21 января 2022 г. Пятница | Время МСК: 10:21:21
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Жизнь в эпоху перемен



Вероника Сошина
Источник: ИА Клерк.ру
добавлено: 28-11-2011
просмотров: 3961
Игорь БУЛАНЦЕВ: «Работа в условиях быстрого роста рынка и в условиях, близких к стагнации, - это две абсолютно разные модели бизнеса»

Последние несколько месяцев к «дочкам» иностранных банков приковано пристальное внимание -некоторые из них уже покинули российский рынок, другие сократили присутствие, третьи ищут новых покупателей. Те нерезиденты, которые планируют и дальше работать в России и, более того, намерены укрепить свои позиции на рынке, пересматривают свои стратегии развития. О том, как изменились бизнес-приоритеты в посткризисный период в Нордеа Банке, входящем в финансовую группу Nordea, какие направления деятельности определены в качестве приоритетных и о том, какие новые задачи стоят перед мировым банковским сообществом, НБЖ рассказал председатель правления Нордеа Банка Игорь БУЛАНЦЕВ.

СВОЕВРЕМЕННОЕ «УДОЧЕРЕНИЕ»

НБЖ: Последнее время сформировалась тенденция к оттоку нерезидентов с российского рынка. Поэтому первый вопрос касается ваших взаимоотношений с материнской компанией: изменились ли они в условиях кризиса?

И. БУЛАНЦЕВ: Приход иностранных инвесторов заставил нас еще в 2006-2007 годах пересмотреть стратегию развития банка. Когда шли переговоры по сделке о вхождении скандинавской группы в капитал Оргрэсбанка, то сразу же обсуждались перспективы улучшения и расширения деятельности российского актива за счет использования западных технологий, навыков и ресурсов группы Nordea. Но в итоге изменения оказались довольно существенными. Если раньше Оргрэсбанк был преимущественно корпоративным, то сейчас мы активно развиваем и розницу. Таким образом, определенные перестройки бизнеса произошли еще в докризисный период.

Сейчас мы продолжаем внедрение стандартов группы для повышения эффективности работы и снижения рисковой составляющей. Примечательно, что мы смогли в этот непростой период вырасти больше чем в 10 раз. Это значит, что у нас изначально была сформирована достаточно надежная база, на которую мы смогли успешно перенести технологии и стандарты материнской компании.

Сентябрь 2008 года, конечно, многое изменил и в российской, и в глобальной банковских системах. Сейчас нет таких темпов роста, как в докризисный период. Темпы развития экономики также пока не внушают особого оптимизма. Текущий рост ВВП всего 4% - это очень низкий показатель для страны с развивающейся   экономикой.   Он   говорит о том, что объем капитальных инвестиций не увеличивается, внутренний спрос на розничном рынке восстанавливается очень медленно. В мировой экономике также не наблюдается позитивных изменений: США, вероятно, в скором времени снова включат печатный станок, Евросоюз продолжает лихорадить. Таким образом, новые реалии бизнеса заставляют участников рынка менять приоритеты, потому что прежние бизнес-модели теперь оказываются неэффективными. Их тоже приходится менять. Те, кто этого делать не будут, проиграют.

НБЖ: То есть, по вашему мнению, ситуация пока остается нестабильной, и роста в экономике в ближайшее время ожидать не стоит?

И. БУЛАНЦЕВ: Я думаю, что в ближайшее время в экономике будет наблюдаться стабильный рост, но его темпы будут достаточно низкими.

НБЖ: Вы сказали, что раньше банки были «настроены» на высокие темпы развития, а теперь ситуация изменилась, и необходимо приспосабливаться к работе в новых условиях. Что именно меняется?

И. БУЛАНЦЕВ: Работа в условиях быстрого роста рынка и в условиях, близких к стагнации, - это две абсолютно разные модели бизнеса. Рассчитывая на высокие темпы развития, участники рынка активно инвестируют средства в фиксированные издержки и затраты - настраивают инфраструктуру и создают базу. При этом предполагается, что инвестиции окупятся, когда объемы бизнеса начнут активно прирастать. При отсутствии больших объемов бизнеса созданная инфраструктура не работает, а только продолжает «съедать» деньги. Значит, возникает необходимость в сокращении инфраструктуры, увеличении ее эффективности, снижении издержек.

НБЖ: Нордеа Банк также с 2008 года перестраивает бизнес-модель на более эргономичный вариант?

