28 января 2022 г. Пятница | Время МСК: 07:58:58
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Константин Бакшт: Как я строил свой первый бизнес



Константин Бакшт
Источник: E-xecutive
добавлено: 06-12-2011
просмотров: 3694
Радость победы и горечь поражения, верность друзей и происки конкурентов – без этого свое дело на предпринимательские рельсы не поставишь. Свои первые шаги в мире бизнеса Константин Бакшт сейчас вспоминает с улыбкой и гордостью, и о том, что требуется для финансового успеха, он знает не понаслышке. Читайте отрывок из мемуаров участника Сообщества.

Как я увидел возможность организовать свой бизнес

Когда я учился в восьмом классе, я впервые познакомился с компьютерами. Папа одного из учеников моей параллели организовал кружок информатики при пединституте, где он был начальником вычислительного центра. Там нам в основном приходилось иметь дело с ДВК-1 и ДВК-2М. Для большинства ребят из нашего кружка занятия в основном свелись к компьютерным играм типа Xonix, Tetris и Star Trek. Меня же сразу заинтересовала возможность самому писать программы. Достаточно быстро я понял, что программировать у меня получается неплохо, заниматься этим мне нравится, и я вполне могу сделать это своей профессией.

Так и получилось, что в десятом классе (1988 год) я уже работал на своей первой настоящей работе – лаборантом на полставки в политехе – и зарабатывал вполне реальные деньги. В те времена было нелегко устроиться на работу, формально предполагающую диплом о высшем образовании, еще до начала учебы в вузе. Хотя – будем честными – без помощи дяди дело не обошлось. С другой стороны, если бы мои программы не были нужны и полезны, никакая протекция не помогла бы – кому я там был нужен?

В 1991 году меня пригласили работать по контракту в группу, которая вела разработки программ и поставки компьютеров для одной из административных структур федерального уровня, входящих в агропромышленный комплекс. Мой отец познакомил меня с одним из руководителей группы, а уж дальше я сам показал, чего я стою. Группа разрабатывала для заказчика программное обеспечение на базе IBM PC, позволяющее собирать в регионах статистические данные и направлять их в центр. Вот на меня и была возложена ответственная задача: обеспечить передачу этих данных через обычные междугородние телефонные каналы. Одним из первых в России я познакомился с импортными модемами – первым из них был SmartOne со скоростью передачи данных 1200 бит/сек. Никакой защиты от ошибок у этих модемов еще не было. Поэтому мне пришлось предусмотреть в своем драйвере, который я написал для этого модема, примитивный протокол передачи данных с контрольной суммой и повторной передачей сбойных блоков информации. Также мой драйвер сопрягался с базами данными на основе FoxPro или Clipper. Собственно, его задачей и было – передавать информацию из этих баз данных в другие регионы, через телефон и модем. Так я начал приобретать тот опыт, который позднее помог мне войти в Интернет-бизнес.

С 1993 года я работал в Вычислительном центре железной дороги. Я руководил группой программистов, которая вела разработку программного обеспечения, позволяющего контролировать всю статистику грузовых перевозок и все взаиморасчеты с клиентами (по перевозке грузов) всей железной дороги. Понятно, что тут не только речь шла о контроле серьезных финансовых потоков, но и контроль этот необходимо было вести на весьма обширной территории. Причем практически в реальном времени, да еще и постоянно передавая данные с региональных центров учета в головной вычислительный центр.

В моей группе работал мой старый приятель – Алексей, очень талантливый системный администратор. Друг Алексея – Рашид – управлял одним из узлов сети Релком. Слово «Интернет» тогда еще не было в ходу. Да и протокол http, на базе которого работают все веб-сайты, был еще в самом начале своего распространения по миру. Зарабатывала сеть Релком в основном на предоставлении услуг электронной почты, а также доступа к конференциям (общение в которых также шло в текстовом виде) и файловым архивам.

Бизнес Рашида был вполне неплох, хотя и совершенно нестабилен в финансовом плане. Все услуги, которые он предоставлял своим клиентам, обсчитывались по факту. При этом практически вся техника, на которой работал Рашид, была заемной: принадлежала одному НИИ. Это НИИ (а точнее, его руководство, которое активно занималось коммерцией) приобрело для Рашида отличный (по тем временам) компьютер и несколько модемов. А главное – предоставило Рашиду в пользование комнатушку-офис, несколько телефонных номеров и линию междугородной телефонной связи «Искра». Все это практически ничего не стоило Рашиду, кроме бесплатного предоставления услуг самому НИИ. И, возможно, некоторой мзды кому-то из его руководителей.

