4 декабря 2021 г. Суббота | Время МСК: 09:58:43
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

О сохранении бизнеса при выводе 90% активов



Андрей Гусев
Источник: E-xecutive
добавлено: 11-05-2011
просмотров: 4058
Как топ-менеджерам найти общий язык с акционерами, привлечь руководителей среднего звена в процесс управления компанией, использовать финансовый кризис себе на благо и спасти бизнес от ликвидации? Участник сообщества Андрей Гусев отвечает на эти вопросы в серии публикаций «Непридуманные истории». Читайте первую часть!

Бизнес: Дистрибьюция компьютерной техники, интеграция информационных технологий, сервис. Лидер в своей нише и известная торговая марка на тот период времени. Стабильный рост выручки выше показателей рынка в течение трех последних лет.

Ситуация: Часть акционеров компании, которым принадлежит доля, значительно превышающая контрольный пакет, объявила о выходе из бизнеса. Это, практически, означало закрытие компании и ликвидацию бизнеса.

Можно гадать (или не гадать) о причинах, побудивших акционеров успешного и стремительно развивающегося бизнеса к столь резкому шагу. Вслух говорилось о росте конкуренции, снижении маржи, о «гиморе» с таможней, налоговой и так далее, и так далее. Говорилось и о желании «прикупить домик» (объект недвижимости), чтобы спокойно стричь «купоны» на аренде без «гимора» и при минимальных рисках. Но со временем выяснилось, что не только эти причины побудили акционеров выйти из бизнеса. Не все было гладко и в управленческом учете. Финансисты (они же – соакционеры, инициаторы ликвидации бизнеса) допустили грубейшие системные ошибки при постановке учета. Следствие – активы компании оказались завышены процентов на тридцать. До поры до времени всем было хорошо – дивиденды выплачивались исправно и богато. Но, рано или поздно, тайное (ошибки учета), стало бы явным (дивиденды выплачивались не только из чистой прибыли, но и из оборотных средств).

Причины причинами, а владелец вправе самостоятельно распоряжаться своими активами и решение о фактической ликвидации принято подавляющим большинством голосов. Но что-то мешало мгновенно приступить к ликвидации.

Во-первых, не все акционеры были абсолютно за ликвидацию компании. Некоторые из тех, кто мечтал о спокойной «стрижке купонов» с недвижимости, готовились к компромиссу, если бы им такой компромисс кто-нибудь придумал. «Рыбку съесть и в будку влезть» – «домик» построить и существующий бизнес не убить. Один из акционеров, например, одновременно являлся и поставщиком. Терять такой мощный канал сбыта своего оборудования он совсем не хотел.

Во-вторых, среди акционеров были и категорически противящиеся ликвидации: управляющий партнер компании, положивший свои нервы и силы на то, чтобы компания выросла из убыточной до лидера рынка; управляющий партнер дочернего предприятия, о ликвидации которого речь не идет, но для него был важен и показателен прецедент.

Хотя всех наших «героев» связывал не только бизнес, но и приятельские, почти дружеские отношения, на заре объединения для общего дела они не поленились прописать основополагающие условия входа, выхода и оперативного ведения бизнеса – неофициальный учредительный договор. В этой бумажке на полторы странички было оговорено, (в том числе) какие решения может принимать управляющий партнер без спроса и оглядки на акционерное собрание, какие решения могут приниматься простым и квалифицированным большинством голосов, а какие должны приниматься только единогласно. Наличие этой бумаги и, тем более, подписи под ней выглядели чистой формальностью (друзья же) до тех пор, пока не дошло до дележа.

Чем «сердце успокоилось»?

Окончательное решение принималось не просто. Сколько слов было сказано, сколько пива выпито! Расклад факторов и сил выглядел следующим образом:

– Неформальный учредительный договор позволяет ликвидировать компанию только при единогласном решении акционерного собрания. Единогласия не было. Большинство – «за», но есть воздержавшиеся и один «против».

– Управляющий партнер (он же – генеральный директор) не только не подписывался под ликвидацией, но и категорически отказывался собирать «активы» для их дальнейшего распределения. Его позиция: «Завтра я заболеваю, послезавтра пишу заявление об увольнении по собственному желанию. Назначайте управляющего, собирайте дебиторку, распродавайте склад, увольняйте сотрудников, рассчитывайтесь с кредиторами сами. Без меня. Вы решили – вам и флаг в руки». Эта «поза» выглядела бесперспективно, грозила потерей денег для всех. Итого – клубок: акционеры справедливо хотят получить свои деньги, но не могут этого сделать без участия управляющего партнера, который отказывается этим заниматься, так как это будет означать для него «подписаться под решением», против которого он голосовал. Замкнутый круг. Все по-своему правы.

И все-таки компромисс нашелся: компании предстояло не ликвидироваться, а как бы ликвидироваться. Это «как бы» означает:

  1. Управляющий партнер в оговоренные сроки «вычищает» зафиксированные на определенную дату активы. То есть, собирает дебиторскую задолженность (за минусом долга внешним кредиторам), распродает склад и основные средства, но за процент, который остается в компании.
  2. Внутренняя кредиторская задолженность и затраты (аренда и зарплата сотрудников в первую очередь) остаются заботой компании.

Резюме

Ушлые финансисты просчитали такой вариант и пришли к выводу, что это выгоднее, чем рассчитываться по долгам компании и собирать деньги самим. Управляющий директор, прекрасно понимая безнадежность противостояния, был заинтересован в скорейшем получении процента от ликвидации. Некоторые воздержавшиеся на таких условиях ликвидации согласились вложить часть вырученных средств в «ликвидированную» компанию.

Эпилог

Безусловно, вывод большей части активов не мог ни сказаться на бизнесе. Было уволено 50% процентов сотрудников, сокращены офисные и складские площади, закрыты некоторые бизнес-направления, потеряны кредитные линии от вендоров. Но сохранился костяк компании – носитель торговой марки, сохранился бизнес, приносящий прибыль и дивиденды акционерам…

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2021, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.207 сек.
Яндекс.Метрика