Счастье в коробке. Такими словами клиенты американского интернет-магазина Zappos описывают свои впечатления от совершения покупок в нём. Брэнд Zappos стал синонимом великолепного сервиса и выдающейся корпоративной культуры. Не нужно быть великим бизнес-аналитиком, чтобы увидеть прямую связь между этими двумя явлениями: счастливые сотрудники делают счастливыми клиентов, а те, в свою очередь, отплачивают компании лояльностью. Пример Zappos, среди прочего, доказывает, что низкие цены не обязательно являются главным конкурентным преимуществом интернет-магазина.

В лобби штаб-квартиры Zappos на показ выставлена реликвия – пара спортивных тапочек Airwalk. Именно такие тапочки, причём непременно коричневые, 26-летний маркетолог Ник Суинмерн пытался найти в одном из торговых моллов Сан-Франциско в конце 1998 года. Выйдя из магазина с пустыми руками, Ник продолжил поиски в Интернете, но вновь был разочарован: специализированных обувных магазинов в глобальной сети тогда было мало, вдобавок у каждого из них был крайне ограниченный ассортимент. Решив занять пустующую рыночную нишу, Суинмерн в июне 1999 года запустил интернет-магазин shoesite.com, а через месяц переименовал его в Zappos (название созвучно с испанским словом zapatos – туфли). Стартовый капитал проекта составил $150 тыс. – эту сумму основатель собрал по друзьям и родственникам. В первое время магазин лишь выполнял функцию виртуальной витрины: своих товарных запасов у Zappos не было, а все принятые заказы выполнялись с помощью независимых ритейлеров, с которыми Ник Суинмерн договорился о партнёрстве. В конце 1999 года компания начала сотрудничать напрямую с производителями обуви – по той же схеме: Zappos пересылала информацию о сделанных заказах производителям, а они уже брали на себя все хлопоты, связанные с доставкой. Такая организация торговли избавляла старт-ап от финансовых рисков и позволяла наращивать продажи без инвестиций в оборотные средства.

С момента запуска Zappos аналитики розничного рынка хором твердили, что никто не будет покупать обувь в Интернете – ведь выбирать приходится практически вслепую, нельзя ни померить, ни рассмотреть как следует, ни оценить качество материала. Соглашаясь с очевидным, команда Zappos постаралась сделать процесс покупки максимально удобным. Каждая модель на сайте получила подробное описание, дополненное качественными снимками с девяти разных ракурсов. Потенциальный покупатель мог распечатать специальный примерочный шаблон, с которым было легко определить подходящий размер обуви, а также пообщаться в чате с сотрудником компании и получить ответы на свои вопросы.

Бизнес Zappos развивался по простой причине, которую скептики, вероятно, не учли: при всём кажущемся товарном изобилии среди американских потребителей были те, кого не мог удовлетворить стандартный выбор в универмагах и специализированных магазинах. Многие обувные брэнды, в том числе известные и престижные, не доходили до американской глубинки из-за недостаточного спроса. Также трудно было найти обувь нестандартных размеров и полноты, обувь из искусственной кожи (которую нередко предпочитают вегетарианцы и пацифисты) и т.д. А после того, как Zappos ввела бесплатную доставку и согласилась бесплатно обменивать не подошедшие покупки (обратная пересылка производится тоже за счёт компании), продажи стали быстро расти.