И. БУЛАНЦЕВ: Мы ведем такую работу с сентября 2008 года. Мы действуем по всему спектру: анализируем эффективность нашей работы, настраиваем технологии, продуктовую линейку, сеть продаж и прочее.

НБЖ: Вероятно, материнская компания не имеет больших претензий к российской «дочке», так как ее инвестиции вернулись. Банк отработал деньги, за которые был куплен?

И. БУЛАНЦЕВ: Если посмотреть на результаты нашей деятельности, то видно, что покупка была удачной - с 2007 по 2010 год мы устойчиво демонстрировали прибыль, у нас были высокая рентабельность активов и хорошая отдача на капитал. Даже в 2009 году мы показали прибыль: занимая по объему активов 22 строчку в рейтинге российских банков, по прибыли мы оказались на 11 месте.

НБЖ: По поводу стоимости покупки ходила противоречивая информация. С каким коэффициентом все-таки был куплен Оргрэсбанк?

И. БУЛАНЦЕВ: Вопрос состоит в том, на какой момент фиксировать размер капитала. Когда начались переговоры о покупке и была определена сумма сделки, размер капитала был один. К моменту, когда сделка закрылась, он значительно вырос, потому что нераспределенная прибыль была направлена в капитал банка. Таким образом, если считать на момент фиксации цены, то банк был куплен с коэффициентом 4 к капиталу, а если на момент завершения сделки, то с коэффициентом 2,7 к капиталу.

BASEL III ДЛЯ НЕРЕЗИДЕНТОВ ХУЖЕ КРИЗИСА

НБЖ: По вашему мнению, почему все-таки нерезиденты уходят с российского рынка?

И. БУЛАНЦЕВ: Во-первых, уход некоторых нерезидентов связан с политикой самих иностранных банков: когда западные финансовые институты получали помощь от государства, им было поставлено условие концентрации деятельности на домашних рынках. Во-вторых, большую роль играет такой фактор, как скорое внедрение стандартов Basel III, предусматривающих ужесточение требований к капиталу, ликвидности, профилю рисков и пр. Внедрение Basel III повлечет за собой значительные изменения на глобальном рынке и изменит сложившуюся модель банковского бизнеса. Многие игроки уже сейчас начали просчитывать долгосрочные стратегии развития в новых условиях.

НБЖ: С принятием Basel III глобальные институты будут концентрироваться на внутреннем рынке?

И. БУЛАНЦЕВ: Конечно. Финансово-кредитные организации будут пересматривать свой профиль риска, отслеживать доходность на капитал с учетом этих рисков, соблюдать новые нормативы по «разрывам» ликвидности и т.д. Это все приведет к тому, что банкам будет проще и эффективнее концентрировать свою деятельность на определенных областях бизнеса, внутренних рынках.

НБЖ: Наверное, такие изменения отрицательно скажутся на российском банковском рынке?

И. БУЛАНЦЕВ: Когда с рынка уходят сильные игроки, это плохо. Но пока мы не видим, чтобы из России уходили «топы». В основном свое присутствие сворачивают банки, которые не смогли или не успели достичь каких-то значительных результатов. Могут ли последствия внедрения новых стандартов банковской деятельности быть более серьезными с точки зрения присутствия нерезидентов на российском банковском рынке? Наверное, могут, но судить об этом получится только через один-два года. Многое будет зависеть от того, как глобальные банки будут себя чувствовать, смогут ли они быстро адаптироваться к работе в новых экономических условиях, какие системные изменения произойдут на финансовых рынках и пр.

Первые изменения от предстоящего внедрения Basel III глобальные российские компании ощущают уже сейчас на рынке синдицированного кредитования. Крупнейшие банки стали уменьшать «аппетит к риску», выстраивая свою модель в соответствии с Basel III.

НБЖ: Они сокращают лимиты?

И. БУЛАНЦЕВ: Сокращают лимиты, повышают требования.

НБЖ: Банкам и корпорациям придется «жить» за счет внутренних ресурсов?

И. БУЛАНЦЕВ: Я бы не рисовал совсем печальную картину. Но последствия неизбежны: возможно, будет более дорогое фондирование, возможно, более жесткие требования к профилю риска и обеспечению. Но, как я уже сказал, пока рано делать прогнозы.

КРУПНЫЙ БИЗНЕС В КРИЗИС ПОСТРАДАЛ МЕНЬШЕ ВСЕХ

НБЖ: Как отмечают многие участники рынка, больше всего в кризис пострадал корпоративный сектор. Как вам удалось в кризисный период генерить прибыль, если учесть, что корпоративный сектор в портфеле банка преобладает?

