22 октября 2021 г. Пятница | Время МСК: 00:20:02
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Определите себе цели и зоны ответственности...



Константин Балакин
Источник: Журнал "Управление персоналом"
добавлено: 25-08-2011
просмотров: 4620
В современном бизнесе человеческие ресурсы являются важнейшим активом любой компании. Но стоит ли делать ставку на отдельных личностей, иными словами, допустимо ли наличие в команде «незаменимых» людей? На эту тему мы побеседовали с Владиславом Мартыновым, председателем совета директоров компании ITV.

— Иосиф Сталин, которого многие считают великим управленцем, сказал фразу, уже давно ставшую крылатой: «Незаменимых нет». Как, на Ваш взгляд, эти слова соотносятся с современным бизнесом?

— Скорее всего, я с ним соглашусь, хотя сама постановка вопроса не очень правильная, чтобы сделать какой-то определенный вывод. 
Я думаю, для бизнеса важно, чтобы люди были: а) квалифицированны и профессиональны для решения тех задач, которые они выполняют; б) эффективны, т. е. их производительность труда была бы на должном уровне; в) заряжены на результат. Любой организации важно не столько, незаменим сотрудник или нет, сколько то, находится ли он на своем месте. И если каждый сотрудник в отдельности соответствует вышеперечисленным характеристикам, то и работа компании будет эффективной.

Если говорить о высказываниях Сталина, то они настолько высокоуровневые, общие, что спорить с ними сложно. Вопрос в том, каковы методы реализации его тезисов. Например, такая мотивация, когда все жили под страхом смерти, люди постоянно боялись за свою жизнь и за жизнь близких, просто ужасна. К тому же она убивала инициативу. Там, где люди видели возможность что-то улучшить, они зачастую молчали, боясь высказать свое мнение. И если с тезисом Сталина «незаменимых нет» еще можно согласиться, то с моделью управления и мотивацией, которую он использовал, я не соглашусь никогда.

Надо понимать, что мир со времен Сталина сильно изменился. В военное и послевоенное время, когда повсюду царила разруха, сталинская модель управления, безусловно, приводила к определенному эффекту. Но я уверен, что такая модель не могла бы долго существовать, она попросту умерла бы, как умерли в свое время хрущевская и брежневская модели. Они проиграли в конкурентной борьбе с западной моделью управления, более демократичной и открытой по всем направлениям.

— То есть Вы не приветствуете авторитарный стиль управления компанией?

— Модель управления, авторитарная или демократичная, не может быть хорошей или плохой. Нужно исходить из того, какая стоит задача перед компанией и ее руководством.

Если в течение короткого времени необходимо спасти умирающую компанию от банкротства, то, скорее всего, на этом этапе модель должна быть авторитарной. Потому что времени, чтобы исповедовать плюрализм, собирать кворум различных мнений и долго обсуждать, какое решение правильное, нет. Нужно принимать оперативные решения и быстро их исполнять, и дисциплина при этом должна быть на высоте. Если же компания находится на таком этапе развития, что не стоит вопрос о смерти бизнеса, то, безусловно, для дальнейшего быстрого роста нужно стимулировать рационализаторские предложения, инновации, инициативность сотрудников. И для этого уже требуется демократичная и открытая модель управления. Поэтому грамотный менеджер должен понимать, элементы какой модели управления следует применять в каждой конкретной ситуации. В этом и заключается его профессионализм — уметь улавливать ситуацию и в зависимости от обстоятельств склоняться к тому или иному типу управления.

Еще очень важен тип бизнеса. Если это высокоинтеллектуальный и высокотехнологичный бизнес, то здесь более уместен открытый и демократичный стиль управления. Если это производство, то, возможно, более уместен будет скорее авторитарный стиль. Хотя всегда есть нюансы в подходах к управлению.

— А как Вы расцениваете поговорку «Цель оправдывает средства»? В качестве иллюстрации вспомним Джека Уэлша, который разом уволил двести тысяч сотрудников, превратив впоследствии General Electric в мощнейшую компанию.