Единственное, за что Рашид должен был платить по полной коммерческой ставке и своевременно, – это за услуги вышестоящего узла сети, «Демоса». Впрочем, Рашид собирал со своих клиентов оплату за доступ в сеть по более чем привлекательным расценкам. Его бизнес по всем параметрам должен был быть стабильно доходным… Но на практике ему каждый месяц отрубали доступ в сеть.

Почему так происходило? В начале каждого месяца «Демос» выставлял счет Рашиду за оказанные услуги. А Рашид выставлял счета своим клиентам. Только клиенты не сильно торопились ему платить, а «Демос» ждать не хотел. Как только остаток средств на лицевом счете Рашида в «Демосе» становился отрицательным, Рашид получал от «Демоса» третье китайское предупреждение. И через два дня доступ в сеть Релком для Рашида полностью отключался. В результате Рашиду каждый месяц приходилось в авральном порядке объезжать ключевых клиентов, экстренно собирать с них платежи. Часто это происходило уже после того, как доступ в сеть Релком и для Рашида, и для всех его Клиентов был отключен. После этого Рашид, как говорится, с чемоданом налички садился на поезд и ехал в Москву, чтобы ублажить «Демос», закрыть долги и включить доступ в сеть. А клиенты Рашида вновь получали доступ в сеть только после того, как Рашид возвращался из Москвы: ведь Рашид вел свой бизнес практически в одиночку, и для полного запуска всех услуг узла требовалось его личное присутствие.

Наблюдая эту ситуацию, повторяющуюся из месяца в месяц, я впервые понял, что продавать товары и услуги по более высокой цене, чем их себестоимость плюс накладные расходы, – это далеко не все, что требуется для финансового успеха и стабильности бизнеса. Не менее, а то и более важно, чтобы поток поступлений от доходов не только был больше по размеру, но и опережал по времени поток платежей на затраты. Неверной схемой взаиморасчетов с клиентами Рашид создал проблемы не только себе, но и самим клиентам. Я несколько раз говорил ему о том, что схему взаиморасчетов с клиентами имеет смысл изменить. Но ему было не до этого. Он готовился к отъезду в Штаты и в конце концов уехал. Свой узел сети Релком он оставил в наследство тому самому Алексею, который и познакомил меня с Рашидом.

Впрочем, Рашид оставил Алексею готовый бизнес далеко не в идеальном состоянии, а, скорее, в предсмертном. Получалось, что вместе с НИИ узел должен был потерять свои телефонные линии, «Искру» для связи с «Демосом», помещение и оборудование. Единственный способ сохранить бизнес – создать узел в другом месте заново. Алексей был человеком менее практического склада. Когда его первые попытки как-то решить проблему не дали результатов, он прекратил какие-либо активные действия в этом направлении. К тому же у него тоже была мечта уехать в Штаты вслед за Рашидом. Что он в результате и сделал через четыре месяца. К моменту отъезда Алексея узел сети Релком, ранее принадлежавший Рашиду, был готов к ликвидации.

Напоминаю, что мы в то время работали вместе с Алексеем на железной дороге. С нами в одной группе работал и мой друг Валера – одаренный системный администратор ОС Unix. По квалификации он в то время был вторым в нашей команде – после Алексея. Мы внимательно следили за тем, как идет борьба за сохранение узла Релком. Мы все были кровно заинтересованы в том, чтобы узел работал и дальше. Дело в том, что мы все активно пользовались различными возможностями сети Релком и могли делать это совершенно бесплатно, поскольку наш приятель был администратором узла этой сети. Если бы узел погиб, нам бы в лучшем случае пришлось как-то переподключаться к другому узлу сети. Причем за свои деньги могли бы кое-как пользоваться электронной почтой. Телеконференции, доступ к файловым архивам – все это было бы возможно, если бы был заключен официальный договор с железной дорогой на подключение к сети Релком. На основании чего можно было бы убедить железнодорожное начальство заключить такой договор, мы себе просто не представляли. Получается, что одним из важнейших мотивов тех действий, которые мы вскоре предприняли для сохранения узла, были личные удобства.

Нам с Валерой пришла в голову мысль: почему бы не создать узел заново? И не стать таким образом владельцами собственного бизнеса?

Как мы за неделю собрали бизнес из ничего

Я рассуждал так: Рашид создал свой узел «с нуля», за несколько лет подключил к нему значительное количество клиентов и превратил его во вполне доходный бизнес. Значит, тем легче будет перезапустить этот бизнес, сформировав заново всю техническую инфраструктуру, но использовав готовую клиентскую базу. Более того, при подключении клиентов к новому узлу можно будет сразу перейти на новую форму взаиморасчетов, собрать с них предоплату. Это не только позволит существенную улучшить финансовые взаимоотношения с клиентами, но и обеспечит значительную долю начального капитала, необходимого для создания нового бизнеса. Именно в этот момент я начал понимать один из ключевых принципов финансовых взаимоотношений с клиентами:

ЧЕМ БОЛЬШЕ ВЫ ДОЛЖНЫ КЛИЕНТУ – ТЕМ БОЛЬШЕ ОН ВАС ЛЮБИТ. 
ЧЕМ БОЛЬШЕ КЛИЕНТ ДОЛЖЕН ВАМ – ТЕМ СКОРЕЕ ОН ВАС КИНЕТ.