Для дальнейшего развития проекта требовались более серьезные инвестиции. Встретившись с несколькими венчурными капиталистами, Ник Суинмерн познакомился с американцем тайваньского происхождения по имени Тони Шей, который сыграл ключевую роль в становлении Zappos, и поныне является CEO компании. Тони начал предпринимательскую карьеру ещё в студенческие годы: он арендовал кухню университетского общежития и по ночам выпекал пиццу, которую потом раскупали студенты. Одним из клиентов Тони был Альфред Лин (с декабря 2004 года и поныне – финансовый директор Zappos), который покупал пиццу оптом и продавал её в своём блоке общежития. Позднее Шей и Лин сообща основали рекламную сеть LinkExchange, а в ноябре 1998 года продали её Microsoft за $265 млн. После продажи бизнеса они основали небольшой венчурный фонд Venture Frogs. Шей и Лин арендовали два этажа в лофте в Сан-Франциско (общей площадью 1400 кв.м.), и планировали разместить там до тридцати старт-апов. Из этой затеи ничего не вышло: хотя Venture Frogs инвестировала средства примерно в 20 компаний, Zappos, по словам Ника Суинмерна, оказалась единственным «резидентом» бизнес-инкубатора за всю его историю. «Сначала нам просто дали деньги - $500 тыс., но в то время у меня было ощущение, как будто мы привлекли $100 млн., - вспоминает Суинмерн. – По условиям сделки мы должны были сообщать инвестору, если собирались потратить на что-либо более $50 тыс. В январе 2000 года общая сумма инвестиций была доведена до $1,1 млн. и мы переехали в помещение бизнес-инкубатора. Тони проводил с нами целые дни. Мне кажется, именно тогда он понял, какую классную компанию мы создали, и стал всячески её опекать. Альфред Лин начал проявлять интерес к Zappos позже – году в 2004».

<...>

В мае 2001 года у компании появился второй СЕО: Тони Шей окончательно утвердился во мнении, что именно Zappos суждено стать «золотой жилой» для Venture Frogs, и начал непосредственно руководить бизнесом вместе с Ником Суинмерном. По мере того, как бизнес рос и развивался, Суинмерн – типичный «стартапер» – чувствовал себя всё менее комфортно на своём посту. В 2003 году он сложил с себя полномочия СЕО и занял должность председателя правления, а в 2006 покинул компанию, чтобы посвятить себя новым проектам.

Взяв курс на пополнение собственных товарных запасов, Zappos в 2002 году открыла крупный складской центр в Кентукки, по соседству с распределительным центром курьерской службы UPS, которая занимается доставкой заказов. Продажи в этом году составили $32 млн. – серьезный рост по сравнению с $1,6 млн. в 2000 году и $8,6 млн. в 2001. Цель, которую поставил Тони Шей в 2003 году, показывала, насколько сильно новый CEO верит в свою компанию: он объявил, что в 2010 году продажи Zappos должны достигнуть отметки $1 млрд. (забегая вперёд, скажем, что поставленная цель была достигнута на два года раньше намеченного срока, в 2008 году).

<...>

Тони Шей использовал Zappos как тестовую лабораторию для проверки своих идей, имевших отношение к построению корпоративной культуры. «Часто в компаниях забывают о культуре и, в конечном итоге, бизнес начинает страдать от этого, поскольку несчастные сотрудники не в состоянии обеспечить хороший сервис, - говорит Шей. – Наша первая компания, LinkExchange, росла настолько быстро, что превратилась в обезличенную организацию, и это было не очень здорово. Приоритеты были расставлены не совсем верно».

В 2004 году вышло первое издание Culture Book – книги, в которой сотрудники Zappos делились своими впечатлениями о работе в компании. «Если сравнить организацию с грядкой, то я не считаю себя самым высоким растением, являющимся примером для всех остальных, - замечает Шей. – Я скорее вижу себя архитектором теплицы, а сотрудники уж пусть сами сообразят, как им расти. Честно говоря, я интроверт, тихоня и застенчивый человек. Я не думаю, что являюсь олицетворением той энергии, которая бьёт ключом в компании».