И. БУЛАНЦЕВ: Нельзя обобщать ситуацию на рынке. Результаты деятельности банков в значительной степени зависели от сегментов, в которых они работали. Так, если брать крупный корпоративный бизнес, то там обошлось без каких-либо потерь. У нас потери в этом сегменте фактически равны нулю. Те крупнейшие корпорации, которые испытывали трудности, выбрались из них либо самостоятельно, либо с помощью государства и государственных банков, либо при содействии банков-партнеров. Безусловно, сильно пострадали средний и малый бизнес. Но малым бизнесом мы практически не занимались. В среднем бизнесе наше присутствие было также достаточно скромным.

Гораздо больше в кризис пострадал розничный сектор, если судить о масштабах проблем по уровню просрочки. Несмотря на то, что розница считается самым диверсифицированным бизнесом, кризис показал, что риски в этом сегменте выше, чем в корпоративном. В зависимости от бизнес-модели, которую применяли банки, просрочка у них варьировалась от 5% до 40% и даже более. Если можно так сказать, то в этом сегменте нам также повезло, потому что в сентябре 2008 года у нас был очень маленький розничный портфель.

НБЖ: Но в кризисный период будущее крупных корпораций не казалось таким уж безоблачным….

И. БУЛАНЦЕВ: У некоторых компаний, действительно, были проблемы, но они успешно с ними справились. В тот период проблемы испытывали все: цены на сырье упали, спрос сократился в несколько раз, налицо было «затоваривание». Кто-то преодолел возникшие препятствия сравнительно легко, а у кого-то временные трудности переросли в реальные проблемы и привели к банкротству.

НБЖ: Но банки были вынуждены реструктурировать кредиты крупным корпорациям.

И. БУЛАНЦЕВ: Конечно, мы, как и другие банки, реструктурировали своим заемщикам кредиты. На тот момент это было единственным верным решением, потому что макроэкономическая ситуация изменилась, и работать в прежних условиях было невозможно. Это не значит, что мы прощали долги - вместо этого мы садились вместе с клиентом и обсуждали, что происходит в его бизнесе, как нужно изменить график платежей. Также одним из реструктурируемых параметров была процентная ставка. Но клиентов, обратившихся к нам с просьбой о реструктуризации задолженности, было не так много. Мы реструктурировали не более 10% портфеля.

Стоит отметить еще один факт: большинство кредитов у нас были обеспеченными, поэтому мы несли минимальные риски. У нас было несколько безнадежных кредитов, но по ним мы или получили залог, или заемщики нашли другие источники погашения задолженности.

НБЖ: Отраслевая структура портфеля способствовала тому, что последствия кризиса оказались для банка незначительными?

И. БУЛАНЦЕВ: У нас корпоративный бизнес организован по отраслям. Есть отраслевые команды, которые нарабатывают экспертизу, формируют продуктовую линейку, налаживают контакты и поддерживают отношения с клиентами. Такой подход позволил нам сформировать четкое представление о ситуации в том или ином сегменте, о его игроках, а также позволил компетентно решать проблемы вместе с клиентами. К числу приоритетных отраслей, с которыми мы активно работаем, относятся энергетика, телеком, нефтегазовая, химическая и фармацевтическая отрасли, сектор REMI. Кроме того, согласно нашей стратегии развития мы всегда делаем акцент на работу с лидерами отрасли. Такой подход позволяет нам сократить риски, а в кризис избежать дефолтов заемщиков.

НБЖ: Почему, рассказывая об отраслевой структуре портфеля, вы обошли молчанием строительство? Ведь практически все банки шли до кризиса в этот сегмент?

И. БУЛАНЦЕВ: Этот сегмент никогда не находился у нас в числе приоритетных. А затем при обсуждении стратегии развития со скандинавской группой мы пришли к совместному решению, что строительство - очень специфичный и рисковый сегмент. Поэтому мы решили не заходить в него.

НБЖ: Если корпоративный сектор хорошо показал себя в кризис, то почему вы сейчас так активно начали заниматься розницей?

И. БУЛАНЦЕВ: Мы ни в коем случае не сокращали и не будем сокращать корпоративный портфель. Он как был приоритетным направлением бизнеса и основным источником дохода, так и останется. Другой вопрос, что мы развиваемся как универсальный банк и активно наращиваем розничный портфель. Сейчас он у нас растет более быстрыми темпами, чем корпоративный.