Что нам нужно для того, чтобы организовать новый узел сети Релком? Помещение (для начала небольшая комната) и юрлицо, а также несколько городских телефонных линий, «Искра» для связи с «Демосом», компьютер, модемы, мультиплексор и источник бесперебойного питания.

На следующий день мы поговорили с Алексеем. Он был сильно удивлен, когда услышал наше предложение – заново организовать узел Релком и перевести туда всех Клиентов старого узла. Вдобавок, его наверняка покоробила наша уверенность в том, что мы решим проблемы, которые не смог решить не только он сам, но и Рашид. Хотя, по правде, обидно Алексею могло быть скорее за себя, нежели за Рашида. Ведь Рашид когда-то создал свой узел «с нуля». А это значительно сложнее, чем реорганизовать уже налаженный и доходный бизнес. Рашид не справился с реорганизацией только потому, что не очень-то этого хотел. К тому моменту все его интересы в плане работы и карьеры были связаны с переездом в Штаты. Так или иначе, Алексей не стал возражать – все-таки мы были его приятелями. Более того, он обещал нам свою помощь и поддержку в оставшиеся до его отъезда дни.

Откуда мы могли взять все необходимое для создания нового узла? Компьютерная техника стоила довольно существенных денег – мы столько просто не зарабатывали. Что же до помещения и телефонных линий, этот вопрос деньгами было не решить – тут требовались связи. Мы с Валерой сделали единственно верный вывод: если мы не имеем опыт ведения бизнеса, необходимых средств и связей, необходимо обратиться к тем, у кого все это есть. Отец Валеры к тому времени был достаточно успешным предпринимателем. К нему мы и пошли в первую очередь. Рассказали ему свою идею на словах. К тому моменту мы не составили даже перечня необходимого оборудования, не говоря уж о расчете какого-то бизнес-плана. Откуда нам вообще было знать, что такое бизнес-план? Впрочем, наша идея пришлась по душе отцу Валеры. Он сказал, что дело – стоящее, и он во всем нас поддержит. Тогда же – по его распоряжению – мы с Валерой набросали на бумаге список необходимых нам вещей. В целом, этот случай укрепил во мне понимание того, что

ИНОГДА БЫСТРО ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ И НЕМЕДЛЕННО НАЧАТЬ ВОПЛОЩАТЬ ЕГО В ЖИЗНЬ – САМОЕ ВЕРНОЕ. 
В ТОЙ ЖЕ СИТУАЦИИ ПОПЫТАТЬСЯ ВСЕ СПЛАНИРОВАТЬ, РАССЧИТАТЬ И ТЩАТЕЛЬНО ПОДГОТОВИТЬ – ПУТЬ К ГАРАНТИРОВАННОМУ ПРОИГРЫШУ.

В целом, это может быть верно тогда, когда инвестированные в какую-то идею время, силы и средства могут привести к серьезному выигрышу, в то время как если вы потеряете все свои вложения, эти потери не будут для вас критичными. И при этом очень большое значение для успеха всего предприятия оказывает то, что вы воспользовались благоприятным моментом и/или обеспечили себе выигрыш во времени.

Через пару дней отец Валеры организовал нам встречу с руководителями одного из местных банков – «Харальд». По другим бизнесам у него были с этими людьми совместные дела. И он решил, что и в новом предприятии будет полезно привлечь в качестве соучредителей тех же партнеров. К тому же он придерживался той точки зрения, что лучше иметь долю в доходном предприятии, но не вложить туда самому ничего – и ничем не рисковать. И значительно опасней создать бизнес полностью за счет своих средств и рисковать их потерей. Не думаю, что такая точка зрения всегда верна, но все же она имеет право на жизнь.

Так или иначе, банкиры выслушали нас благосклонно. Еще бы не быть благосклонными – наверняка, отец Валеры провел с ними подготовительную работу и заранее получил от них принципиальное согласие! Они сказали нам, что готовы организовать совместное предприятие и войти в него в качестве соучредителей. Обещали предоставить помещение, телефонные линии, готовое юрлицо на первое время, а также инвестировать средства в оборудование.

