15 сентября 2019 г. Воскресенье | Время МСК: 17:55:45
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

"Все произошло как в хорошем шпионском романе"

Глава компании "Третий Рим" Андрей Мовчан об уходе из "Ренессанса" и своем новом бизнесе



Наиля Аскер-заде
Источник: КоммерсантЪ
добавлено: 08-07-2010
просмотров: 3910
Кризис стал причиной раскола во многих российских инвестгруппах — финансовые институты сменили своих акционеров или потеряли целые команды топ-менеджеров. Управляющий партнер компании "Третий Рим" АНДРЕЙ МОВЧАН создал свою компанию в прошлом году, покинув крупнейшую в России инвестгруппу "Ренессанс", где возглавлял управляющую компанию Renaissance Investment Management (RIM). О том, насколько масштабный конфликт произошел внутри "Ренессанс Групп", от каких компромиссов он отказался и насколько честным был его уход из инвесткомпании, Андрей Мовчан рассказал в интервью "Ъ".
В конце 2008 года у нас состоялся последний "обмен мнениями". Дженнингс сказал, что подумает. Я понимал, что он думал, кем меня заменить. За 2008 год мой бонус оказался равен нулю. Это было "последнее предупреждение"
Фото: Дмитрий Духанин/Коммерсантъ

— Информацию о вашем возможном уходе из "Ренессанса" обсуждали еще в 2007 году. Тогда у вас возникли разногласия с основным акционером группы "Ренессанс" Стивеном Дженнингсом?

— Разногласия появились еще раньше. Первый наш разговор состоялся в конце 2006 года. Мы уже тогда начали искать "волшебный рецепт" — как сохранить единый бренд и не погубить управление активами. Наш рецепт содержал три постулата: полная независимость торговых операций, выделение акций RIM c передачей менеджерам миноритарного пакета (в том числе в обмен на акции группы "Ренессанс") и определение формулы начисления компенсации для руководителей RIM. Но вопрос был отложен: появилась срочная задача — банк "Ренессанс Кредит".

— Предложение возглавить "Ренессанс Кредит" вас заинтересовало, потому что вам предложили пакет акций банка?

— Да, и потому что это был новый проект и новый масштаб. На тот момент дела у банка шли неважно, и мне было интересно, смогу ли я развернуть ситуацию. В результате за год стоимость банка выросла в четыре раза.

— Ваша доля составляла более 2% акций банка?

— Согласно контракту, я не могу озвучивать точную цифру, однако она была существенной. Группа честно расплатилась со мной, выкупив пакет акций в начале 2008 года. Компания PWC провела анализ и оценку банка, "Ренессанс" нарочито дистанцировался от процесса оценки, чтобы добиться полной объективности, и выплатил все, что насчитал консультант.

— Тогда почему проблемы возникли вновь?

— Проблемы никуда не уходили, по мере роста бизнеса они становились острее. В определенный момент мы потеряли связь между результатом и вознаграждением, между критериями успеха и объективными результатами. Мы создавали компанию, которая управляла миллиардами долларов и каждый год удваивала объем средств под управлением. По "закону жанра" мы должны были вести независимый бизнес и независимо оценивать его результат. В то же время мы продолжали оставаться менеджерами большой группы, которые раз в год в ноябре приходили узнать, сколько нам за год работы заплатят, и ответ зависел от множества факторов, в том числе от "кооперативности" и от факторов, конфликтующих с нашим бизнесом.

— В чем заключалась "кооперативность" или ее отсутствие? В том, что трейдеры "Ренессанса" вам всегда предлагали купить какие-то недоходные или ненужные активы, а вы отказывались?

— В частности. Нет ничего плохого в "просьбе" трейдеров купить определенные бумаги. Часто инвестиционный банк предлагал нам трансакции, которые потом оказывались удачными. Другое дело, что мы всегда старались оценивать риски независимо и часто отказывались от трансакций, считая их слишком рискованными. А вообще, никто никогда никому специально не предлагает доходные и нужные активы — они нужны самому. Когда вам звонит любой брокер, то он предлагает то, что ему надо продать, а не то, что вам надо купить. Задача управляющих — действительно выделять то, что нужно клиентам, и требовать от брокера обеспечения лучшей цены. Но когда имеешь дело со сторонним брокером, то ты хозяин положения. Такая ситуация существует во многих российских инвестгруппах. Есть даже такая шутка: в телефонном разговоре между управляющим и брокером управляющий сперва матерится, а потом бросает трубку, а брокер сперва кладет трубку, а уже потом матерится.

— То есть изначально вам ставилась задача работать на благо всей группы и кооперировать с инвестбанком, а вы отказывались это делать?

— Да, можно и так сказать. Вообще, к 2007 году отношения между нами и инвестиционным банком были весьма напряженными. Совмещать интересы наших клиентов (как мы их понимали) и интересы группы мы так и не научились.

