Статьи Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта «Магнит» хочет стать крупным дистрибутором Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 годуСтатья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur» Нужно стараться делать шедеврыО том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен Интервью Лента новостей Более 60 женщин планируют подать в суд на Google из-за завышенных зарплат у мужчинМировой финал Global Management Challenge 2019 пройдет в России«Мегафон» станет единственным владельцем «Евросети»Магазин игрушек Disney появится в России осенью 2017 годаВ Castorama придумали интерактивные обои, рассказывающие детям сказки |
|||||||
Люди, которые правильно мотивированы, не нуждаются в управленииИсточник: Журнал "Управление персоналом" добавлено: 14-05-2011
просмотров: 5077 — Вы стояли во главе нескольких стартапов. Требуются ли в таких случаях какие-то особенные лидерские качества? Ведь еще неизвестно, как сложится судьба проекта, и люди работают едва ли не на энтузиазме. — Особенные качества не требуются. Мне кажется, нужна способность объяснить идею, чтобы потенциальные члены команды увидели в ней здравый смысл, и нужно на старте не делать ничего, противоречащего этому здравому смыслу. Если уж на то пошло, я вообще не считаю себя ни лидером, ни эффективным управленцем. А вот хорошо объяснить, что будем делать, у меня иногда получается. — Вам довелось руководить командами в медийной и банковской сферах. И у Вас в подчинении, если несколько утрировать, были люди творческие и т. н. технари. Необходимы ли для каждой области некие определенные качества? — Технарей в строгом смысле у меня в подчинении всегда было очень мало. А творческих почти и не бывало вовсе. Бывали репортеры, редакторы и продавцы. Конечно, они совсем по-разному мотивированы. У хорошего журналиста главная мотивация — любопытство, и еще немного стремление к славе, известности. Продавец любит деньги. Соответственно, с такими разными людьми нельзя работать одинаково. Заметьте, я не говорю: управлять. Люди, которые правильно мотивированы, не нуждаются в управлении. — Вы являетесь противником офисов — как пережитков прошлого. Но можно ли успешно строить работу коллектива удаленно? Ведь немногие обладают хорошей самоорганизацией и способны работать без постоянного контроля? — В офисе нравится работать не только тем, кто не умеет себя организовать (такие, правда, и в офисе не очень полезны). Некоторым девушкам, например, нужно выгуливать платья. Другим необходимы интриги, служебные романы и прочее. Поскольку рабочего смысла во всем это не очень много, я не понимаю нужды в офисе. А контроль, когда он нужен, с таким же успехом осуществляется по Скайпу. Вот Вы же задаете мне вопросы, а я сразу отвечаю (интервью проводилось по Скайпу. — Прим. ред.). Так и при рабочем взаимодействии устроено. — Должен ли руководитель быть компетентным во всех процессах его компании? Или же нужно фокусироваться на главном, при этом грамотно делегируя полномочия? — В идеале, я считаю, начальник должен быть способен сделать в своей «епархии» любую операцию. Не лучше любого подчиненного, но хоть как-то. Тогда подчиненные будут уважать, и им будет ясно, почему этот человек начальник. К сожалению, начальниками в основном становятся по принципу Питера («В иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности». — Прим. ред.), и мне не всегда удавалось этого избежать. В такой ситуации, мне кажется, правильно выбрать здравомыслящих людей в помощники/замы и делегировать им то, чего не умеешь сам. — Не все Ваши проекты были успешными. Значит ли это, что порою обстоятельства сильнее людей? Или что начальники тоже имеют право на ошибки? В чем были Ваши ошибки (примеры, если можно)? — Раз Вы утверждаете, что некоторые мои проекты были неудачными, значит примеры Вам известны. А в общем виде ответ такой. Я уже говорил о мотивации: чтобы достигалась поставленная цель, мотивация должна быть правильной. Не всегда мотивация и цели принципала (начальника, инвестора) совпадают с мотивацией и целями агента (подчиненного, наемного работника). Поэтому, например, коммерчески неуспешный проект, который не нравится инвестору, может быть вполне успешным с точки зрения тех целей, которые ставил перед собой наемный работник. Яркий пример такого проекта — журнал SmartMoney. Он не был коммерчески успешен, но это самый качественный продукт, в изготовлении которого мне доводилось