Все это хорошо, но у нас не было времени – нужно было запускать новый узел немедленно, пока старый узел еще работал, и Алексей не уехал.

В результате мы еще раз прошлись по списку и решили: что нам совершенно необходимо по минимуму, на первое время – и без чего мы пока можем обойтись. В результате участие банкиров (которые получали в новом предприятии контрольный пакет) в организации нового узла почти что свелось к нулю. Точнее, они отдавали нам то, что у них было, но не использовалось. А именно – несколько телефонных линий (удивительно, что может оказаться неиспользуемым в большом хозяйстве!) и – на наше счастье – «Искра». Нам выделили помещение на пятом этаже здания, в котором располагался банк. Это была комната – одна из двух комнат, из которых состоял офис угасающей торговой конторы, работающей при банке. У нас даже не было отдельного входа – ходить в помещение нашего узла приходилось через комнату соседей-торгашей. Сначала казалось, что за комнату платить не придется. Но через пару месяцев выяснилось, что мы должны сами оплачивать то помещение, которое арендуем. Мы оплатили его задним числом за прошедшие два месяца и оплачивали дальше. Компьютер, который стал сердцем нового узла, пожертвовал мой друг – а теперь еще и компаньон – Валера. До этого это был его домашний компьютер, на котором он тренировался настраивать ОС Unix. Очередная установленная на этот компьютер FreeBSD и была перезаточена под узел Релком.

Модемы для городских линий, мультиплексор и источник бесперебойного питания нам отдал в долг мой друг Антон. Хороший магистральный модем для связи с «Демосом» через «Искру» отдал нам сам «Демос» в долг с оплатой через три месяца. В результате с нашей помощью они сохранили ту долю рынка, которую в противном случае потеряли бы. На следующей неделе Валера съездил в «Демос» за этим модемом. Заодно он наладил отношения с ключевыми сотрудниками «Демоса» – первую очередь, с главным системным администратором «Демоса» Андреем Казутой по кличке «Fox».

Единственные деньги, которые были вложены в организацию нового узла – 240 руб.й (около $48 по курсу того времени). Это была оплата услуг телефониста, который провел несколько телефонных линий на 50 м по пятому этажу – от распределительной коробки до нашей комнатушки. Вся эта история – хорошая иллюстрация еще одного принципа организации бизнеса услуг:

БИЗНЕС УСЛУГ В БОЛЬШИНСТВЕ СЛУЧАЕВ ИМЕЕТ СМЫСЛ ЗАПУСКАТЬ С НАСТОЛЬКО АСКЕТИЧНЫМИ НАЧАЛЬНЫМИ ЗАТРАТАМИ, НАСКОЛЬКО ЭТО ВООБЩЕ ВОЗМОЖНО. 
ЧЕМ МЕНЬШЕ НАЧАЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ – ТЕМ НИЖЕ РИСК, И ТЕМ БОЛЬШЕ ПРИБЫЛЬ НА ВЛОЖЕННЫЙ КАПИТАЛ!

Календарный график создания нового бизнеса выглядел так:

Понедельник – Алексей объявляет о своем скором отъезде. Вечером нам с Валерой приходит в голову идея – почему бы не создать узел Релком заново, не перевести на него клиентов старого узла и не организовать таким образом свой бизнес?

Вторник – с утра мы встречаемся с отцом Валеры. Он одобрил нашу идею и обещает нам свою поддержку. После этого – в обед – мы обсуждаем свою идею с Алексеем. Он сильно удивлен, но все же дает нам свое согласие и обещает свою помощь и поддержку. Ближе к вечеру я отвожу отцу Валеры список необходимых для создания нового узла Релком вещей.

Вторник-четверг – Валера с некоторой помощью Алексея перенастраивает свой домашний компьютер под узел сети Релком.

Четверг – мы вместе с Валерой и его отцом встречаемся с банкирами. Банкиры дают добро.

Пятница – с утра нам показывают комнату, в которой будет находиться наш узел. К обеду в эту комнату заводят телефонные линии. Тогда же Валера привозит свой компьютер, а Алексей приносит на дискетах настройки узла Релком, информацию о личных счетах и правах доступа клиентов старого узла. К вечеру мы полностью запускаем новый узел и подключаем на обслуживание первых клиентов.

В субботу продолжилось подключение новых клиентов. А в воскресенье – практически по Ветхому завету – у нас был выходной.

Как мы почти потеряли рынок

Мы с Валерой в поте лица организовывали новый узел. Что же до Алексея, его отношение к нашей затее было двойственным. С одной стороны, он был нашим приятелем и был не прочь нам помочь. С другой стороны, на него наверняка давило то, что мы пытаемся решить те проблемы, которые он решить не смог. В результате он нанес нам страшный удар, который едва не убил наш новый бизнес еще до его начала.