— Но группа ведь помогала вам привлекать клиентов?

— Группа нам помогала очень во многом. Мы построились на их платформе, под их именем. Сама по себе структура "Ренессанса" на первом этапе была крайне важна, потому что это был очень успешный, агрессивный, известный бизнес. Нам начали платить зарплаты с первого дня нашей работы в 2003 году, хотя мы начали зарабатывать далеко не с первого дня. Примерно до 30% средств, привлеченных под управление, появилось у нас за счет рекомендаций инвестбанка. Наша беда в том, что мы предполагали "возвращать" долги дивидендами и капитализацией, а от нас ждали существенно более плотного сотрудничества. Ситуация просто обострялась по мере роста бизнеса. RIM стал одним из крупнейших клиентов "Ренессанс Брокера". Наши закрытые фонды всерьез работали с инвестбизнесом "Ренессанса" и требовали к себе "клиентского" отношения. Но к нам все время приходили и говорили: привлеките еще денег, давайте вложим еще денег в развитие группы, и конфликт только нарастал. Это был тупик.

— В результате вы решили развивать собственный бизнес?

— В 2008 году продвижения к консенсусу не произошло. К середине года мне даже пришло предложение уйти и создать новую компанию, в которой 50% принадлежало бы менеджерам, а 50% — независимому партнеру, который обеспечил бы начальный капитал в $500 млн. Но мы никуда не торопились, потому что у нас были обязательства перед клиентами. Мы думали, что до конца года завершим все процессы. Я знал, что группа интенсивно ищет мне замену, но игнорировал это. А к осени начался кризис. В сентябре—ноябре каждый день в любую секунду мы могли ожидать дефолта любого брокера, в том числе и "Ренессанса". Там на наших торговых позициях находились сотни миллионов долларов. На полгода нашей задачей стала необходимость вытащить деньги клиентов RIM. Я отлично понимал, что клиенты должны быть полностью в безопасности, то есть если они хотели забрать наличность, она должна была быть им передана, их активы должны были быть переведены на платформу крупного банка. Мы переводили клиентов на платформу ING.

— Почему вы переводили клиентов именно в ING?

— Потому что у ING как у брокера была оптимальная платформа.

— Как к этому вашему решению отнесся Дженнингс?

— Мы не были уверены в том, что будет происходить с "Ренессансом" и "Тройкой". Перевод активов на платформу ING не означал, что они уходят из управления. Мы получали те же комиссии, то же влияние на позиции клиентов, те же договоры, просто брокерские услуги по управляемым активам оказывал ING. Дженнингс не имел причин быть недовольным этими действиями.

— Но ведь вы лишили брокера "Ренессанс" части бизнеса?

— Да, но мы действовали в интересах клиентов. Также мы лишили бизнеса "Тройку", другие российские компании, мелких иностранных брокеров, с которыми работали. В 2005-2008 годах 40-45% объема приходилось на "Ренессанс", на "Тройку" приходилось примерно 15-20%.

— Результат работы компании в кризис также стал одной из причин вашей отставки?

— У нас не было конфликта по поводу результатов работы. Я считаю, что результат был хорошим, потому что, несмотря ни на что, в 2008 году мы заработали около $100 млн дохода.

— Чем бизнес RIM отличался от бизнеса конкурентов в России?

— До 2003 года управляющие компании не приносили прибыли. Другими были принципы продаж, управления, продуктовый ряд. До 2003 года сейлзом в управляющей компании был обычно либо 20-летний молодой человек, который только что окончил институт, либо красивая девушка, умеющая обворожительно улыбаться. Мы превратили сейлза в профессора финансов. Изменился продуктовый ряд — от копирования рынка за большую комиссию к принципиально более сложным и выгодным клиентам продуктам. Конечно, в процессе было много проб и ошибок и недовольных клиентов. Но к 2006-2007 годам все было отлажено.

— Насколько отлажено? Говорят, что для RIM клиент переставал существовать ровно после того момента, как только приносил деньги в компанию...

— Пусть говорят. Клиенты достаточно внятно ответили на вопрос о качестве нашей работы — приход в RIM новых денег был в разы больше, чем в другие компании. В отличие от других компаний мы очень много внимания уделяли сервису, предоставляли клиентам много дополнительных услуг.

— Как изменился объем активов с сентября до конца 2008 года?

— В середине 2008 года они составляли $7 млрд. Когда я уходил в начале 2009 года, было около $4 млрд, то есть мы потеряли $3 млрд. Среднее падение стоимости портфелей было около 20%, соответственно, $1,5 млрд составила просто отрицательная переоценка. Кроме того, клиенты массово забирали деньги, потому что им надо было закрывать кредиты и спасать собственный бизнес — еще примерно $1,5 млрд мы выдали.

