Что и как отдать на аутсорсинг

Сравнительно недавно в российской действительности появился такой термин как «аутсорсинг» (от английского слова outsourcing –  внешний источник), означающий в нынешнем понимании передачу стороннему подрядчику отдельных бизнес-процессов (их частей), которые оказываются «встроенными» в общий бизнес-процесс компании.  Если какое-то поручение имеет разовый, эпизодический характер, то это не аутсорсинг.   

Экономический смысл передачи бизнес-процессов на аутсорсинг в том, чтобы выполнить стоящую задачу (при том же, или более высоком качестве) меньшими ресурсами. Существуют и другие факторы, определяющие решение о передаче на аутсорсинг, но они в разных случаях разные.

Согласно исследованию, проведенному компанией E-xecutive в феврале 2009 г., из 437 российских компаниях, кто передал часть своих функций на аутсорсинг, для 97,9% это были административно-хозяйственные (АХО) функции, 96,8% – информационные, 22,4% – процесс найма персонала, 21,3% – бухгалтерские, 7,3% – кадровая работа, 5,3% – маркетинг и реклама, 3,4% – производственные, 3,2% – закупки, а 1,4% – юридические услуги.

По мнению опрошенных 722 компаний, достоинствами аутсорсинга являются: снижение затрат (92,0%), возможность уделять больше времени основному бизнесу (66,8%), повышение качества (31,0%), передача некоторых рисков (23,7%), повышение конкурентоспособности (7,8%), повышение инвестиционной привлекательности (3,2%).

Недостатками аутсорсинга считают: экономическую неоправданность – 91,13% опрошенных, соображения безопасности – 61,45%, неизвестность поставщиков аутсорсинговых услуг – 23,39%, необходимость самим контролировать все процессы – 12,42%, отсутствие мыслей об аутсорсинговых услугах – 4,19%, неуверенность в качестве услуг – 3,55%, отсутствие критерия оценки качества – 2,42%, неразвитость рынка аутсорсинговых услуг – 2,1%.

Передача российскими компаниями бизнес-процессов на аутсорсинг https://ritm-z.ru/ дело для них достаточно новое; в этой ситуации, на наш взгляд, следует  базироваться на анализе следующих ключевых факторов:

1. Определения стоимости выполнения передаваемой задачи в форме:

   1.1. снижения (роста) текущих издержек (включая инфраструктурную составляющую), в т.ч. благодаря применению тендерных процедур;

   1.2. высвобождения (загрузки дополнительных) внутренних ресурсов; 

2. Оценки изменения (повышения или снижения) качества получаемых продуктов или услуг ввиду:

   2.1. привлечения услуг специализированных организаций, использующих современное оборудование и технологии;

   2.2. использования аутсорсинговой компанией исходного сырья и материалов более высокого качества;

   2.3. привлечения к работе (из-за неразвитости рынка аутсорсинга)     организаций, не имеющих достаточного профессионального опыта;

3. Оценки изменения (повышения или снижения) размера рисков, связанных с передачей бизнес-процесса, вследствие:

   3.1. возникновения рисков несоблюдения обязательств аутсорсинговой   компанией;

   3.2. передачи части хозяйственных рисков аутсорсинговой компании;

   3.3. отсутствия транспарентности в деятельности аутсорсинговой компании;

   3.4. утраты технологических, коммерческих или иных секретов компании.

4. Оценки изменения (повышения или снижения) стоимости брэнда (имиджа) компании, ставшей необходимой из-за:

   4.1. несогласованных действий аутсорсинговой компании, повлиявших на имидж Заказчика, его инвестиционную привлекательность;

   4.2. изменения в позиционировании компании, доступе на финансовые рынки;

   4.3. бóльшей концентрации компании на приоритетных для нее вопросах.

Очевидно, данный список каждая компания для себя может расширить и конкретизировать. При этом целесообразно, на наш взгляд, приведенным четырем факторам и их признакам присвоить соответственно рейтинговые веса и количественные оценки. После этого каждый предполагаемый к передаче на аутсорсинг бизнес-процесс можно «обсчитать», пользуясь установленными весовыми рейтингами и количественными оценками. Интерес будет представлять скорее не абсолютная полученная оценка, а результат сравнения нескольких итоговых оценок, полученных при прочих равных условиях.

Проиллюстрируем сказанное на двух примерах, приведенных в таблице 1. Таблица 1

Положительные значения обеих итоговых оценки свидетельствуют о том, что можно переходить к следующему этапу – определению (уточнению) основных параметров передаваемых на аутсорсинг бизнес-процессов. Этот этап предполагает выполнение следующих работ:

• Расчет размера уточненной экономии (с учетом сопряженных эффектов) от передачи  бизнес-процессов на аутсорсинг;
• Определение требований к передаваемым на аутсорсинг бизнес-процессам;
• Уточнение внутренних функциональных обязанностей и численности персонала в связи с передачей бизнес-процессов на аутсорсинг;
• Определение внутренних и внешних процедур взаимодействия с будущей аутсорсинговой компанией;
• Разграничение ответственности между компанией-заказчиком и будущей аутсорсинговой компанией в рамках передаваемых бизнес-процессов;
• Определение основных рисков, обусловленных передачей бизнес-процессов на аутсорсинг, и процедур их управления (в формате соответствующих регламентов с описанием функций, процессов, полномочий, ответственности и т.д.).

На следующем этапе осуществляется подготовка и проведение конкурса по выбору аутсорсинговой компании. Эти работы включают в себя:

• Подготовку пакета конкурсной документации (условий проведения конкурса, проекта договора/контракта, заключаемого с победившей аутсорсинговой компанией);
• Публикацию информации (в печатных СМИ, на официальном сайте компании) о проведении конкурса;
• Проведение конкурса с выбором лучшего поставщика (на основе ранее установленных критериев).

Наконец, на заключительном этапе производится официальное оформление отношений компании с победителем конкурса:

• Подписывается договор/контракт на условиях, предусмотренных условиями конкурса;
• Издается приказ (распоряжение) по компании-заказчику, которым назначается лицо, ответственное за работу с аутсорсинговой компанией – победителем конкурса, а также «запускаются» процедуры взаимодействия, предусмотренные внутренними документами компании.

Так, как описано выше, может в общем виде выглядеть алгоритм выбора и передачи на аутсорсинг отдельных бизнес-процессов компании.  И, очевидно, с этого пути нам не свернуть. Более того, экономические проблемы быстрее заставят взглянуть в этом направлении и понять что выгоднее. Есть области деятельности, решения по которым лежат на поверхности (информационное обслуживание, АХО, переводческие услуги, подбор персонала), а есть и сугубо специфические, где рынок аутсорсинга сегодня совершенно не развит. Здесь компании, возможно, на первом этапе пойдут на создание дочерних структур с передачей им отдельных бизнес-процессов. В дальнейшем, по мере развития рынка аутсорсинга, появится возможность оптимизировать взаимодействие и повысить его коммерческую привлекательность.

Вопросы  выбора поставщика для аутсорсинга являются предметом рассмотрения в другой статье.

[1] Оценивается экспертно, в баллах, от минус 10 (максимальное ухудшение) до плюс 10 (максимальное улучшение)

[2] Получается как сумма произведений оценок признаков в баллах на рейтинг