Форсайт как инструмент

Гордон Олливер (Gordon Ollivere) — руководитель компании RTC North Ltd. (Великобритания), предоставляющей консалтинговые услуги в области исследований и разработок, бизнес-планирования, технологического аудита, инновационного развития компаний, управления интеллектуальной собственностью, маркетинговых исследований и др.

Александр Соколов — заместитель директора Института статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ, директор Международного научно-образовательного Форсайт-центра. 

Беседа состоялась после прошедшего в Высшей школе экономики по инициативе Лаборатории исследований науки и технологий Института статистических исследований и экономики знаний открытого семинара Г. Олливера «UK Practices of Regional Foresight Studies Aimed at Technology Modernization».  

Корр: Давайте поговорим о предыстории работ по долгосрочным прогнозам. Я знаю, что впервые они начинались в Японии в 70-х годах. Соответственно, когда они начинались в других странах и чем эти работы были обоснованы, почему такое внимание было посвящено прогнозированию?

Г. Олливер: Форсайт-программа в Великобритании началась в 1990-е, это была одна из первых национальных программ в этой области после Японии. И начиналась она в 1993 году с большого Delphi-исследования, посвященного 16 различным технологическим сферам, которые рассматривались как ключевые для развития экономики страны.

В 1996-м году программа получила развитие в регионах. Центральное исследование было организовано Министерством по науке и технологиям. Важно было, чтобы регионы получили свой опыт прогнозов, относящийся к их специфике, и таким образом выработали стратегию, каждый свою собственную.

А. Соколов: С тех пор форсайт-исследования применяются в десятках стран. По крайней мере, во всех развитых странах, таких как Германия, Франция, Великобритания, США. Например, на основе национальных форсайт-исследований, развиваются Европейские рамочные программы по развитию науки и технологий. В этом году заканчивается Седьмая рамочная программа с бюджет свыше 50 млрд. Евро, в следующем году начнется Восьмая программа. Европа имеет специальную форсайт-платформу, в рамках которой анализируются формайт-исследования, проводимые по всему миру. В ее базе данных сегодня — более 2 тысяч проектов. Таким образом, можно сказать, что масштаб форсайт-исследований поистине огромен.

Г. Олливер: Хочу добавить, почему для нашей страны было так важно последовать примеру Японии в форсайт-исследованиях? Я определенно могу сказать, что в Британии на правительственном уровне было четкое ощущение, что качество исследований весьма высоко, достаточно много инноваций рождается в стране, но использование достижений науки и технологий недостаточно эффективно. Было ощущение, и были соответствующие исследования, что технологически промышленность азиатских стран, той же Японии, развивается более быстро. И поэтому необходимо заглянуть вперед, в будущее экономики, чтобы понять, как лучше использовать технологии. Думаю, те же обстоятельства были важной причиной для развития форсайт-исследований во всех западноевропейских странах.

Корр: Результаты такого долгосрочного прогнозирования делаются для руководства стран, чтобы на основе их принимались какие-то решения. Вопрос сформулирую так: в Великобритании ли, у нас ли — наличествует у руководства страны сформулированная потребность в этих прогнозах, т.е. понимают ли они, что это важно и используют ли форсайт-исследования в принятии каких-либо решений?

Г. Олливер: Думаю, что одна из ошибок, сделанных ранее правительствами — это то, что они полагали, что форсайт-программы могут быть применены в любой области. Например, поэтому они и использовали его в 16 ключевых технологических и промышленных сферах, стараясь покрыть все. Но тренды недавнего прошлого определялись специфическими сегментами, и важно было исследовать именно наиболее важные направления для будущего, а не стараться покрыть всё.

Накануне у нас была важная встреча, посвященная двум важным вещам в промышленности. Одна — традиционные отрасли, которые еще не умерли, и вторая — определение новых технологий, которые заменят собой старые, уходящие отрасли, такие как нефтяная, газовая, как тяжелая промышленность.

А. Соколов: Россия сейчас проходит через третий раунд форсайта. Работа в этой области началась в конце 90-х, когда был составлен первый список критически важных технологий. Последний такой список был утвержден президентом Медведевым в июле этого года. Высшая школа экономики принимала непосредственное участие в его разработке по заданию Министерства образования и науки.

В полную силу форсайт-деятельность в нашей стране развернулась в 2007 году, когда прошло первое большое Delphi-исследование, а также нескольких других. Во втором раунде, начавшемся в 2009-м году, деятельность была больше сосредоточена на определении ключевых технологических областей, которые могут принести наибольшую пользу для общества и экономики.

В настоящее время начат третий раунд, который больше сфокусирован на интеграции форсайта в сферу стратегических решений. Не поставке информации для определения дальнейших решений, а интеграции в сам процесс принятия решений. То есть форсайт теперь рассматривается как интегрированный инструмент научно-технологической политики. Это важное различие. Этот раунд гораздо в большей степени ориентирован на определение ключевых прорывных направлений в технологиях или отбор из широкого круга инновационных проектов тех, которые могут быть реализованы. Лучшим результатом работы должен стать рост конкурентоспособности российских производителей на базе технологической модернизации, рост научно-технического потенциала.