— В то время предполагаемый партнер по вашей собственной компании отказался от планов совместной деятельности?

— Предполагаемый партнер оказался ровно в том же кризисе. Он был готов финансировать создание компании, всех любить, но активы он дать не мог. Сейчас мы продолжаем сотрудничать, но не являемся партнерами.

— То есть в острую фазу кризиса осенью 2008 года вы уже особо не занимались RIM, а создавали свою компанию?

— Нет, конечно, кроме RIM, вообще ничем заниматься было невозможно: мы занимались спасением клиентов, анализом рынка — даже при желании до "своей" компании руки бы не дошли.

— Но вы ведь сами говорили, что к середине 2008 года у вас была договоренность с неким партнером. Ваши бывшие коллеги говорят, что, работая в RIM, вы активно выстраивали свою компанию, и это стало одной из причин конфликта со Стивеном Дженнингсом...

— Это не так. Договоренность была условной и скорее теоретической, ни он, ни мы никаких действий не предпринимали. Может быть, и стоило заниматься своим бизнесом — это позволило бы сэкономить время. Но есть этика, которую я себе не позволяю нарушать. Я расстался с "Ренессансом" в конце января, а мы начали работать на рынке только в конце августа.

— То есть у вас была идея привлечь партнера, но она была похоронена в связи с кризисом и до конца 2008 года вы ничего не делали?

— Да. Уже после ухода из "Ренессанса" я, с одной стороны, стал искать партнеров, с другой стороны, мы вели разговор с разными людьми, в том числе и из "Ренессанса", о создании команды. Но осенью 2008 года мы 24 часа в сутки занимались спасением активов клиентов. "Ренессанс" тоже боролся — Стивен с командой вели интенсивные переговоры с потенциальными инвесторами, спасали банк.

— Когда Стивен Дженнингс поднял вопрос о вашем уходе?

— В конце 2008 года у нас состоялся последний "обмен мнениями". Стивен сказал, что подумает. Я понимал, что на самом деле он думал о том, кем меня заменить в этот момент. За 2008 год мой бонус оказался равен нулю, хотя RIM принес прибыль. Это, в сущности, было "последнее предупреждение".

— И в конце января 2009 года "Ренессанс" объявил о вашем уходе.

— Да. Все произошло как в хорошем шпионском романе. 28 января в три часа дня меня срочно вызвали к Стивену. Я спустился к нему. Он сказал: "Ты знаешь, мы приняли решение с тобой расстаться". Я улыбнулся. Он говорит: "Я вижу, что ты сам рад. Ты перерос свое место, у тебя есть свой капитал — ты должен делать свой бизнес, мы будем очень рады твоим успехам". Я что-то сказал про свою благодарность ему и компании. Весь разговор ни о чем, две минуты. Потом я пошел в соседнюю комнату — обсуждать технику с директором по персоналу. Обсудил, хотел идти к себе, но мне сказали: "Нельзя, тебя просили не пускать на этаж". На нашем этаже в это время были собраны все сотрудники, и Стивен им объявил, что я немедленно ухожу. И я, и мои коллеги по RIM были сильно удивлены таким подходом.

— Почему?

— Этот странный выпад шокировал людей. Когда через час я все-таки пришел на этаж (удалось убедить, что я не опасен), люди бросились ко мне просто со словами: "Куда нам теперь идти?" Думаю, что "сценарий" писал не Стивен, а автор "идеи" просто в ущерб "Ренессансу" пытался мне насолить. Уже потом я не только свободно мог приходить в RIM, но и консультировал новый менеджмент. В тот момент эмоции победили.

— После увольнения вы продали принадлежащие вам акции инвестбанка и сейчас уже не являетесь акционером "Ренессанса"?

— У меня были акции, были и есть обязательства "Ренессанса" по выплате отложенных сумм — и задержанных частей бонуса, и стоимости проданных мной в ноябре 2008 года акций "Ренессанса". По правилам "Ренессанса" уволенный сотрудник должен получить деньги за свои акции, сами акции "возвращаются" компании. Я, правда, пока ничего не получил и не знаю, когда получу.

— Гуру менеджмента глава General Electric Джек Уэлч говорил, что после ухода хорошего руководителя компания все равно продолжает нормально функционировать. Почему так сильно ухудшились позиции УК "Ренессанса" — перед уходом вы приняли неверные менеджерские решения?

— Менеджерские ошибки я допускал очень часто. Ошибкой было то, что мы пошли в ритейл, потому что в России это не приносит прибыли, то, что мы стали управлять активами пенсионных фондов,— этот бизнес не дал такой отдачи, которую мы могли получить за то же время от других направлений работы. Ошибкой была моя мягкая позиция по поводу открытия офиса в Лондоне. Что касается продолжения работы RIM — думаю, случившееся не является моей ошибкой. Я как раз несколько лет указывал на проблему, которая в итоге реализовалась. Уверен, что если бы не потеря команды, RIM был бы очень успешным — для этого все было сделано.