Когда мы сказали Алексею вечером в четверг, что нам дали добро, и уже завтра мы будем на новом месте организовывать наш узел Релком, он сильно удивился. Оказывается, он был уверен, что у нас ничего не получилось. И он уже разослал всем Клиентам уведомление, что его узел закрывается. И рекомендовал им переподключиться к одному из действующих узлов Релком – то есть к нашему будущему конкуренту!

На тот момент на этом рынке между собой конкурировали три узла Релком. Первый из них создал Рашид, но там он не был владельцем бизнеса. Владелец, человек хитрый и подозрительный, подсадил к Рашиду своего парня – А.В. Этот А.В. втерся к Рашиду в доверие, вызвался ему во всем помогать. И постепенно учился тому, как администрировать Unix-овый сервер и обслуживать узел Релком. В один прекрасный момент владелец бизнеса посчитал, что Рашид слишком многого хочет. И отдал команду А.В. Тот взломал узел и заменил пароли Рашида. После чего Рашиду указали на дверь.

Немного же они на этом выиграли! Рашид ушел и создал свой узел, а вскоре перетянул туда основную массу клиентов, работавших с ним еще на предыдущем узле. К моменту отъезда Рашида в Штаты именно узел Рашида обслуживал основную долю клиентов на нашем рынке. А что же А.В.? С ним повторилась та же самая история. Владелец того самого, первого узла Релком перестал доверять и ему. И в определенный момент выкинул его из бизнеса так же, как и Рашида до него. И с тем же, губительным для своего бизнеса результатом. А.В. первым делом пошел к Рашиду, покаялся ему в прошлых грехах и попросился к нему на работу. Рашид его выслушал с удовольствием, но на работу не взял – доверия к нему не было никакого. Тогда А.В. организовал свой собственный, третий по счету узел Релком. И перетащил на него основную массу клиентов с первого узла. На момент отъезда Рашида в Штаты доли этого рынка распределялись следующим образом: 10% Клиентов – первый узел Релком (старый узел Рашида), 60% Клиентов – новый узел Рашида, 30% Клиентов – новый узел А.В.

Вот к этому-то новому узлу А.В. и рекомендовал Алексей переподключаться клиентам в своей рассылке! Хоть Алексей и не был дружен с А.В., зато он знал, что на старом рашидовском узле дела идут все хуже и хуже.

Но вернемся к тому моменту, когда Алексей сказал нам, что уже разослал клиентам уведомление о необходимости переходить на обслуживание на узел А.В. Мы просто офигели от таких новостей! Так или иначе, зло уже было совершено. Вечером – через три часа после первого уведомления – Алексей по нашей просьбе разослал клиентам второе уведомление. В нем говорилось, что узел Релком, с которым они работают, все-таки удастся сохранить. Просто он переедет на новое место и будет доступен по другим телефонам. Зато все адреса Клиентов, равно как и их лицевые счета останутся прежними. Наконец, днем в пятницу Алексей разослал последнее уведомление – что новый узел начал свою работу. Позвонить на новый узел, чтобы договориться о переподключении и заключении нового договора, можно по таким-то телефонам. Старый же узел на этом прекращает свою работу.

Беда в том, что основная часть наиболее активных клиентов не прочитала ни второго, ни третьего уведомления. Многие из них дозванивались до узла Релком много раз в день, чтобы оперативно получать новую почту. Получив первое уведомление, они сразу же связались с узлом А.В. и перешли к нему на обслуживание. Поскольку в уведомлении было написано, что узел Рашида уже прекратил свою работу, они больше не связывались со старым узлом и не получали ни второго, ни третьего уведомления.

В результате нам досталась лишь меньшая часть клиентов. Вдобавок в то же самое время внутренние проблемы окончательно доконали старый узел Рашида. Тут уж А.В. хорошо подсуетился – будучи лично знаком с системными администраторами того узла, он договорился, что возьмет их к себе на работу. Разумеется, не безвозмездно – за это они должны были перетащить к нему всех Клиентов со своего предыдущего узла. Так и получилось: узел пал жертвой хакерской атаки, а системные администраторы перешли на работу к А.В., переведя с собой всех Клиентов. Так был окончательно подведен итог для владельца того самого первого узла Релком, в котором когда-то начинал работать Рашид. Этот владелец сначала привлекал к себе талантливых специалистов. Потом они создавали ему бизнес (в котором он сам, заметим, не понимал практически ничего). После этого он избавлялся от них, поскольку чувствовал в них угрозу для контроля над бизнесом. В результате они таки забрали у него весь бизнес, который до этого ему организовали. А не вел бы он себя с Рашидом, как козел, основная доля бизнеса еще принадлежала бы ему, когда Рашид уехал в Штаты. Да и дальше он мог бы безбедно оставаться основным собственником бизнеса и получать львиную долю доходов.

