22 октября 2021 г. Пятница | Время МСК: 00:03:11
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

«Пока мы критикуем, японцы слушают, запоминают и делают»



Ольга Бедарева
Источник: E-xecutive
добавлено: 03-02-2011
просмотров: 5479
Мы ищем причину, по которой нововведение не сработает, а японцы трудятся над внедрением даже небольшого новшества. У наших сотрудников узкая специализация, а в Японии - просто «работают на компанию». Мы ждем момент ухода из офиса, а японцы не понимают, как на работе можно не работать. Чему мы можем научиться друг у друга? В интервью для E-xecutive поклонник японского менеджмента, участник Сообщества Михаил Герман рассказывает о бизнесе по-японски.

С географической точки зрения Япония – наш восточный сосед, однако в плане экономического развития между нашими странами огромная пропасть. Государство с одной из сильнейших экономик мира обладает собственным оригинальным деловым «почерком», а о японском стандарте менеджмента и его эффективности ходят легенды. В чем секрет сверхдостижений Японии? Могут ли российские предприниматели перенять наиболее эффективные японские деловые практики? Как это лучше это сделать? А, самое главное, стоит ли?

Руководитель проектов из красноярской компании «СибТранссервис», участник Сообщества Михаил Герман дважды проходил обучение у японских преподавателей, а совсем недавно вернулся из бизнес-стажировки в Японии, поэтому имеет свой собственный взгляд на истоки «японского экономического чуда». Его рассказ о бизнесе по-японски – в интервью для E-xecutive.

E-xecutive: Вы неоднократно учились у японского специалиста, а в этом году побывали в самой Японии. Какие цели ставила перед собой нынешняя стажировка?

Михаил Герман: За последний год мне довелось дважды участвовать в семинарах, организованных «Японским центром в Хабаровске», которые вели японские преподаватели. Один семинар был посвящен логистике, второй - управлению персоналом. По результатам последнего мне и удалось пройти стажировку в Японии. Основной целью стажировки было окунуться, что называется, с головой в среду японского менеджмента и своими глазами увидеть, из чего же на практике складывается успех компаний Страны восходящего солнца. И сразу могу сказать одно, кто бы и как вам не рассказывал, что из себя представляют японцы, и как они делают бизнес, понять и прочувствовать это полностью невозможно, лично не посетив эту страну.

E-xecutive: В какой японской компаниях проходили стажировку? Какие японские специалисты были вашими наставниками?

М.Г.: Нам удалось посетить целый набор японских компаний разной отраслевой специфики - от производителей техники до интернет-компаний - и разного размера и географии деятельности - от локальных почти семейных фирм до глобальных корпораций с многотысячным штатом. Кроме этого, помимо программы непосредственного посещения предприятий, «Японский центр производительности» организовал несколько лекций и встреч с представителями ряда компаний.

E-xecutive: У российских и японских бизнесменов сходятся определения «эффективного менеджмента»? Насколько в целом сильны различия в теоретической базе?

М.Г.: Лично мое впечатление - различий в первоисточниках информации по большому счету нет. Большинство книг, на которых формировался современный японский менеджмент, - американские. Причем я бы не сказал, что российские менеджеры получают знания с каким-то опозданием относительно японцев. Вот, например, сейчас в Токио на лучших местах книжных полок спокойно лежат книги незабвенного Питера Друкера, написанные в прошлом веке и давно прочитанные многими российскими специалистами. В общем, я не считаю, что тут мы находимся в неравных условиях. Теория, которую мы получаем через семинары, тренинги, книги статьи мало чем отличается от информации, которую получают японцы.

Я думаю, что принципиальные отличия начинаются со способов восприятия этой информации. Мы очень любим смотреть на новые знания критически. Услышать в России на семинарах фразы типа «Это мы все и так знаем!», «Да кому он это рассказывает!» или «В реалиях нашей компании это не сработает!» можно сплошь и рядом. Мне думается, что пока мы тратим время и силы на критику, японцы тихо и спокойно слушают, запоминают, а потом идут и так же спокойно делают. Мы же порой успеваем расплескать все силы еще на стадии критического взгляда на бизнес-тренера или преподавателя в первые десять минут занятий. После этого уже тяжело найти силы что-то пробовать, внедрять, адаптировать.

E-xecutive: Менеджмент в Японии всегда был отмечен ярко выраженным национальным своеобразием, так как методы управления основаны на национальных традициях. Какие национальные особенности вам показались наиболее яркими?