— Но ведь основная масса — 21 человек за прошедший год ушел из RIM в "Третий Рим". Вы не считаете, что не по-джентельменски было забирать всю команду с собой?

— Людей нельзя "забрать", они свободны в выборе. Я просто не отказывал тем, кто хотел и кого мы считали достаточно сильным для нового проекта.

— Это было их добровольное решение?

— Как я мог их принудить к этому? У нас очень низкая зарплата. Мы платим здесь в два-три раза меньше, чем в "Ренессансе". RIM за 2009 год заплатила большие бонусы, а мы не заплатили никаких бонусов в этом году. Мы вообще не конкурируем деньгами. Мы приглашаем и уговариваем тех, кто готов с нами рисковать и получать результат в виде части от принесенной ими прибыли.

— Бизнес по управлению активами очень персонализированный. Основная масса клиентов перешла из RIM к вам?

— Нет, основная масса просто ушла вообще с рынка и использовала деньги, которые были в управлении, на свои нужды. Сейчас у нас под управлением около $300 млн. Кто-то перешел, какие-то новые клиенты появились, сейчас мы получаем примерно $2 млн новых активов в день. Это, конечно, не $15 млн, как у нас было в 2007 году, но все-таки тоже хлеб.

— Сколько сейчас у вас партнеров?

— Всего у нас, наверное, около 25 партнеров и два финансовых инвестора — миноритария, которые внесли деньги просто на развитие компании.

— Как вы планируете увеличивать объем средств под управлением?

— Надо восстанавливать рынок. Инвесторы пока "сидят на руках" — у них есть активы, но они не готовы их инвестировать, либо ждут подходящего момента, либо вообще не верят в эффективность рыночных инвестиций. Думаю, что к концу этого года у нас будет где-то $600-700 млн, в следующем году, возможно, доберемся до $1,5 млрд.

— Чем стратегия ведения бизнеса внутри группы отличается от стратегии ведения самостоятельного бизнеса?

— Работая внутри группы, вы приходите и говорите: мы часть группы "Ренессанс", это такое хорошее имя, что вы должны дать денег. Сейчас мы приходим и говорим: мы абсолютно независимы. Конечно, также независимый бизнес ведется намного более "скупо" — все время трижды подумаешь, прежде чем потратить лишний доллар.

— Вы получили прибыль по итогам прошлого года?

— Нет. У нас расходы пока больше, чем доходы — мы очень много вкладываем в платформу. Если мы не будем прибыльны и по итогам этого года, партнеры и акционеры будут недовольны, но я буду все равно чувствовать себя хорошо. Для создания такой компании, для того, куда мы двигаемся, это нормально.

— Куда вы двигаетесь?

— Мы хотим сделать компанию, которая будет контролировать большой кусок в сегменте управления активами в России и Восточной Европе, в СНГ. Мы просто хотим, чтобы у нас была самая качественная, прибыльная, самая профессиональная команда — такая сборная России.

— Вы планируете открывать зарубежные офисы?

— Мы только что получили авторизацию в Швейцарии как управляющие активами, у нас есть швейцарская компания, "Третий Рим ГМбх" в Цюрихе, которая будет нашей базовой компанией, мы сейчас будем там развивать офис.

— У вас в Швейцарии такой же офис, как у "Ренессанса"?

— У нас несколько разный фокус работы и, соответственно, разные задачи офисов. Но и у нас, и у них важной частью работы швейцарской компании является создание сложных продуктов. Например, структурных продуктов — нот, деривативных продуктов. Расстояние мешает организовывать их, потому что нужно постоянно иметь контакт с местными платформами.

— Что сейчас интересно клиентам?

— То же, что и всегда, только страхов стало больше, а иллюзий — меньше. Раньше они говорили: "Я купил квартиру на Кутузовском или на Остоженке, также купил акции "Газпрома", мне больше ничего не надо". Сегодня все сложнее. Упал интерес к недвижимости, к спекуляциям. Вырос — к облигациям, депозитам. Больше стало интереса к новым рынкам — Индонезии, Турции, Уругваю. Меньше — к России, Китаю, Европе. Новые товары — уран, литий, палладий — интересны, а нефть и газ менее интересны. Клиенты считают привлекательными венчурные инвестиции — инновации в биологию, в новую энергию.

— Какие популярные до кризиса продукты сейчас неинтересны?

— Неинтересны фонды, в первую очередь фонды акций. 99% российских фондов акций либо разорились, либо показали чудовищный результат в процессе кризиса.

Газета «Коммерсантъ» № 51 (4351) от 25.03.2010
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.201 сек.
Яндекс.Метрика