Так или иначе, мы в результате всей этой истории оказались в очень непростой ситуации. Мы запустили свой бизнес в марте. А к концу апреля, когда завершился передел клиентской базы, весь рынок был поделен между двумя узлами Релком: нашим и А.В. Причем на каждого нашего клиента приходилось семь клиентов, обслуживающихся у А.В. Его бизнес процветал, а наш даже не мог толком сводить концы с концами. Слава богу, Валера все еще работал на железной дороге. Я как-то выживал на сущие копейки. Если бы с нашего полудохлого предпринимательства нужно было платить зарплату нам двоим, бизнес бы обанкротился в два счета. Все преимущества были на стороне бизнеса А.В. – никаких козырей на руках у нас не было.

Это еще не было смертным приговором нашему бизнесу. Но на «десять лет без права переписки» ситуация уже тянула.

Как мы предприняли обходной маневр

К концу апреля мы оказались в весьма безрадостной ситуации. Я уже ушел с железной дороги в наш с Валерой (и с кучей других соучредителей) бизнес. Остальным соучредителям было наплевать, выживет бизнес или подохнет. Кровный интерес был у нас с Валерой, да еще у Валериного отца. А самый кровный – у меня: денег, которые я зарабатывал в новом бизнесе, мне не хватало даже на еду. Нужно было что-то предпринять.

С самого начала я понимал, что конкуренция за счет демпинга нам ничего не даст: пока толстый сохнет, худой сдохнет. Клиенты в то время были довольно лояльны, а платежи за услуги сети Релком – невелики в их общем бюджете затрат. Вряд ли многие Клиенты переключились бы к нам и ушли с узла А.В., даже если бы мы существенно снизили цены. Зато такое снижение цен мгновенно загнало бы нас в крупные операционные убытки. После этого мы не протянули бы и двух месяцев.

Где-то в те дни я лучше познакомился с оптовиками, которые работали в соседней комнате. Это было одно из тех «карманных» предприятий банка, в который банк вывел часть своего капитала в виде кредита на суперльготных условиях. Дешевые деньги пользы не принесли: бизнес у мужиков с каждым днем шел хуже и хуже. Возможно, если бы они с самого начала рассчитывали только на тот капитал, который удастся заработать им самим, их бизнес постепенно развился бы и успешно работал бы до наших дней. Мужики были опытные и достаточно тертые. Но… легкие деньги развращают.

Как-то днем в пятницу, когда я работал на узле, ко мне заглянул соседский директор. Сказал, что у них начинается «еврейская пятница». И предложил присоединиться. Да уж, не скоро я это забуду! Началось все с ударной выпивки и закуски. Причем на закусь шло кошерное мясо с мацой. Потом начали вызванивать девочек.

В тот вечер, когда мы уже подвыпили, соседский директор сказал мне, что видит во мне большую перспективу. У него верный взгляд на людей. Пройдет не так уж много времени, и я буду зарабатывать $1 тыс. в месяц. В те времена это было более чем ощутимым доходом. Я на тот момент с трудом мог ежемесячно зарабатывать $100. Слова директора казались мне какой-то фантастикой. Позже оказалось, что он был прав.

К тому моменту, как завершился раздел клиентской базы двух рашидовских узлов Релком – «старого» и «нового» – я непрерывно лихорадочно думал о том, как развить наш бизнес. Единственному конкуренту – узлу А.В. – принадлежало 7/8 рынка, нам – 1/8. Они каждый месяц зарабатывали серьезные деньги и могли развивать инфраструктуру узла. Мы же не зарабатывали даже на то, чтобы толком сводить концы с концами. При этом услуги и цены у нас были абсолютно идентичными. Фактически ценообразование на этом рынке задал Рашид: те цены на услуги, которые он назначил, несколько лет никто не менял. Конечно, ситуация могла измениться за счет привлечения новых клиентов… Но за традиционными услугами сети Релком основная часть новых клиентов опять же обращалась к нашим конкурентам, а не к нам. Этого следовало ожидать: и мы, и наши конкуренты работали на более-менее схожем уровне. Качество предоставляемых нами услуг было вполне приемлемым, клиентов мы любили. Только клиентов у наших конкурентов было значительно больше, чем у нас. А значит, было больше и довольных клиентов, и рекомендаций.