Мы, как и британцы, тоже имеем проблемы с использованием результатов научных исследований в практике. Это серьезная проблема в России, поскольку уровень инновационной деятельности у нас в стране последнее десятилетие стабильно низок и составляет 9-11 процентов. Это доля среди всех средних и крупных предприятий в стране тех, которые внедряют технологические инновации. А в Германии, например, это около 60%. Нам необходимо использовать свои научно-технологические разработки в промышленности и в социальной сфере гораздо эффективнее.

Г. Олливер: Хочу отметить еще один момент, эффективность которого, как мне кажется, была доказана в Британии, когда форсайт-исследования мы перенесли от правительства к рыночному уровню. Поначалу форсайт-исследования рассматривались исключительно как инструмент правительственной стратегии, трудно было заинтересовать в них компании, особенно действующие на региональном уровне. Большая часть деятельности в области форсайта, думаю, во всем мире, сосредоточивалась в правительственных и академических кругах, а в экономических - весьма скромно, даже в крупных компаниях, не говоря уже о небольших.

Сегодняшний же тренд состоит в переносе форсайт-активности с правительственного уровня на рыночный. Дело в том, что национальные правительства больше не контролируют мировой рынок, ни одно национальное правительство не может само влиять на развитие мирового рынка. Он стал интернациональным и зависит от внешних факторов. Поэтому главная цель теперь — исследование внешних факторов, и, затем, анализ — были ли сделаны надлежащие выводы, чтобы влиять на ситуацию, так, чтобы даже небольшие компании могли оценить будущие вызовы, и выбирать соответствующие инновации.

Корр: Я понимаю, что форсайт — это не прогноз погоды: сделали сегодня прогноз, а завтра увидели: оправдался — не оправдался. Но все-таки: а) можно ли как-то и на каком-то временном периоде оценить эффективность сделанных прогнозов и б) чувствуют ли эксперты какую-то ответственность за те рекомендации, которые они дают руководству страны, ведь на основе их рекомендаций идет развитие страны? А учитывая то, что прогноз отнесен на 30-40 лет, как говорится, «не при нашей жизни», им за это не нести ответственность.

Г. Олливер: Есть несколько трудностей в обработке форсайт-данных. Часть из них базируется на прогнозных оценках, таких, например, как возрастная структура населения, которая будет меняться в сторону увеличения доли пожилых людей в Западной Европе и Японии. Здесь мы можем довольно уверенно сделать определенные заключения на основе имеющихся на сегодня данных. Но мы также знаем, что могут происходить вещи совершенно непредсказуемые, мы называем их «wild cards». Это и крупные стихийные бедствия, войны, какие-то новые прорывные изобретения, меняющие существующие технологии. Когда такие вещи произойдут, абсолютно невозможно сказать даже если вы форсайт-гений. Такой тип форсайта мы квалифицируем как «предвосхищение», что значит, вы заставляете людей быть более реактивными в составлении их бизнес-планов. Чтобы они смогли скорее адаптировать, чем корректировать, свои модели под изменение ситуации.

Еще один фундаментальный пункт — растущее использование форсайта не только в экономике, но и в разных сферах общественной жизни. У нас в Британии есть программа молодежного форсайта — это программа, в которой учащиеся в школах проводят дискуссии на темы того, что влияет на будущее. Это заставляет молодых творчески размышлять о том, что влияет на формирование будущего.

А. Соколов: Увеличение эффективности форсайта очень важно. Дорога здесь лежит от информирования политики к ее формированию. Если форсайт будет интегрирован в процесс формирования политики, он будет гораздо более эффективным. Конечно, такое повышение его роли весьма сложная задача и он зависит от того, насколько успешными будут прогнозы. Например, в Японии: первые исследования прошли в 70-е годы. Теперь мы можем сказать, насколько точно они предсказали то, что случилось. Можно сказать, что от 50 до 70% сбылось, не более. Но 100%-ная точность и не является целью форсайта. В чем разница между просто прогнозом и форсайтом: просто прогноз предсказывает, что нечто случится в будущем, тогда как форсайт — это дискуссия между главными игроками, стейкхолдерами о том, что может быть в будущем. Здесь будущее многовариантно. Ищется некое согласие между стейкхолдерами о наиболее предпочтительном варианте, устраивающем большинство игроков. Согласившись в том, какое будущее больше их устраивает в ближайшие 20-25 лет, они ищут пути, как его достигнуть. Т.е. мы строим дорогу в это будущее. Вот в этом ключевое отличие между прогнозом и форсайтом. Последний — это строительство будущего на основе достижения консенсуса о целях развития и выработка системы совместных действий по их достижению.

