22 октября 2021 г. Пятница | Время МСК: 01:17:40
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Запад нам поможет, или Приключения иностранцев в России



Д. Кристофор
Источник: Журнал "Управление персоналом"
добавлено: 11-11-2011
просмотров: 3191
Вы когда-нибудь входили в ледяную воду? 
Затаив дыхание, несмело делая полшага вперед и… отскакивая на два назад, содрогаясь и чертыхаясь… Не довелось?! Что ж, бывает. А вот экспатам, работающим в России, ощущение ледяного душа знакомо, как никому. Лишь огромное желание идти вперед и вершить задуманное отводило многих из них от мысли сесть на самолет… и быстрее туда, где все так знакомо и предсказуемо… близко и понятно. Но оказывается, и Россия может стать близкой и понятной, как и привычка обливаться холодной водой по утрам.

P. S. Признанием заслуг избранных становится не только успех в бизнесе, но и уважение коллег и партнеров. Лауреаты Национальной деловой премии «Капитаны российского бизнеса» на мостике своего иноземного фрегата уверенно выбирают бизнес-форватер для своего движения вперед.

Впечатление первое. Удивление

Джанфранко Нембрини, лауреат Национальной деловой премии «Капитаны российского бизнеса»

— Самое первое впечатление — в сущности, понимание идеи о навыках менеджеров. В России люди понимают под этим совершенно иную суть по сравнению со среднеевропейским восприятием. Значительная разница заключается в том, что часто использование термина «менеджер» происходит с целью идентификации некой рабочей позиции или выполнения функций, которые в Европе совершенно несвойственны менеджерам как таковым. Однако целиком и полностью свойственны клеркам, белым воротничкам. В этом-то и заключается вся разница. Я понимаю под словом «менеджер» человека, который занимается ничем иным, как «менеджментом» деятельности, «менеджментом» функций. Этот человек способен управлять и направлять различные опции. Он не ограничивается простым исполнением вверенных функций, которые распланированы и придуманы кем-то другим. В Европе такие позиции именуются клерками. В России все хотят быть менеджерами, но фактический статус многих позиций не соответствует общеевропейскому пониманию данного термина, что очень важно. Потому в самом начале работы это меня очень смутило. Когда мы зарегистрировали филиал в 2005 году и я начал работу с персоналом, то реально рассчитывал работать с менеджерами как таковыми. Но в некоторых случаях я работал не иначе как с клерками. Помимо всего прочего, никакого опыта относительно умения принимать решения эти люди не имели. Их никто этому не учил. Таким образом, наибольшая разница между Россией и Европой в данном отношении заключается в различной интерпретации термина «менеджер», — рассказывает Джанфранко.

Впечатление второе. Всем управляет босс

— Специфика моей компании заключается в том, что она небольшая в аспекте количества сотрудников. Поэтому наличие квалифицированных менеджеров является чрезвычайной необходимостью. И здесь я столкнулся с проблемой, о которой говорилось выше. У меня не было времени управлять клерками, объяснять каждому, как нужно делать свою работу. Мне пришлось искать выход из положения, и в результате мы приступили к реализации новой концепции работы с персоналом. Новизна реализуется в противовес все еще актуальному для российских компаний принципу вертикальной организации. Этот принцип подразумевает, что всем управляет босс. Остальной персонал элементарно следует его указаниям. Мой принцип заключается в другом. Например, я прошу подчиненного заказать серию визитных карточек. Когда я прошу его сделать это, то рассчитываю на то, что этот менеджер возьмет данную задачу под свой контроль целиком и полностью. Не надо приходить ко мне и спрашивать: «Джанфранко, посмотри на этот макет, нравится ли он тебе?» Это твое дело — найти компанию, которая сделала бы макет, определить количество экземпляров. Не ходи ко мне и не начинай дискутировать. В противном случае получится, что это я сделаю твою работу вместо тебя. Такой принцип я считаю достаточно новым для России, хотя бы потому что во многих случаях он находит недопонимание со стороны подчиненных. Они же привыкли работать по-другому. Не исключаю того, что этот принцип реализуется и другими европейскими менеджерами, — рассуждает эксперт.