Возможность изменить ситуацию в лучшую для нас сторону я увидел в альянсе с банком, а именно в обслуживании его клиентов. Такой возможностью стала система «Клиент-Банк». В те времена она еще не получила сколько-нибудь массового применения. Связано это было с тем, что большинство банков автоматизировали свою деятельность собственными силами. Банковские программисты еле справлялись с тем, чтобы обеспечивать автоматизацию основных банковских операций в условиях быстро растущей клиентской базы. Про какие-то там технологии удаленной передачи данных они даже не задумывались. В лучшем случае, «Клиент-Банк» был в их глазах удаленной перспективой, к воплощению которой в жизнь можно было приступить через несколько лет. Да и в профессиональных системах автоматизации банковской деятельности, вроде RS-Bank, «Клиент-Банк» обычно отсутствовал. Либо присутствовал – за очень отдельные и очень серьезные деньги, с оплатой за каждое клиентское подключение. Такие деньги не готовы были платить ни банки, ни большинство их Клиентов. Не забывайте, на дворе был 1995 год.

Вдобавок банковские АСУ-шники сильно нервничали: вдруг с «Клиент-Банком» случится что-то не то? Его взломают, и с его помощью дистанционно украдут деньги клиентов? А компьютерщики банка окажутся крайними? В те времена при серьезной провинности подобного рода дело могло отнюдь не ограничиться увольнением. Повинную голову запросто могли снести с плеч. Или просто прострелить, чтобы другим неповадно было. Если хотите лучше понять, что происходило в те годы, в каких условиях мы работали и развивали свои бизнесы, смотрите фильм Балабанова «Жмурки».

В этой ситуации я применил свой профессиональный опыт, накопленный за много лет. Удаленной передачей данных между различными базами данных с помощью модемов и телефонной сети я занимался с 1991 года. Электронная почта сети Релком к тому времени представляла из себя одну из наиболее совершенных подобных технологий. Собственно, она практически без изменений используется и в нынешнем Интернете. Оставался главный вопрос – вопрос защиты. Но и тут я знал, что делать. Уже на железной дороге мы использовали для защищенной передачи данных PGP – самую совершенную на тот момент систему шифрования и защиты информации. PGP была абсолютно бесплатной программой и распространялась в виде исходных текстов.

Создатели PGP язвительно замечали, что их шифрование еще никому не удалось взломать. Но пусть весь мир тестирует, действительно ли PGP так безопасна! Если кому-то удастся взломать ее защиту – программа немедленно будет изменена, ее новая версия будет доступна всем опять же в виде исходных текстов. И пусть весь мир опять тестирует, где у нее слабое место! В целом, я мог спокойно предположить, что шифрование PGP взломать невозможно. А значит, единственное место, через которое можно обойти защиту – тот самый человек, который пользуется системой «Клиент-Банк». Но он и так имеет все полномочия для управления расчетным счетом. Значит, ситуация не становится менее защищенной по сравнению с тем, что платежки отвозятся в банк на машине. За банковских компьютерщиков я мог не беспокоиться: у них был доступ в программу «опердень». Для любых возможных злоупотреблений «Клиент-Банк» им был совершенно ни к чему. К тому же, при использовавшемся тогда в межбанковских платежах методе «опердня» все было не так уж страшно. Любой перевод со счета клиента проходил контроль несколько раз, после чего передавался на исполнение в конце того дня, когда платежка поступила от клиента. Деньги появлялись на счете получателя в лучшем случае на следующий день, а то и через день после того, как была проведена платежка. Чтобы увести их со счета получателя, мог потребоваться еще день. В общем, при таком темпе операций украсть деньги напрямую через банк было реально тяжело. Как минимум, потребовался бы сговор сотрудников банка-отправителя, банка-получателя плюс того человека, который делал платеж. Такая ситуация в любом случае выходила далеко за пределы моей ответственности: чтобы украсть деньги по этой схеме, «Клиент-Банк» был не нужен.

Конечно, все было непросто. Потребовалось долго убеждать и банковских АСУ-шников, и управляющего банком, у которого и без внедрения «Клиент-Банка» проблем хватало. Однако для банка подобный сервис мог оказаться чрезвычайно сильным конкурентным преимуществом. Тогда ни у одного из конкурирующих банков не было ничего подобного. Один-два банка, предоставлявших услуги «Клиент-Банк», требовали с каждого из клиентов весьма кругленькую сумму за подключение. Если у них и обслуживались какие-то клиенты по этой системе, то явно не более десяти организаций.

В нашем же случае минимальным клиентским комплектом для «Клиент-Банка» был компьютер и модем. В качестве программного обеспечения на первых порах использовалась комбинация PGP и стандартной почтовой программы сети Релком – UUPC.