КОГДА ЕСТЬ ЛИКВИДНОСТЬ, «ГОСЫ» НЕ СТРАШНЫ

НБЖ: Тот факт, что государственные банки сегодня предлагают условия кредитования, которым частным банкам сложно что-то противопоставить, сыграл определенную роль в вашем решении развивать розничный бизнес?

И. БУЛАНЦЕВ: Я не могу согласиться с утверждением, что нам нечего противопоставить государственным банкам. Действительно, в 2008-2009 годах госбанки были вне конкуренции. Они, в отличие от большинства частных банков, на тот момент обладали колоссальными финансовыми и административными ресурсами, и поэтому могли работать, несмотря на существующий в тот период дефицит ликвидности. Кроме того, госбанки получали указания о кредитовании экономики на «гуманных» условиях. В результате их предложение было зачастую более привлекательным. Но я не могу сказать, что мы ущербно ощущали себя в 2008-2009 годах. В IV квартале 2008 года Центральный банк «запустил» отличную антикризисную программу, в частности беззалоговое кредитование. И когда эта программа стартовала, практически вся банковская система черпала рублевую ликвидность по очень эффективным ставкам. Нордеа Банк также имел лимит и очень активно им пользовался. Сейчас ситуация на рынке кардинально изменилась. Ликвидность есть у всех или практически у всех банков.

НБЖ: Теперь другая проблема - избыточная ликвидность. Проблемы с ее размещением, вероятно, возникают потому, что госбанки забрали с рынка значительную часть качественных заемщиков.

И. БУЛАНЦЕВ: Если банки сидят на избыточной ликвидности, то они имеют ресурсы для того, чтобы переманить клиента.

НБЖ: Вопрос в ее стоимости…

И. БУЛАНЦЕВ: Не только в стоимости, но и в срочности. Это проблема российской банковской системы. Сейчас на российском банковском рынке опять началось перераспределение коротких пассивов в длинные активы. Это бомба замедленного действия.

Однако сейчас ликвидность есть, и никакой фатальной конкурентной позиции у госбанков нет. Они эффективно работают. В кризис «госы» поддержали предприятия, и многие им благодарны. Тем не менее рынок продолжает жить и развиваться, и в данный момент мы наблюдаем активное перераспределение клиентской базы. Оно идет не только между госбанками и другими участниками рынка, но и между коммерческими банками. Налицо очень активная если не война, то борьба, в которой используются все возможные приемы, в том числе и ценовые.

НБЖ: С какой маржой вы работаете сейчас? Сократилась ли она у вас по сравнению с кризисным периодом?

И. БУЛАНЦЕВ: Конечно, она у нас сократилась, как и у всех участников рынка. Но чтобы она оставалась на адекватном уровне, мы предприняли определенные меры, в частности, начали активно развивать розничный бизнес, расширять клиентскую базу. Сейчас маржа стабилизировалась.

Но хочу заметить, что сокращение маржи - ожидаемое явление, потому что в кризис она выросла до совершенно неприличных размеров, не соответствовала кредитному рейтингу России и российских предприятий, а также рыночной ситуации. Сейчас, я бы сказал, маржа достигла оптимальных значений.

ИПОТЕКА В ФАВОРЕ, АВТОКРЕДИТЫ СДАЮТ ПОЗИЦИИ 

НБЖ: Розница привлекательна тем, что маржинальность в этом секторе выше?

И. БУЛАНЦЕВ: Маржинальностью в том числе. Но кроме возможности получать высокую доходность розница привлекательна тем, что она позволяет сформировать долгосрочные активы и долгосрочные пассивы, а в перспективе это еще и возможность получать хороший комиссионный доход.

НБЖ: Какой сегмент в рознице растет быстрее всего?

И. БУЛАНЦЕВ: Ипотека, которая для нас всегда была одним из приоритетных продуктов. В этом сегменте ситуация изменилась к лучшему уже в середине 2009 года, и ипотека стала для нас продуктом-локомотивом. Сейчас ее объемы продолжают расти очень быстрыми темпами.

НБЖ: Какие источники фондирования, в том числе фондирования ипотечных программ, вы сегодня привлекаете?