Впечатление третье. Важно иметь высокообразованный и дисциплинированный персонал

— Русские люди гораздо чаще, чем европейцы, стремятся к тому, чтобы быть всецело подготовленными к тем или иным бизнес-встречам. Для меня стало очевидно, что российский уровень образования выше, чем в Европе. Разумеется, в Европе тоже есть отличные университеты, но усредненный уровень образования не столь высок по сравнению с Россией. Я убеждался в этом не раз, в том числе и на тренинговых мероприятиях. В особенности российский персонал более всего квалифицирован в техническом направлении и превосходит европейских коллег по техническим знаниям. Это значит, что российские университеты все еще способны давать людям хорошее образование. Это тоже в какой-то степени стало неожиданностью для меня, — продолжает Джанфранко.

— Русские люди обладают ярко выраженным желанием начинать работу в достаточно молодом возрасте. Для Европы это не очень характерно, а особенно нехарактерно для Италии. В моей стране большинство людей начинают работать только по окончании университета, в возрасте 25–27 лет. Они хотят завершить свое обучение и только потом приступить к строительству карьеры. Двадцатипятилетний итальянский парень — это молодой специалист с минимальным профессиональным опытом, обладающий в большей степени теоретическими знаниями. Сверстник из России — это человек с пятилетним опытом профессиональной работы. Таким образом, еще одним сильным преимуществом русских людей является профессионализм и высокая квалификация, имеющие место даже в молодом возрасте, — заверяет Джанфранко.

Впечатление четвертое. Слабые стороны российского рынка труда

— Наиболее характерно это проявляется у людей среднего возраста, 40–45 лет, и выражается прежде всего в том, что у таких людей нет никакого опыта в менеджменте. Причин тому много. Во-первых, причина может состоять в том, что они начинали свою работу еще при Советском Союзе. В те времена от людей не требовали принимать какие-либо решения. Люди не задумывались над тем, что нужно сделать, чтобы улучшить производительность своего труда. Перед ними стояла единственная задача — выполнить определенную функцию, и ничего более. Возможно, кто-то из советских работников и мог предложить планы оптимизации труда, но никто от людей этого не требовал. Поэтому сотрудники, представляющие сейчас группу людей среднего возраста, уже в молодости приучились к тому, что менеджмент им не нужен, — комментирует Джанфранко.

Впечатление пятое. Русские люди стремятся двигаться по карьерной лестнице очень быстро

— Ротация мест работы выражена в Москве очень сильно. В Европе же такого нет.

Если европейский менеджер по персоналу станет рассматривать резюме кандидата и увидит, что за последние пять лет работы человек сменил три компании, то менеджеру это не понравится. В России, наоборот, такое положение дел приветствуется. Считается, что тот парень смог усовершенствовать свой уровень, улучшить позицию, повысить зарплату и может быть горд собой.

Европейские компании по-прежнему предпочитают иметь надежных менеджеров, которые желали бы работать в компании как минимум три года, а то и пять лет. На мой взгляд, это очень важный принцип, так как общепринятая европейская практика выражается в инвестировании в людей. Когда вы берете человека на работу, то платите ему зарплату, но прежде чем вы получите от него некую отдачу, так сказать, возврат инвестиций, это займет несколько месяцев. Человеку нужно время для того, чтобы влиться в работу, научиться проявлять себя в компании эффективно. Европейские компании характеризуются использованием того самого «человеческого ресурса», human resources, HR — в истинном значении термина. В России этот термин тоже часто употребляется, но большинство российских компаний не имеют как таковых «человеческих ресурсов», здесь есть только персонал. «Персонал» и «человеческие ресурсы» — это не одно и то же. Имея в своем распоряжении «персонал», вам не нужно задумываться об инвестировании в людей. Вы не вкладываетесь в обучение. Возможно, все, чему вы научите своих людей, это какому-то иностранному языку. В Европе же инвестирование в людей — общепринятая практика. Российские компании в основном предпочитают работать с «персоналом»: вы легко можете заменить одного человека другим. Один приходит, другой уходит. Так же легко, как, допустим, заменить чашку или стол. В таком случае человек — это не ресурс, а простой предмет, — заключает Джанфранко Нембрини.