участвовать в медиа. Успех и неуспех — относительные понятия. Успех для кого? Неуспех в чем? Ну а то, чего я хотел добиться и не сумел, такого тоже много, конечно, это исключительно результат моего личного скудоумия. — Вы учились на МВА. Что дала Вам эта учеба? Так ли необходимо нынешним менеджерам/предпринимателям бизнес-образование? — Строго говоря, формальное образование вообще не обязательно. Можно в тюрьме по книжкам выучиться не хуже, чем в университете, история знает такие примеры. Но мне понравилось учиться в бизнес-школе. После нее на все вокруг начинаешь смотреть как на бизнес-процесс, начинаешь гораздо больше считать и анализировать. МВА — это такие цветные очки, которые носишь с собой и иногда надеваешь, когда хочешь увидеть мир иначе. Кроме того, я провел удивительный год во Франции. Даже если бы я там совсем не учился, это было бы здорово. — Психологи никак не сойдутся во мнениях, должен ли человек, ведущий за собой команду, обладать сильной харизмой. Ваше мнение на этот счет? — Смотря куда человек ведет команду. Если, к примеру, он баран, который ведет стадо на бойню, он должен обладать неоспоримой харизмой. А в целом она, наверное, не обязательна: достаточно, чтобы команда понимала, почему ее возглавляет именно этот человек, и понимала логику его решений. — В каких случаях рискованные решения лидера оправданны? — Только в тех, когда риск окупается, конечно. За любую ошибку придется отвечать рано или поздно. — Ваше отношение к авторитарному стилю управления? — Хотелось бы сказать, что я к нему отношения не имею, но... В редакции власть главного редактора должна быть абсолютной. Поскольку время в периодике жестко ограничено, кто-то должен принять последнее решение, и принять его очень быстро. Если вместо этого будет некий демократический механизм, журналисты станут спорить бесконечно, они это умеют. В том же SmartMoney мы с коллегами пытались построить механизм принятия решений «кооперативом» старших редакторов, но потом ребята говорили мне, что я все равно норовил решить за всех. — Т. е. солидерство в компании невозможно? Или каждый случай надо рассматривать отдельно? — Я сейчас работаю в компании, где есть два солидера, равноправные партнеры-собственники. Они не всегда соглашаются друг с другом, но в важных вопросах всегда как-то находят консенсус. Это очень красивая ситуация, чтобы создать ее, люди должны много лет быть на одной волне и всегда слушать друг друга. Это возможно, но сложно. — Учитывая то, что меняются технологии, бизнес-модели, а главное — люди, каким Вы видите лидера будущего? Нет ли вероятности, что институт лидерства вовсе изживет себя? — Мне кажется, это и сейчас довольно надуманный институт. Под лидерством понимают очень много разных функций одновременно, в том числе противоположных самому смыслу слова «лидерство» (лидер — это человек, который куда-то ведет). Вот человек, который поддерживает стабильную ситуацию в бизнесе, — лидер? Ведь он никуда не идет? Путина называют национальным лидером, но есть также выражение «путинский застой». Если стоим, то ведут ли нас? А Брежнев был лидером, к примеру? Мне кажется, надо все же разделять функции. Вот основатель, вот поддерживающий управленец, вот харизматик... — Правило Парето: 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата. Работает ли оно в бизнесе? — Я не уверен в процентах, но да — самый яркий результат дают вдохновенные усилия, а не рутинные. Притом что большая часть времени уходит все же на рутину. — Как-то раз к Джей Пи Моргану, когда тот выходил из офиса, подошел молодой человек и сказал: «Купите у меня формулу стопроцентного успеха за 25 000 фунтов!» Морган согласился, но при условии, что за неделю он проверит ее успешность. Спустя семь дней он заплатил парню всю эту сумму. — Я так не умею. Очень часто торможу с выполнением какой-то задачи, если момент для этого не кажется правильным по внутренним ощущениям. Всегда завидовал людям, которые умеют четко планировать день. Я умею только соблюдать дедлайны, а процесс у меня устроен хаотично. — Согласно исследованиям только 35 % менеджеров четко знают, зачем они ходят на работу. И эти 35 % в разы эффективнее оставшихся 65. Что надо делать, чтобы люди знали, зачем они ходят на работу? Полная версия статьи в печатной версии Журнала Управление персоналом или через 3 месяца на сайте. Популярные статьи по теме:
↑ Наверх |
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а Поиск
|