— Бизнес — жесткая штука. Если ты работаешь на конкурентном рынке, но при этом ты слаб, то ставишь под угрозу сотрудников компании и их семьи. Очень важно видеть обстановку на несколько шагов вперед и учитывать риски, которым подвержен бизнес. Хороший управленец должен предвидеть опасности, которые возникнут через два-три года, и вовремя запустить инициативы, чтобы подготовить компанию к этим угрозам, сделать ее защищенной и удержать лидерство на рынке. Возможно, тогда и не придется увольнять одновременно двести тысяч человек, достаточно будет их переобучить.

Конечно, если вы приходите в компанию, которая через две недели может умереть, и надо будет увольнять не двести тысяч, а всех, тогда, разумеется, нужно принимать жесткие непопулярные решения, для того чтобы спасти бизнес, от этого никуда не деться.

— Как быть, если сотрудник возомнил себя незаменимым и решил, что ему многое должно сходить с рук? Есть ли смысл возиться с ним, может, проще уволить?

— Смысл повозиться есть, но только недолго. Можно и нужно дать шанс исправиться. Я обычно давал два шанса сотруднику, чтобы он вписался в работу в команде должным образом.

Есть два основных способа спускать на землю зазнавшихся сотрудников. Первый: дать человеку амбициозную и сложную задачу. Если он ее выполнит — то молодец, если нет — можно сделать соответствующий вывод. Второй способ: можно нанять очень сильных специалистов, чтобы они работали рядом с этим человеком и создавали определенную конкуренцию, которую он бы чувствовал.

Если случаются ситуации, когда некоторые сотрудники начинают мнить себя звездами, это означает, что HR-политика в отношении найма недостаточно сбалансирована. Нельзя допускать, чтобы возникал значительный разрыв между сильным специалистом и всеми остальными. А вот если нанимать так, что рядом будут находиться люди, сопоставимые по опыту, квалификации, по харизме, то ни у кого не появится ощущения незаменимости. Нужно просто-напросто создавать здоровую конкуренцию внутри компании.

— А если сотрудник и впрямь незаменим и требует к себе особого отношения?

— В таком случае оба способа также работают — и наем более сильных людей, и постановка амбициозных задач. Кроме того, надо проводить постоянные беседы, объяснять человеку, что он часть единой команды, и нужно вести себя достойно.

Приведу пример из собственного опыта. Когда два года назад я пришел работать в SAP СНГ, то в команде был один ярко выраженный лидер, который, по сути, не имел конкуренции. Я разбил отдел, возглавляемый им, на три направления и дополнительно нанял еще двоих очень сильных менеджеров. Таким образом, мы достигли следующих целей. Во-первых, сняли ощущение незаменимости в компании у конкретного человека. Во-вторых, три звезды оказались сфокусированы на трех разных нишах (а когда более четкий фокус, то и конечный результат более ощутим).

— Приходилось ли Вам расставаться с якобы незаменимыми людьми? По каким причинам, как выглядело расставание и какие последствия это имело для компании?

— Когда я занимался консалтингом и работал в компании Columbus IT, у нас был очень квалифицированный project-manager. Он был не только сильным проектным менеджером, но и прекрасно понимал отраслевую специфику. К сожалению, человек негативно относился к компании. Много брюзжал и постоянно плохо отзывался о компании, причем это проявлялось не только в общении с сотрудниками, но и с клиентами, и с партнерами. На одной чаше весов — польза от опыта и квалификации этого сотрудника, на другой — вред, который он приносил компании своим отношением к ней. По сути, его поведение, как раковая опухоль, разлагало всю организацию. Ведь он был авторитетом для более опытных сотрудников, многие ориентировались на него, а он всем рассказывал гадости и прогнозировал скорую смерть компании. Естественно, пришлось с ним расстаться. Особых проблем это не вызвало, потому что мы подготовились к расставанию, заранее найдя на рынке сильную замену. Тогда же мы поняли, что разрыв в квалификации является проблемой для любой организации, и запустили программу повышения квалификации для текущих сотрудников.

Был также опыт увольнения сильного управленца, но с сомнительной системой ценностей. Я руководил достаточно крупной компанией, у которой было тридцать филиалов в разных странах мира. Директор одного из филиалов решил, что созрел для собственного бизнеса, и подготовился к тому, чтобы создать его за счет нашей компании. Мы должны были защитить активы нашей компании в этой стране, и нам пришлось этого директора уволить. Решение далось непросто, потому что у него был большой опыт и авторитет среди сотрудников и клиентов, но выбора акционерам человек не оставил. После его увольнения бизнес в том филиале на ближайшие полгода «просел», но потом все же восстановился и в дальнейшем хорошо развивался.