Впечатление шестое. В России хедхантинг все еще является видом бизнеса

— Здешний хедхантинг реализуется очень просто, слишком просто. Что делает заказчик: он попросту покупает менеджера из другой компании. Классический хедхантинг устроен немножко по-другому. Роль денег там не является определяющей. Как вариант используется своеобразный трюк. Вы звоните в компанию, возможно, даже в компанию, являющуюся конкурентом, и тем или иным способом добиваетесь встречи с интересующим вас менеджером. В процессе встречи вы предлагаете менеджеру зарплату на 30 процентов больше, — рассказывает Джанфранко. — Хэдхантинг — это интеллектуальная работа. Российский его образец, как мы уже определили, требует развития. Российские кадровые агентства сегодня работают в основном на базах данных. Мне оставалось только принять это, и я продолжаю работать с этим и сейчас.

Впечатление седьмое. Мы предпринимали попытки найти людей через «работные» сайты в Интернете — результаты нас совершенно не устроили

— Может быть, описание работы было недостаточно понятным для пользователей, но я сделал все возможное, чтобы четко показать: мы ищем менеджеров, имеющих соответствующий опыт в используемых нами технологиях. Нам были нужны специалисты по инвертерам, софт-стартерам, и, как мне кажется, я описал это достаточно подробно. Также там было указано на необходимость владения английским. Поверьте мне, я получил множество резюме, в которых отражалась совершенно иная информация. В Европе подобное происходит очень редко. И сайты там используются другие. Например, если вам нужно найти человека на исполнительную должность, то будет целесообразно зайти на сайт LinkedIn. Компанию может заинтересовать определенный человек, который поместил сведения о себе. Он получает запрос на свой персональный аккаунт, и этот запрос будет строго соответствовать информации, которая содержится в профиле. LinkedIn используется, таким образом, не как социальная сеть, а как инструмент подбора кадров. Профиль каждого пользователя — это резюме, отражающее прошлый опыт человека. В России сейчас не очень много пользователей LinkedIn. Преимуществом сайта является его бесплатность. Другое преимущество заключается в том, что этот сайт используют ваши бывшие коллеги. В тех случаях, когда вы размещаете в своем профиле ту или иную информацию, ваши бывшие коллеги видят ее. Если я напишу что-то в LinkedIn, то это будет публичная запись. Соответственно, если я напишу там нечто неправдоподобное, то человек из списка моих контактов, который меня хорошо знает, обязательно оставит комментарий: «Эй, парень, что за ерунду ты тут сочинил?» Таким образом, компании могут использовать LinkedIn с целью хедхантинга, и притом они могут быть уверены, что информация в профиле правдива. Точно так же и человек, находящийся в поиске новой работы, может пригласить рекрутера на свою страницу и сказать ему: «Смотри, у меня такой-то опыт, такие-то достижения, я не обманываю тебя, я ничего не скрываю». В обычном же резюме вы можете написать все что угодно. Невозможно проверить истинность написанного. В случае с использованием профиля LinkedIn рекрутинговая компания будет уверена, что вы не станете писать неверных сведений. В России, насколько я знаю, подобная практика пока не сложилась.

Вопросы к рекрутерам, на которые я пока не знаю ответа

1. Наше описание позиций на одном из ведущих «работных» сайтов было достаточно подробно, хотя и на английском. Мы описали содержание работы, сферу деятельности, необходимый опыт, но уровень всех менеджеров, приславших мне резюме, не соответствовал требуемому. К примеру, были резюме от людей, которые работали официантами в Starbucks. Они претендовали на позицию менеджеров. Что это? Может быть, это спам такой? Я понимаю, люди находятся в поиске лучшей работы. Очевидно, что позиция менеджера иностранной компании может характеризоваться более высокой зарплатой. Да, допустим, я люблю готовить, но я никогда не буду посылать свое резюме в ресторан, претендуя на позицию шеф-повара.

2. Если я не удовлетворен тем, как реализуется рекрутмент в России, почему я не привлекаю людей из родной Италии? Если ищешь — то всегда найдешь. В ходе рассуждения я обозначил реальные и потенциальные проблемы, которые характерны для России. Но Россия от этого не теряет своих конкурентных преимуществ, о которых я рассказывал выше. Даже зарплаты в Москве и в Италии почти одинаковые. Несмотря на обозначенные проблемы, это более чем реально — найти высококвалифицированных русских людей.

  1. Почему в некоторых случаях процесс рекрутмента в российском варианте более сложен и требует больше времени? Возникают неожиданные проблемы, но по сути своей они решаемы.

 

— Российский паренек 25 лет от роду гораздо более опытен, чем его итальянский коллега. Это очень существенно. Потому я не вижу причин приглашать людей из Италии.