Г. Олливер: Есть разница между тем, что мы называем «альтернативным будущим» и «предпочтительным будущим». Обычно мы используем слово «будущее» во множественном числе, поскольку есть много вариантов будущего. Как сказал уже Александр, люди, принимающие решения, могут рассматривать различные сценарии альтернативного будущего и выбирают тот путь, по которому они предпочитают пойти. Это не значит, что именно по нему они пойдут. Надо быть весьма аккуратным в выборе предпочтительного будущего, это должен быть исполнимый, практичный вариант. Пример с Японией. Не помню точно, в форсайтах 70-х или 80-х годов утверждалось, что биотехнологические исследования будут развиваться гораздо быстрее, чем информационные технологии. Но что случилось? Появился Интернет, и все повернулось иначе. О чем это говорит? Вы можете выбрать предпочтительное будущее, например, развитие биотехнологий, но вы не должны складывать все яйца в одну корзину, вы должны быть готовыми регулировать свое предпочтительное будущее в зависимости от внешних обстоятельств.

Вообще, очень трудно измерить пользу форсайта на таких долговременных трендах. Что можно измерить — взяв группу планов, использующих форсайт на практическом уровне. Моя компания в течение 14 лет работает с малым и средними компаниями, вводя форсайт-методы в бизнес-планирование. У нас 20-30 компаний. Можно взять эту группу компаний и такую же группу компаний, не использующих форсайт-методы, сравнить их по каким-то базовым показателям и тогда оценить, насколько успешна работа по учету будущего в нашем конкретном случае.

А. Соколов: Несколько слов о качестве форсайта. Это ведь не четкие советы: делайте так, и не делайте эдак. Это система раннего предупреждения: такое-то может случиться, с большей или c меньшей вероятностью.

По поводу ответственности экспертов. Что я замечаю в России: в случае, когда эксперты собираются за круглым столом, очень редко они преследуют собственные интересы. Большинство из них в такой ситуации думают о государстве, о своей стране. Это очень ответственное поведение. Но что важно: каждый отдельный эксперт может иметь свое собственное суждение, которое не всегда окажется соответствующим реальной ситуации. Люди могут ошибаться. Поэтому важно развивать такие процедуры, которые бы включали экспертные мнения в систему объективных показателей. Это ключевое направление методологии форсайта.

Корр: Если рассматривать наши страны — Россию и Великобританию, где легче, где удобнее заниматься прогнозированием. Может быть, я ошибаюсь, но мне кажется, что Россия более непредсказуемая страна, где непонятно, как повернется вектор развития, учитывая все наши особенности. Великобритания все-таки достаточно стабильная страна. Есть здесь какие-то тонкости? Могут ли, например, те методы, и те специалисты, которые работают в Великобритании, с легкостью работать у нас в России?

Г. Олливер: Думаю, это верно, что Россия сейчас изменяется очень быстро. Но принципиальная трудность в масштабах страны. Некоторые регионы огромны и требуют индивидуального подхода, отдельной политики, и, быть может, трудно эти решения интегрировать воедино в такой большой стране. В этом смысле, поскольку Британия много меньше, гораздо проще координировать программы. Например, регион, которым оперирует форсайт-программа, имеет население 2 миллиона человек. По российским меркам это очень немного.

Если говорить о «переводимости» подходов и стратегий с одной почвы на другую, то это возможно, особенно в двух областях. Первая — британский опыт в применении форсайта для небольших компаний. Мы делали уже такие эксперименты и можем сказать, что это может работать. Вторая — это то, что относится к любым нетехнологическим инновациям: дизайн, креативность, человеческие навыки, не связанные напрямую с материальным производством. Если вы имеете дело с некой принципиально новой технологической сферой, там старых навыков ни у кого не будет. Вам нужны будут просто умные люди, способные быстро соображать, реагировать. И здесь очень разнится менталитет в маленьких компаниях и в больших.

А вообще между нами есть различия и требуются усилия, чтобы научиться хорошо понимать друг друга. Мы с Александром сотрудничаем уже лет 10, и все это время учимся друг у друга.

А. Соколов: Мы в прошлом году создали специальный Международный наблюдательный совет нашего Форсайт-центра (International Advisory Board), в котором есть несколько экспертов из Британии. Глава Совета — Люк Джорджиу – вице-президент Университета Манчестера. Пару недель назад у нас была встреча с членами Совета, на которой мы получили глубоко профессиональную и объективную оценку нашей деятельности. Такие контакты, информация о лучших практиках и теоретических наработках исключительно полезна.

Но и культурные различия определенно имеют место. Например, если вы разошлете отечественным экспертам вопросник по электронной почте, достаточно подробный, на заполнение которого должно было бы уйти 2-3 часа, то в лучшем случае получите в ответ всего около 1% ответов. В Японии, например, эта цифра превышает 30%. Т.е. нам надо искать другие пути, чтобы включить в нашу работу экспертов, мотивировать их, организовывать. Но в форсайте вообще нет простых путей. Это всегда трудности, связанные и с бюджетированием исследования, и с конкретной страной, и с областью исследования, и с горизонтом исследования. Много трудностей, которые влияют на организацию процесса форсайта. Но мы учимся, мы так или иначе стараемся использовать лучшие практики на нашей почве.