М.Г.: Вы знаете, в литературе мне неоднократно встречались рассуждения на тему возможности или невозможности применения японских принципов управления за пределами островов. Единого мнения на этот счет нет, однако для меня очевидно, что в Стране восходящего солнца совершенно уникальная среда, которая оказывала и оказывает огромное влияние на принципы и технологии управления.

Вообще, сами японцы считают, что понятие «японский стандарт менеджмента» уже не совсем актуально. Они считают, что время и глобализация сделали свое дело и внутри Японии уже слишком много совершенно различных и даже по сути противоположных практик менеджмента. Однако, это заметно для них, нам же со стороны достаточно отчетливо видны общие черты японского стиля ведения бизнеса, так как он уж очень отличается от российской действительности.

Во многом это сильно связано с культурными особенностями страны. Самое сильное впечатление на меня произвел просто невероятный уровень вежливости и обходительности японцев. Это как раз тот случай, когда в примеры будет поверить нелегко, пока сам не испытаешь это на себе. Эта черта японцев позволяет им не только иметь у себя в стране невероятный уровень сервиса, но и помогает им налаживать эффективное взаимодействие внутри компании и развивать межфирменные контакты. Я считаю, что тут надо просто по-хорошему позавидовать и постараться понять и перенять эту черту. Понятно, что это вопрос общенациональной культуры, но почему бы каждому просто не начать с себя?

E-xecutive: Японцам, в свою очередь, есть чему поучиться у российских коллег?

М.Г.: Лично я не возьмусь определенно говорить, чему мы могли бы научить менеджеров одной из ведущих экономик мира, могу лишь попробовать сказать, какие качества в русских менеджерах интересны японцам. Прежде всего, японцы очень ценят живое поведение русских, когда оно не переходит рамки разумного. Они не привыкли видеть активный отклик во время встреч и занятий, поэтому наличие эмоциональной обратной связи им определенно нравится. Некоторые японские специалисты считают, что их нынешнее молодое поколение работников безынициативно и слабохарактерно. Они даже используют для них термин «травоядная молодежь». В этом плане, как мне видится, наши молодые менеджеры более живые и иногда по-хорошему агрессивные.

E-xecutive: Японцы, на ваш взгляд, именно та нация, у которой России стоит брать уроки экономического развития и процветания?

М.Г.: Япония далеко не единственная страна, чьи компании добились серьезных успехов и у которых стоит брать уроки ведения бизнеса. Более того, на мой взгляд, западные подходы к управлению ближе россиянам на уровне менталитета. Понятно, что это спорное утверждение, однако мне видится, что в современном российском менеджере ярко выражены такие качества как ориентация больше на результат, чем на процесс, индивидуализм, склонность к жестким и резким решениям, функциональное мышление. А это имеет мало общего с японской бизнес-культурой. Это не значит, что я не вижу возможностей для применения японской практики в России, я лишь хочу сказать, что у нас для менеджмента в японском стиле не очень гостеприимная, что ли, среда. Те компании, которым удалось продвинуться в этом вопросе, заслуживают всяческого уважения и детального изучения.

Прежде чем говорить о необходимости использования японского опыта, нужно также понимать, что японский менеджмент, как и вся японская экономика, не идеальны и имеют ряд сложнейших проблем, которые еще только предстоит решать.

В частности, сами японские специалисты выделяют такие проблемы как старение нации и сокращение количества трудоспособного населения. Вследствие этого растет доля иностранных рабочих, для которых необходимы иные способы управления, нежели для коренного населения. Растет доля повременных рабочих, что ломает традиционную систему длительных отношений компании и сотрудника. Значительные проблемы возникают при переносе и открытии новых производств и филиалов за пределами Японии. Не только мы не всегда представляем, как адаптировать японскую практику менеджмента у нас в России. Такая же проблема стоит и перед самими японскими компаниями за пределами островов.

В общем, не все так просто и радужно. Любой опыт имеет оборотную сторону. Однако это не повод не перенимать и не адаптировать лучшее, что накоплено в практике управления страны восходящего солнца.

E-xecutive: В вашей компании удалось внедрить что-либо из изученной японской практики?

М.Г.: Было бы странно, если бы я, как большой поклонник японского менеджмента, не предпринимал бы таких попыток. В рамках небольшой беседы сложно раскрыть ответ на этот вопрос детально. Однако я могу определенно сказать, что процесс это крайне непростой. Внедрение в деятельность российских компаний инструментария японского менеджмента я бы сравнил со знакомством русского человека с японской кухней. Что-то кажется близким и даже немного знакомым, просто с другим названием, что-то - жутким и даже безумным, а что-то совсем новым, но уж очень вкусным.

