Бюджетирование и его роль в управлении предприятием

Понятие бюджета со времен XIX столетия сильно изменилось, но основная задача осталась неизменной: сделать предсказуемым стратегию развития предприятия и определить наиболее важные моменты на этапах достижения поставленной цели.

Бюджет – это не просто форма, выдающая в итоге основные финансовые показатели в конечных финансовых отчетах «Отчет о прибылях и убытках», «Отчет о движении денежных средств» и «Баланс». Это цифровой баланс использования трудовых, финансовых и временных ресурсов, и только при оптимальном их сочетании можно получить максимальную прибыль.

Но что такое «бюджет» в понятии управления предприятием? В первую очередь – это «путеводитель».

В большинстве случаев собственники не могут четко ответить на вопрос «А что же я хочу?» или «Стоит ли заниматься этим бизнесом?». Именно используя бюджет можно дать достаточно точный ответ на данные вопросы, так как в процессе составления бюджета актуализируется практически вся информация как финансового, так и нефинансового характера во всех сферах деятельности, где присутствует бизнес. А данная информация может носить как глобальный, так и местный характер. Например, для построения плана продаж на производственном предприятии определяется емкость рынка по производимому продукту, конкуренция, ценовая категория, определяются допустимые качественные отклонения, формируется понимание ниши – ее текущая позиция и прогнозируемое изменение. Анализируется как местный рынок, так и мировой. На основании изменения внешних факторов строится маркетинговый план продаж, а именно – что, сколько и почем можно продать. Накладывая его на производственные мощности, структуру затрат и добавляя норму прибыли – получаем план производства в ассортименте. При этом есть четкое понимание, что мы можем получить в итоге, т.е. какую сумму чистой прибыли получит собственник по итогу финансового года. Достаточно часто в процессе формирования бюджета возникают альтернативные направления размещения капитала или использования ресурсов.

Сейчас страшным термином «диверсификация» никого не удивишь. Только отчаянные собственники работают в одной бизнес-нише. Есть множество примеров, когда «уверенные в завтрашнем дне» компании с многомиллионными оборотами в период 2008-2009 годов становились банкротами и тянули за собой не только бизнес, но и собственника. И какова была радость, когда жизнь не останавливалась, и собственник мог нормально жить на доходы с других «маленьких» бизнесов. Управление рисками (а диверсификация относится именно к этому направлению) – это отдельная, не менее интересная тема, которую мы пока рассматривать не будем.

Во вторую очередь, бюджет – это «инструмент». Весь парадокс начинается тогда, когда собственник понимает, что данный бюджет является «сильно оптимистическим» или норма прибыли не соответствует текущей ситуации в стране, и тогда начинается непосредственное использование инструментария бюджетирования. Как правило, основной причиной сведения плановой прибыли к минимуму является «перестраховка» в затратной части, т.к. большинство сотрудников из отдела снабжения и руководителей департаментов не знают или не могут достаточно точно спланировать уровень затрат. Поэтому финансисты часто делают допуски на базе трендовых показателей инфляции или корректировочных коэффициентов, например, коэффициента сезонности. Поэтому в бюджете по затратным статьям практически всегда есть зазор. Грамотные управленцы умело пользуются такими допусками и могут с их помощью производить безболезненное развитие отделов или департаментов. Это еще одна причина возникновения завышений. Главное, чтобы данная практика не приводила к злоупотреблениям и была направлена во благо предприятия, а к декларированию «экономии» бюджета по таким статьям при анализе план/факта необходимо подходить с осторожностью.

Также необходимо понимать, что инструментарий применяется не только к оптимизации и точному определению уровня затрат, но и для получения уровня максимального дохода. Все чаще становится популярным управление доходностью и анализ прибыли по маржинальному принципу. Бестселлером в данном направлении стала книга Элия Голдратт «Цель». Но для торговых предприятий я не стал бы отказываться от управления уровнем наценки и формирования системы ценообразования от себестоимости продукции.

Немаловажным в данном контексте является понимание уровня постоянных затрат, которые несет предприятие. В большинстве случаев такие затраты достаточно жестко оговорены и не меняются на протяжении долгого периода времени. К ним относятся арендные платежи, часть коммунальных затрат, связанных с обслуживанием предприятия, постоянная часть заработной платы (оклад или ставка), офисные затраты, налоговая нагрузка. Мне, как собственнику, хотелось бы заложить также небольшую часть дивидендных платежей, но давайте обо всем по порядку.

Именно уровень постоянных затрат влияет на динамичность развития предприятия и возможность оперативно реагировать на изменения рынка. Чем выше уровень постоянных затрат, тем менее поворотливым становится предприятие. Хотя и у этой медали есть своя «обратная» сторона. Высокий уровень переменных затрат интересен только в случае падения рынка, тогда как на стабильном рынке эффект нивелируется, а при активном росте становится отрицательным. Большинство собственников хочет получать стабильный ежемесячный доход. И это правильно, ведь основной целью работы бизнеса является конечный результат в виде полученной чистой прибыли. И именно на данном этапе есть необходимость в формировании системы мотивации персонала и себя, как собственника, на получение максимальной прибыли.

В третью очередь, бюджет – это «контролер». Немаловажной частью бюджетного процесса есть контроллинг. Контроль за исполнением бюджета носить циклический постоянный характер. Основной задачей процесса является своевременное реагирование на изменение внешних факторов и контроль над соблюдением бюджетных нормативов по доходности и уровню затрат. Так как бюджет строится на временных интервалах (месяц, квартал, год), то каждому периоду устанавливаются реперные точки, при анализе которых принимается решение о дальнейшем движении предприятия. При несоответствии фактических показателей бюджетным в данных точках принимаются действия к корректировке доходной или расходной части бюджета. При частичном несоответствии показателей принимаются административные действия по улучшению фактических показателей по предприятию.

Бюджет сам по себе не может быть полезен на предприятии. Свод таблиц и показателей теряет свою полезность без внедрения ССП (системы сбалансированных показателей) и СМК (системы менеджмента качества). Максимальная эффективность бюджетных моделей достигается только в системных компаниях. Именно четкое действие по бизнес-процессам позволяет работать согласно бюджету и оперативно реагировать на изменение показателей. Только прямая заинтересованность персонала через систему KPI (key performance indicator) позволяет проводить администрирование бизнеса посредством бюджета и добиваться перевыполнения бюджетных показателей по выручке, марже и чистой прибыли.

Подытоживая вышесказанное, хочу добавить, что нельзя недооценивать важность бюджетирования для современного предприятия. При всей простоте и «понятности» процедур, доверяйте данный процесс профессионалам. Ведь не только на этапе формирования бюджета необходимы грамотные сотрудники, но и при контроллинге и анализе план/факта. Используйте весь функционал бюджетирования, и прогнозируемая прибыль не заставит себя ждать.