Впечатление восьмое. В Италии люди больше предрасположены к продажам

— В России эта предрасположенность выражается в отношении техники, инжиниринга, в России прекрасные бухгалтеры и финансисты. А с продажами сложнее. На мой взгляд, здесь играет роль менталитет людей. В Европе многие предпочитают работать в качестве агентских представителей. Каждый из них — предприниматель. Каждый — мини-корпорация. Они продвигают продукт и получают соответствующее комиссионное вознаграждение со стороны партнера. В России очень сложно найти такого агента. Никто не желает работать на подобных условиях. Все хотят быть в штате компании, иметь фиксированную зарплату. Когда я встречаюсь с менеджерами, мы обсуждаем разные вещи, но редко затрагиваем тему бонусов. Бонус для русских людей не столь важен, как важна фиксированная зарплата. В Европе к бонусам совершенно другое отношение. Европейцы особо не беспокоятся, какая у них зарплата, им важнее найти способ увеличения бонуса, им интересно находиться в поиске таких возможностей. Как правило, карьера этих ребят складывается так, что они работают поодиночке. Работаешь один, так как можешь найти лучшее решение. В России подобного рода установки отсутствуют, — рассказывает эксперт.

Впечатление девятое. Развитие новых технологий в России не сопровождается какими-то значительными рисками

— Просто этот бизнес связан с тем, что вам приходится сталкиваться с необходимостью убеждать людей в том, что они нуждаются в чем-то новом. Особенно сложно в этом плане повлиять на тех самых людей среднего возраста. В течение многих лет они работали без использования каких-либо изобретений и не понимали, каким же образом новые технологии могут положительно повлиять на производство. Здесь мы снова вынуждены говорить о менталитете. Люди, привыкшие работать на своем производстве без софт-стартеров, будут долго думать: для чего им это устройство? 20–25 лет без инвертеров: зачем они нужны? Все и так работает, причем без всяких проблем. По моим оценкам, российская промышленность сейчас испытывает гигантский недостаток в новых технологиях. Объем импорта высокотехнологичных устройств, по моим подсчетам, составляет сейчас порядка 50 миллионов евро ежегодно. В Италии соответствующий показатель равен 2 миллиардам евро. В Германии это около 2,5 миллиарда евро. Не поверю, что объем промышленного производства в Италии в 40 раз превышает российский, — комментирует Джанфранко.

Как продать продукт? Советы от Джанфранко Нембрини

1. Проявляйте изобретательность. Наш абсолютно гениальный технический директор знает, как при помощи нескольких простых слов, не имеющих отношения к сложным техническим терминам, начать переговоры с потенциальным клиентом. После ознакомления с устройством мы предлагаем использовать его бесплатно, даже с учетом сложности инсталляции. Возьми и попробуй. Мы гарантируем оказание соответствующей технической поддержки, тоже бесплатно. Пробуй, а я вернусь через два-три месяца. Если тебе понравилось и ты видишь, что с помощью этих устройств можешь, во-первых, сэкономить энергию, а во-вторых, твое производство заработало лучше, то мы оформим контракт на поставку.

2. Не бойтесь формировать новые идеи и продвигать их дальше, в союзе и во взаимодействии со своим боссом. По мере приближения своих идей к боссу, вы начнете замечать, что он улавливает суть.

ВЫНОС: — Известно, что некоторые русские боссы склонны к принятию диспропорциональных решений. Но вместе с тем я уверен, что развитие компании не может осуществляться сверху вниз. Преодолеть это состояние действительно непросто. Но другого выхода нет, кроме того как построить взаимодействие снизу вверх, от уровня подчиненных. Не думаю, что босс будет принципиально держать дверь закрытой. Вы должны сами проявить инициативу.

  1. Следующий шаг: предложите эффективные шаги по реализации этой идеи.
  2. Верьте в силу термина «менеджер». Глагол to manage означает управлять ситуацией, быть субъектом, а не объектом. В России очень часто происходит так, что менеджер становится как раз таки объектом ситуации. И кто же после этого назовет его менеджером?

 

 В России все начинается с ситуации и последующего поиска человека для работы с этой ситуацией. В Европе все начинается с человека и определения его возможностей. В этом вся разница.

Джанфранко Нембрини, 
генеральный директор ЗАО «Сантерно», лауреат Национальной деловой премии «Капитаны российского бизнеса».

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2021, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.218 сек.
Яндекс.Метрика