И. БУЛАНЦЕВ: Мы используем все доступные инструменты. Во-первых, средства физических лиц, которых у нас, правда, пока немного. Во-вторых, средства наших корпоративных клиентов. В-третьих, депозиты, полученные от материнской компании. Наконец, при необходимости мы можем использовать процентные свопы, межбанковский рынок. Также у нас есть в планах выпуск облигаций. Как только мы поймем, что можем разместиться на интересных для нас условиях, задействуем и этот ресурс. Если говорить об ипотеке, то мы рассматриваем в перспективе возможность секьюритизации портфеля, но пока он небольшой, поэтому нет смысла об этом говорить.

НБЖ: Какова доля материнской компании в структуре пассивов?

И. БУЛАНЦЕВ: Пока большая. Порядка 50%.

НБЖ: Вы планируете ее сокращать?

И. БУЛАНЦЕВ: Безусловно. Потому что банк должен развиваться как универсальный и с точки зрения структуры активов, и с точки зрения пассивов. Другое дело, что мы на рынке не так давно по сравнению с нашими конкурентами. И на старте нам было важно «вырастить» банк, чтобы он занял весомое положение. Этой цели можно быстро достичь, прежде всего, через активное наращивание корпоративного портфеля.

Таким образом, раньше для нас в приоритете было формирование активов, а в этом году у нас быстро растут пассивы, и я надеюсь, что эта тенденция сохранится в долгосрочной перспективе.

НБЖ: Зачем наращивать «альтернативные» источники фондирования, если есть средства материнской компании?

И. БУЛАНЦЕВ: Материнская компания, конечно, дает нам деньги, когда возникает такая необходимость. Но у нас есть единое понимание, что развитие пассивной базы на локальном рынке - один из существенных приоритетов, который необходимо реализовать для гармоничного и устойчивого развития банка в долгосрочной перспективе.

НБЖ: И до каких процентов вы планируете довести долю фондирования, привлеченного с рынка?

И. БУЛАНЦЕВ: До 100%.

НБЖ: Так как вы активно развиваете последнее время розницу, планируете ли увеличивать филиальную сеть?

И. БУЛАНЦЕВ: На западном рынке давно идет сокращение сети, в том числе и у ритейловых банков, потому что там другая культура использования банковских услуг. Если у нас 90% клиентов физически должны зайти в офис, чтобы выполнить операцию или оформить продукт, и только 10% активно используют каналы дистанционного банковского обслуживания, то у наших европейских «соседей» обратная пропорция. И в обозримом будущем ситуация вряд ли поменяется. Общий уровень финансового образования у населения пока остается достаточно низким. А значит, банку, нацелившемуся на развитие розничного бизнеса, наличие сети обязательно.

НБЖ: В ипотечных программах вы активно продвигаете продукты с комбинированными процентными ставками. Не опасаетесь ли вы того, что в случае повторения событий 2008 года толпы заемщиков обратятся с просьбой зафиксировать ставки?

И. БУЛАНЦЕВ: В принципе, сентябрь 2008 года показал, что возможно все. Более того, среди корпоративных заемщиков у нас были такие клиенты, которые в IV квартале 2008 года приходили к нам и просили переоформить им кредит с плавающей процентной ставкой (которая в 2007 - начале 2008 года была ниже, чем фиксированная) на кредит с фиксированной процентной ставкой (на тех условиях, которые действовали на момент заключения первого договора, то есть по докризисным ставкам). Мы соглашались, конечно, выдать кредит с фиксированной ставкой, но уже на тех условиях, которые действовали на текущий момент. Некоторые клиенты соглашались «зафиксироваться» на высокой ставке, а через три месяца падала плавающая ставка, и они снова просили вернуть прежние условия.

Я привожу этот пример для того, чтобы стало понятно - не все клиенты до конца осознают динамику рынка и иногда поддаются панике. Как показывает мировая практика, ставка через определенный промежуток времени все равно возвращается к стартовой отметке. На Западе абсолютное большинство долгосрочных кредитов выдается с плавающей ставкой. Потому что она является оптимальной как для кредиторов, так и для заемщиков.

Сейчас в розничном сегменте кредиты с комбинированной процентной ставкой получают все большую популярность. И мы, отслеживая настроения граждан, расширяем свою продуктовую линейку и предлагаем по комбинированным кредитным программам большую шкалу «фиксированного» периода. Примечательно, что конкуренты копируют наш опыт и также начали предлагать продукты, в которых ставку можно зафиксировать на любой срок - от года до 10 лет.