— Разве осознание того, что на их место всегда найдется замена, не должно стимулировать людей к более эффективной и добросовестной работе?

— Тезис «незаменимых нет» как мотивирующий фактор очень плохой. В нем прослеживается негатив, а я вообще в негативную мотивацию не верю. Если руководитель говорит: «Я всегда могу тебя уволить» — кого это будет зажигать на достижение результата и побуждать к работе? Это попытки стимулировать людей страхом. Если два раза так сказать, то многие сразу начнут рассылать резюме и искать новую работу. Потому что любой нормальный человек хочет стабильности, уважения, одобрения, позитивной мотивации.

Гораздо эффективнее мотивировать, показывая сотрудникам перспективы профессионального роста и повышения их материального благосостояния. Когда человек видит, что его уважают и по достоинству оценивают его результаты, он быстрее раскрывается как личность и как профессионал.

— А как быть, если незаменимый человек — ты сам? Как выстраивать свои отношения с коллегами, вести себя внутри компании?

— Если кто-то решил, что он незаменим, значит он недостаточно зрел и не до конца сформировался как профессионал. Потому что иначе, даже если он лучший среди всех остальных, он никогда о себе так не подумает, что он звезда и незаменим. Зрелый человек никогда не заболеет звездной болезнью. Он будет понимать: да, я обладаю некоторыми уникальными навыками, возможно, я лучше всех, но мы одна команда, нацеленная на общий результат. Тогда человек заработает больше баллов среди руководства и акционеров, быстрее получит повышение, нежели он будет себя постоянно выпячивать. Любого сотрудника, который возомнил себя незаменимым, видно невооруженным глазом, и это всегда отталкивает.

Если человек занял такую позицию: «Я незаменим, как же мне с сотрудниками общаться, я не могу с ними общаться, они ведь все второй сорт» — у него явно личностные и профессиональные проблемы.

— Сталину принадлежит другое выражение, ставшее крылатым: «Кадры решают всё». А нет ли здесь некой двойственности: с одной стороны, кадры — ценный ресурс, но с другой — любому найдется замена?

— А здесь нет двойственности, наоборот, эти тезисы дополняют друг друга. Смысл в том, что нужно постоянно искать новые кадры, нужно отбирать и привлекать к себе в компанию самых эффективных, самых правильных людей, которые работали бы как единая команда ради общей цели.

Кадры, которые решают все, — это команда из грамотно подобранных специалистов, являющихся реальным фактором успеха. Любой бизнес — это командная игра. Вспомните, сколько раз сборная СССР по хоккею выигрывала Олимпийские игры, чемпионаты мира и Кубок Канады, когда против нашей сборной играли лучшие звезды НХЛ. Потому что командная игра предусматривает чувство локтя партнера, а не количество звезд в команде.

— Если Вы помните, фраза о кадрах взята из контекста: «Из всех ценных капиталов, имеющихся в мире, самым ценным и самым решающим капиталом являются люди, кадры. Надо понять, что при наших нынешних условиях кадры решают всё». А при НАШИХ нынешних? Насколько велика роль людей в современном бизнесе, интенсивном, конкурентном и технологичном?

— Роль людей и эффективно работающих команд в современном бизнесе определяющая. Я искренне считаю, что основной фактор успеха всех проектов, которыми я занимался последние 20 лет, это правильно подобранная, хорошо подготовленная команда высококвалифицированных специалистов, настроенных на достижение результата, а также четко поставленные перед ней цели и задачи.

В России построить такую команду — сложная задача, так как у нас остро ощущаются последствия демографической проблемы и устаревшей системы подготовки кадров. В России остро не хватает квалифицированных управленческих кадров. Многие хорошие специалисты уезжают за границу. Наша система образования устарела и не готовит те кадры, которые должны отвечать реалиям современного мира. Более того, у нас бизнес-образование дается с большим академическим уклоном. На Западе предпочитают больше прикладной подход, ориентированный на практику. Поэтому сегодня проблема с управленческими кадрами аналогична той, что была в сталинскую эпоху.

