линейку услуг и занимается также командообразованием, презентациями, вопросами корпоративной культуры и т.д.; MTI, в свою очередь, делает акцент больше на лидерстве, стратегии и корпоративной культуре, чем на прикладных техниках тайм-менеджмента.

14. Каковы ваши планы развития? Как на счет регионов, международной экспансии?

Из ближайшего и наиболее интересного – мы становимся не только консалтинговым, но и ИТ-бизнесом. Выводим на корпоративный рынок продукт с рабочим названием «Организатор задач Outlook». Это надстройка, которая дает квалифицированному пользователю Outlook дополнительные возможности – создание иерархии задач, более жесткое управление делегированными задачами, управление цепочкой согласований с подразделениями и т.п. Наши клиенты, которым мы внедряли стандарты тайм-менеджмента на базе Outlook, достаточно давно просили подобную вещь, уверен что она будет востребована. Пока она продается только компаниям, но в перспективе я не исключаю, что надстройка будет выведена и на розничный рынок.

Относительно региональной и международной экспансии – с регионами мы работаем очень активно, и всегда приветствуем появление новых региональных партнеров. Как правило это тренинговые компании, конференц-компании, маркетинговые агентства, у которых есть возможность организовывать наши семинары в регионах. Возможно, когда-то дойдем и до формирования собственной филиальной сети, но пока острой необходимости в этом нет. В России работы непочатый край, поэтому пока про международную экспансию мы серьезно не задумывались.

15. Напоследок, как владелец компании, дайте пару персональных советов нашим читателям, которые также занимаются оказанием интеллектуально емких услуг.

Занимайтесь только тем, что вам по-настоящему нравится, что вас вдохновляет, приводит в восторг. И – обязательно практикуйте сами то, что проповедуете. Две эти вещи, любовь к своему делу и честное использование вами собственных технологий – это то, что невозможно подделать, то, что любым клиентом считывается моментально. И эти вещи гораздо убедительнее любых слов, которые вы напишете в рекламном буклете.