Вот и стараюсь привыкать сам и приучать коллег к такой «кухне» постепенно. Чтобы с одной стороны вообще было понятно, как это кушать, а с другой - заворота кишок от переедания не случилось.

E-xecutive: Какие вопросы и аспекты ведения российского бизнеса ставят японцев в тупик?

М.Г.: Не зря все-таки часто говорят, что японцы для нас, как люди с другой планеты, впрочем, как и мы для них. На некоторые вопросы мы смотрим настолько иначе, что порой при общении нам сложно даже понять вопросы друг друга. Приведу несколько наиболее ярких примеров.

Когда японцы рассказывают о своих системах формирования бонусов, у российских менеджеров вызывает глубокое недоумение привязки размера бонуса исключительно к общему финансовому результату (бонус в японских компаниях чаще всего, получают все, соразмерно величине оклада, без особенного влияния оценки личных результатов). При этом наш вопрос «Почему вы не учитываете индивидуальный вклад сотрудника при его премировании, ведь он может просто толком не работать, а бонус получать?» вызывал у японских менеджеров лишь недоумевающий взгляд и непонимание. Ну не укладывается просто в голове среднестатистического японца, как это можно не работать на работе. Они просто не понимают такой постановки вопроса.

Еще показательный пример — это подход к формированию идей по улучшению работы компании. Когда японцы на занятиях дают задание усовершенствовать какой-либо процесс, они потом бывают несколько ошарашены размахом русской души. Потому как почти любое подобное задание завершается у нас набором идей типа «построить новый завод или закрыть имеющийся», «уволить всех или нанять еще столько же сотрудников» и т. п. Изменения же меньшего размаха зачастую считаются у российских специалистов незначительными, не особо заслуживающими внимания, а потому и предлагать их коллегам, подчиненным и уже тем более начальству даже как-то неудобно. Японцы же намного скромнее и убеждены, что «дьявол в мелочах», поэтому улучшения типа «это передвинуть сюда», «тут бирку другого цвета приклеить» считают вполне заслуживающими внимания.

E-xecutive: Про какие из новых полученных на стажировке идей и знания вы могли бы сказать: вот это точно надо внедрить у России!?

М.Г.: Вы знаете, я все-таки придерживаюсь той точки зрения, что первична идеология управления, а уже потом технологии. Поэтому главное, что бы я выделил, отвечая на ваш вопрос — это два идеологических момента, которые мне очень бы хотелось чаще видеть в российском менеджменте.

Первое — это скромность. Скромность в отношениях с подчиненными, коллегами и партнерами, скромность в отношении собственных амбиций, скромность в формировании и реализации поставленных целей. Это мое личное мнение, но я считаю, что мы тратим слишком много сил на построение иерархий, офисные игры, самохвальство и открытые конфликты. Мы любим ставить заоблачные цели и ждать чудес. Японцы в этом плане мне кажутся более конструктивными, несмотря на некоторые недостатки подобного подхода.

Второе — это неразрывность получения знаний и их практического применения. Я уже говорил, что в Японии люди тратят мало энергии на критическое отношение к новым знаниям и повторению пройденного. Послушали, записали, пошли и попробовали — вот как мне видится отношение японцев к обучению. Мы же очень любим искать всяческие причины, чтобы оправдать недееспособность новых знаний. Может быть, я немного преувеличиваю, но все-таки мы очень любим делить людей на «типа теоретиков» и «типа практиков». Если бы нам удалось больше думать о способах применения новых знаний, а не над причинами оправдать их непригодность, мы бы ушли далеко вперед.

Понятно, что описанные выше вещи невозможно внедрить как некую технологию. Это вопрос менталитета и исторически сложившихся традиций. Однако мне видится, что компании, в которых культивируются подобные ценности, могут постепенно притягивать людей, которым близка такая идеология. А такие люди, безусловно, у нас в стране есть.

Что касается технологий, то все они общеизвестны: поголовное применение управления по целям, специфическая система формирования бонусов, большое количество совещаний по поиску общей точки зрения, прозрачность процессов и корпоративной информации, тотальная визуализация всего и вся, ежедневная борьба с потерями, ротация персонала и так далее. Все эти технологии неоднократно описаны во всевозможной литературе, поэтому каждый может раскрыть для себя эти темы более подробно.

E-xecutive: Некоторые элементы японского менеджмента могут показаться неожиданными: например, отказ от узкой специализации персонала, универсальное развитие работника. Как это выглядит на практике?