Но если посмотреть с несколько иной точки зрения, то тот пул квалифицированных талантливых кадров, который все же имеется в нашей стране, пользуется гигантским спросом. Перед бизнесом стоит задача: как привлечь к себе не только высококлассных специалистов, но и людей с высокими моральными качествами и с правильной системой ценностей.

Сформировать эффективную команду, создать корпоративную культуру, в которой этой команде будет комфортно работать, создать центр притяжения талантливых людей — это как раз и есть основная задача не только любого HR-менеджера, но и любого руководителя, и акционера. Если компании это удается сделать, то ее бизнес, к какой бы отрасли он ни относился, непременно процветает. Поэтому битва за кадры идет постоянно, и чем дальше, тем сильнее, потому что мир становится все более динамичным.

Безусловно, в современном мире новейших технологий выигрывает тот, кто обладает более инновационным решением и более талантливыми людьми. Однозначно. В течение почти двадцати лет работы в области инноваций я убеждался в этом не раз. Порою я приходил в компании, где руководство не до конца понимало это, но я формировал правильную команду и вместе мы достигали успеха. Даже в совершенно, казалось бы, безнадежных ситуациях, когда компания шла к банкротству (как в ситуации с Columbus IT в 2004–2005 годах), слаженная работа команды специалистов делала чудо. Или в ситуации с SAP СНГ, когда за очень сжатый период мы смогли достичь феноменально успешного роста и стали лучшим подразделением года в 2010 году.

Поэтому, конечно же, кадры решают все. «Незаменимых нет» — для меня это тезис второго уровня. Опять же, я перефразирую: команда решает все. И вот в команде как раз и не должно быть незаменимых людей, она должна состоять из тех, кто чувствуют и дополняют друг друга. Хорошо слаженная команда может достичь большего результата, чем просто набор обособленных звезд.

Справка 
Владислав Мартынов. 
Родился в 1969 г. в Москве. 
В 1991 г. окончил Московский университет потребительской кооперации. 
В 1994–1997 гг. — старший менеджер отдела бизнес-консультирования Arthur Andersen. 
В 1997 г. создал компанию Columbus IT в России и СНГ. 
В 1999–2001 гг. возглавлял подразделение Columbus IT в Восточной Европе. 
В 2002 г. перешел в компанию Microsoft Business Solutions (Navision) на должность управляющего директора; в 2003 г. переведен в штаб-квартиру Microsoft на позицию старшего директора по работе с независимыми разработчиками программного обеспечения. 
2005–2007 гг. — президент ГК Columbus IT. 
В 2009–2011 гг. — генеральный директор SAP СНГ. 
С марта 2007 г. и по сей день является председателем совета директоров компании ITV/AxxonSoft. 
Член Ассоциации независимых директоров.

Компания ITV/AxxonSoft занимается разработкой интеллектуальных интегрированных систем безопасности и видеонаблюдения. Имеет более 20 офисов в России и за рубежом и более 2000 компаний-партнеров. Является лидером европейского рынка и занимает третье место в мире в своем сегменте.

Комментарий

Кристоф Жоанбланк, генеральный директор Orange Business Services в России и СНГ

Давать сотруднику амбициозную задачу можно лишь в том случае, когда вы уверены, что его амбиции появились не на пустом месте. Просто выделять достижения одного человека, чтобы потешить его самолюбие, нельзя. Это вызовет негативные эмоции со стороны остальных коллег. Прежде чем делегировать человеку сложную задачу, нужно взвесить все за и против, учесть многие факторы, например: квалифицированность зазнавшегося коллеги, его умение работать в команде и т. д. Ведь конечная цель любого проекта — успех компании, а не внутренний PR одного сотрудника.

Кадры — это команда. Когда ты приходишь в компанию, важно позиционировать себя как командного игрока. Каждый талантлив по-своему, и команда дополняет друг друга — прибыль компании зависит от эффективности совместной командной работы сотрудников. Нужно помнить, что в команде ты не только делишься и отдаешь — ты приобретаешь, это определенный симбиоз. Многие боятся, что их личные заслуги и достижения не заметят, поэтому стараются работать в одиночку — это неправильно. Важно не только то, что ты делаешь, но и как ты это делаешь, как взаимодействуешь с коллегами. Важен сам процесс. Коммуникация внутри коллектива формирует твой имидж, делает тебя заметным, дает результат.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2021, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.280 сек.
Яндекс.Метрика