Банки, безусловно, заинтересованы в том, чтобы ипотека превратилась из «фиксированной» в «плавающую», потому что такой инструмент позволяет нам снижать рыночные риски. Клиентам также гораздо удобнее использовать комбинированные кредиты, потому что ставки по ним ниже, чем по «традиционным». Иногда отсутствие финансовой грамотности заставляет делать выбор в пользу фиксированных ставок, хотя у нас уже порядка 75% ипотечных кредитов выдается по комбинированным ставкам.

НБЖ: Некоторые банки начали сокращать портфель автокредитов, так как опасаются того, что значительную часть рынка в скором времени перетянут банки, созданные автоконцернами. По вашему мнению, существует ли такая угроза? Или места хватит всем?

И. БУЛАНЦЕВ: Места, наверное, всем не хватит. Это конкурентный рынок, и всегда с него будет кто-то уходить, а кто-то приходить. Я думаю, что специализированные игроки способны серьезно изменить ситуацию на рынке. Когда есть один приоритет - продавать автомобили, банки при автоконцернах могут предлагать более выгодные условия, чем универсальные кредитные организации. Поэтому, возможно, рынок автокредитов будет становиться все менее и менее интересным для банков. Мы не видим необходимости конкурировать по тем условиям, которые сейчас есть на рынке.

HБЖ: Какие условия вас особенно не устраивают?

И. БУЛАНЦЕВ: Например, мы не хотим принимать решения за один час. Мы считаем, что это слишком рискованная политика, и она не соответствует нашей стратегии. На данный момент я не рассматриваю этот сегмент как чрезвычайно привлекательный в долгосрочной перспективе. Но, конечно, совсем уходить с рынка автокредитования мы не собираемся, потому что намерены предлагать своим клиентам полный спектр услуг.

СТАБИЛЬНО, НО НИЗКО

НБЖ: Центральный Банк и правительство озвучили планы по уровню инфляции на 2011 год - она должна составить 7%. Каковы ваши прогнозы? Влияет ли рост цен на процентную политику банка?

И. БУЛАНЦЕВ: Я не считаю, что для банковского рынка кардинальное значение будет иметь расхождение уровня инфляции с планами правительства и регуляторов на несколько процентов. Даже если инфляция поднимется до 9 или 10%, то следом за ней вырастут и ставка рефинансирования, и ставки по кредитам. Но эти изменения не будут очень значительными и заметными как для участников, так и для потребителей. В любом случае, я настроен оптимистично и считаю, что мы будем близки к поставленной отметке, потому что сокращение уровня инфляции является одной из приоритетных задач Центрального банка и правительства. 20%-ой инфляции, действительно способной вызвать серьезные негативные последствия, мы в любом случае не увидим.

НБЖ: Вероятно, если инфляция будет расти дальше, люди начнут меньше сберегать, и тогда приток депозитов в банковскую систему, который мы наблюдали последние годы, существенно сократится.

И. БУЛАНЦЕВ: В российской экономике нет проблем со сбережениями, у нас есть проблемы с инвестициями. К сожалению, инвестиции не растут, а растут сбережения, и поэтому экономика не получает дополнительного фактора роста. Если ставки по депозитам будут падать дальше, то, вероятно, население пересмотрит свою инвестиционную стратегию: будет меньше сберегать, больше потреблять или инвестировать. На макроэкономику смена тренда может оказать положительный эффект. С другой стороны, конечно, нехорошо, что у нас уже несколько лет ставки по вкладам находятся на уровне инфляции или ниже.

НБЖ: Каковы ваши прогнозы по развитию кредитного рынка? Согласны ли вы с прогнозами ЦБ, что кредитование по итогам 2011 года вырастет на 15-25%?

И. БУЛАНЦЕВ: 15-25% - это слишком широкий диапазон значений. Поэтому можно с большой долей вероятности сказать, что мы в него попадем. Правда, я думаю, что мы будем находиться ближе к 15-20%. Потому что та ситуация, которая сейчас есть на рынке, пока не дает оснований надеяться на резкий рост спроса. Вообще для того чтобы экономическая ситуация стабилизировалась, необходимо, чтобы ВВП рос не на 4% в год, а как минимум на 6%. Чтобы достичь этих результатов, рост банковской системы должен опережать рост ВВП - превышать 20-30% в год. Когда мы вступим на этот путь, неизвестно, потому что пока мировая и российская экономики остаются довольно «вялыми».

Национальный банковский журнал
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2022, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.098 сек.
Яндекс.Метрика