М.Г.: Это действительно очень интересный вопрос. Я считаю, что корни активного использования ротации лежат в системе длительных отношений фирмы и сотрудника. Японцы считают, что человек приходит в компанию не столько «делать очень конкретную работу», к которой он готовился в учебном заведении, сколько приходит «отдавать свои силы компании как таковой». А в каком направлении он будет прикладывать эти усилия — вопрос второй. Именно поэтому при оценке кандидатов - а это в большей части закончившие учебу выпускники - основное внимание уделяется анализу характера человека, а не его компетентности в каких-то специальных областях. Один японский менеджер на наш вопрос о том, почему они не делают большого акцента на анализе профессиональных знаний кандидатов, ответил буквально так: «Зачем нам это? Чтобы слушать, как какой-то желторотик несет пургу на профессиональные темы?» Логика простая: изменить профессиональную компетентность можно, а характер - нет.

Отказ от узкой специализации также является следствием убежденности японцев в необходимости смотреть на организацию не как на набор функций, а как на единый связанный процесс.

Кроме этого, в японских компаниях ротация используется как способ повышения мотивации сотрудников и повышения их личной эффективности. Не нравится работать здесь — давай попробуем тебя вот тут. Не получается делать вот это — давай поручим тебе что-то другое.

Однако надо обязательно упомянуть, что причиной тому является не только идеология компаний, но и специфическое законодательство Японии. Уволить человека, принятого на постоянную работу, в стране восходящего солнца крайне затруднительно, поэтому приходится искать способы более эффективного применения его возможностей.

E-xecutive: Японское «экономическое чудо», которое свершилось в послевоенное время, произошло в условиях, похожих на сегодняшние наши, только в еще более худших. На ваш взгляд, рецепт выхода Японии из послевоенного кризиса подходит России?

М.Г.: Это очень сложный вопрос. Попробую выдвинуть такую гипотезу. Сам подход, использованный Японией в середине прошлого века, крайне конструктивен. Ставка на активное освоение западных технологий и знаний в масштабе страны дала ожидаемый результат. Другое дело, что «почва» была совершенно иной. Я уже говорил об этом выше, но менталитет у нас настолько отличается от японского, что в нашей стране нет критической массы людей (во всех сферах - политической, экономической и социальной жизни), которые готовы принять и применять подобные подходы к работе. Поэтому мне пока сложно предполагать, что мы готовы к подобному скачку, который в свое время сделала Япония. Но я очень надеюсь, что ошибаюсь.

E-xecutive: Удивительно, что в стране с такой высокой мотивацией людей, высоким уровнем жизни зашкаливает число самоубийств, в том числе, и на почве трудоголизма. Чем объясняется, на ваш взгляд, этот парадокс?

М.Г.: Проблема большого количества самоубийств и психических расстройств в Японии действительно более чем реальна. Сами японские менеджеры неоднократно упоминали об этом. Японцы действительно очень много работают. То, что пишут в книгах на эту тему, не миф. Рассказы о японском трудоголизме полностью соответствует действительности. В отпуска японцы почти не ходят, работают до позднего вечера, на выходных часто бывают на работе, домой приходят порой только чтобы спать. Это носит массовый характер. Очевидно, что это очень специфическое психологическое состояние. Кто-то этого не выдерживает.

Причиной такому положению вещей являются все те же пресловутые культурные и исторические особенности Японии. Так принято работать из поколения в поколение.

Кроме того, в Японии, как нам удалось понять, очень специфическое налоговое законодательство. Например, есть огромный налог на наследство. Поэтому каждый японец понимает, что на собственный дом ему предстоит заработать самому, а не получить его от родителей. Возможно, в том числе и поэтому они рассчитывают больше на себя, а не на манну небесную, и поэтому очень много работают.

E-xecutive: В дискуссиях на форуме E-xecutive вы отмечаете, что японский бизнес мыслит иными категориями, нежели российский. В чем основные различия?

М.Г.: Еще раз подчеркну, что нельзя слепо следовать чужому опыту или слепо его игнорировать. Японский менеджмент, как я уже говорил, кроме очевидных успехов имеет и серьезные проблемы. Его адаптация к российским реалиям не так проста, как иногда хотелось бы. Однако дорогу осилит идущий. Надо пробовать.

А по поводу различий в образе мышления приведу один занимательный пример. На одном из семинаров в России с японским лектором в первый же день занятий на два часа вырубился свет. В помещении было душно, и мы открыли окно. Японский преподаватель обратил внимание на шум строительной техники на улице. Он решил, что это свидетельствует об активном устранении причин отсутствия света. Я возразил лектору и предположил, что звук за окном, скорее, указывает на причину исчезновения электричества. Само собой данное замечание вызвало активный приступ смеха среди слушателей семинара. Юмора японец не понял.

Разные мы.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2021, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.489 сек.
Яндекс.Метрика