Первые клиенты подключились к нашей системе в мае 1995 года. Система произвела в их глазах фурор. Как они управляли своими банковскими счетами до этого? Каждое утро бухгалтер брал в фирме машину с шофером, ехал в банк и забирал там банковские выписки. Потом бухгалтер возвращался в офис. Директор с бухгалтером смотрели, сколько денег поступило на счет, совещались, какие платежи сделать. После этого бухгалтер готовил платежки, подписывал их у директора, опять брал машину с шофером и ехал в банк – отвозить платежки. Иногда такие поездки требовалось повторять 3-4 раза в день.

В этой ситуации «Клиент-Банк» был просто спасением. До 10 часов утра клиенты получали банковские выписки, после чего могли отправить платежки. И все это – без машины, без водителя, не выходя из офиса! Директор, немного знакомый с компьютером, мог при необходимости отправить платежки сам, если бухгалтера не было на месте. Наша система «Клиент-Банк» была так же проста в эксплуатации, как лом, и так же надежна. Вдобавок для клиента эта система была абсолютно бесплатной. Подключение к сети Релком и абонентскую плату 10 у.е. в месяц за каждого клиента нам оплачивал банк. За эти деньги клиент еще и получал почтовый ящик с адресом в сети Релком, и мог пользоваться электронной почтой Релком по России без каких-либо ограничений. Если же клиент пользовался другими услугами нашей сети, мы требовали с него заключения прямого договора с нами и внесения нам на счет обычной предоплаты.

Я сделал выводы из тех финансовых проблем, которыми годами испытывал Рашид. Наши клиенты при заключении договора с нами должны были вносить предоплату (чего Рашид не практиковал). По результатам предоставления услуг за месяц мы выставляли клиенту счет в размере, соответствующем стоимости этих услуг. Когда клиент оплачивал этот счет, на его счету опять оказывалась сумма, равная первоначальной предоплате. И так – каждый месяц. Если клиент потреблял за месяц значительно больше услуг, чем составлял размер его предоплаты, я мог потребовать с него досрочного внесения дополнительной оплаты, а на будущее – увеличение размера предоплаты по его контракту. Если же клиент не шел навстречу моим пожеланиям, я в мгновение ока отрубал его от услуг сети (конечно, только когда остаток на его счете уже был отрицательным). Финансовый коллапс во взаиморасчетах с «Демосом» нас постигнуть просто не мог!

Итак, «Клиент-Банк» был для клиентов манной небесной, да еще и бесплатной (как и положено манне). Было только одно маленькое условие: чтобы пользоваться нашим «Клиент-Банком», клиент должен был перевести свои банковские счета на обслуживание в наш банк. Кроме того, если Клиент уже был подключен к сети Релком, он должен был перевести это подключение к нам.

С мая месяца включительно каждый месяц десятки клиентов подключались к нашему «Клиент-Банку». Потом счет пошел на сотни. Вначале к «Клиент-Банку» подключались в основном те Клиенты, которые уже работали с банком. Позже на обслуживание к нам стали массово переходить те клиенты, которые ради удобств переводили в наш банк свои счета. Помимо удобств они получали существенную экономию: не нужно было каждый день несколько раз направлять в банк машину с водителем. Да и бухгалтер, который раньше тратил на проведение платежей несколько часов, теперь справлялся с этим за 20-30 минут.

К концу лета наш банк серьезно расширил свою долю рынка – в основном за счет клиентов других банков, перешедших на обслуживание к нам из-за «Клиент-Банка». На волне этой эйфории мне удалось договориться с управляющим банка о том, что нам приобрели немало дополнительного оборудования. И, что важнее, несколько дополнительных телефонных линий, чтобы обслуживать резко возросшее число клиентов. В результате нашему узлу Релком удалось увеличить контролируемую нами долю рынка до 30%. В основном за счет новых клиентов, которые начали использовать «Клиент-Банк», а потом освоили и другие возможности сети.

Много лет спустя, когда я читал блестящую книгу Траута и Райса «Маркетинговые войны», я понял, что в те дни мы провели на рынке классическую фланговую атаку. В точном соответствии с теми принципами, которые описаны в книге.

В те дни я в полной мере ощутил, что ощущаешь, когда клиенты не только платят тебе деньги, но и выказывают настоящую человеческую благодарность. С тех пор во всех своих бизнесах я всегда в первую очередь думал о том, как сделать клиентов по-настоящему довольными, а уж затем – как извлечь из этого прибыль. Так родился ключевой принцип моих взаимоотношений с клиентами:

ВЫ ДОЛЖНЫ ЛЮБИТЬ ВАШИХ КЛИЕНТОВ. 
ВЫ ДОЛЖНЫ ЛЮБИТЬ ИХ ИСКРЕННЕ – И КОРЫСТНО.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2022, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.099 сек.
Яндекс.Метрика