После того, как центральный офис Zappos перебазировался в Неваду, Тони Шей решил сформулировать ключевые ценности компании. Он собрал мнения всех сотрудников и на их основе составил исходный список из 37 пунктов. После этого в течение целого года, опять же при участии всего коллектива, список сокращали, чтобы в нём осталось только самое важное, а формулировки шлифовались до блеска. «Ключевые ценности сформулированы у многих компаний, но часто они звучат высокопарно, как будто их сочинили для пресс-релиза или для того, чтобы выгравировать на табличке, - говорит Шей. – Наши ценности – это практическое руководство, в соответствии с которым мы принимаем решения о найме и увольнении сотрудников. Если человек не разделяет наши ценности, мы его уволим, даже если он безупречно справляется со своими служебными обязанностями».

Процесс найма новых сотрудников в Zappos построен таким образом, чтобы сразу отсеивать людей, не разделяющих корпоративные ценности. Кандидатам задаются «странные» вопросы, например: «Насколько вы считаете себя чудаком?» или «Насколько вам везёт в жизни?» Предпочтение отдаётся везучим и умеренно (но не слишком) чудаковатым. Каждый соискатель проходит два интервью. Цель первого – определить уровень квалификации и соответствие претендента формальным требованиям вакансии. Второе интервью позволяет понять, впишется ли соискатель в корпоративную культуру. Чтобы быть принятым на работу, необходимо успешно пройти оба собеседования. Следующий этап процедуры трудоустройства – месячная оплачиваемая практика. Новичкам в основном приходится работать в колл-центре, независимо от того, какую должность они будут занимать в дальнейшем. После первой недели практики новобранцев подвергают искушению: им предлагают деньги в обмен на отказ от трудоустройства в компании. Размер «взятки» (её называют quit-now bonus) в 2005 году составлял $100, а сейчас вырос до $2000. Логика проста: если за первую неделю в компании вы не успели почувствовать себя на своём месте, то солидная сумма наличными, вероятно, способна вас соблазнить. В таком случае для компании лучше расстаться с вами как можно раньше, вместо того чтобы принимать в штат потенциально проблемного сотрудника.

<...>

Нынешний финансовый кризис не прошёл мимо Zappos: у компании были открыты кредитные линии на $100 млн., однако в договорах с банками были заложены определенные нормативы объёма выручки и прибыли, ниже которых опускаться было бы нельзя – в этом случае банки имели право потребовать немедленного погашения задолженности и выйти из игры. Нервозности банкирам добавлял тот факт, что кредитование производилось в основном под залог складских запасов: в случае ликвидации бизнеса распродать миллионы пар обуви по хорошей цене было невозможно. Начавшиеся на фоне снижения спроса проблемы с денежными потоками вынудили руководство компании в ноябре 2008 года сократить 8% персонала. Курс на сокращение издержек был продолжен и в 2009 году, однако перспектива нехватки средств для пополнения товарных запасов продолжала маячить перед Zappos – а вместе с ней и перспектива банкротства. Шаткая ситуация разрешилась в июле 2009 года, когда было объявлено о том, что крупнейший онлайн-ритейлер Amazon приобретает контроль над Zappos путём обмена акциями. Общая сумма сделки оценивалась в $1,2 млрд. Говорят, что Тони Шей был вынужден пойти на этот шаг под давлением венчурных капиталистов, инвестировавших в Zappos. Поглощение прошло тихо и спокойно – в официальном пресс-релизе умалчивалось о финансовых проблемах Zappos, а о причинах слияния было сказано следующее: Amazon обладает солидными ресурсами и необходимыми технологиями, которые необходимы Zappos для дальнейшего роста. По условиям сделки Zappos сохранила практически всё, чем гордилась: прежнее руководство, брэнд, корпоративную культуру и базовые ценности, знаменитый сервис, и, конечно, верных клиентов.

…На наш вопрос о том, готовится ли Zappos к международной экспансии, Аарон Мэгнесс, старший директор по маркетингу и развитию бизнеса, ответил следующее: «Мы с воодушевлением рассматриваем возможности для роста на внутреннем рынке и пока не планируем выходить на рынки других стран». Это может быть хорошей новостью для предпринимателей, которые захотят построить бизнес по модели Zappos у себя на родине.

Базовые ценности Zappos