19 июня 2021 г. Суббота | Время МСК: 02:32:12
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Форсайт как инструмент




Источник: OPEC
добавлено: 19-12-2011
просмотров: 4823
Беседа корреспондента OPEC.ru с Гордоном Олливером и директором Международного научно-образовательного Форсайт-центра Александром Соколовым о передовой практике форсайт-исследований в Великобритании и России, и о том, насколько велико влияние форсайта на процесс принятия политических решений

Гордон Олливер (Gordon Ollivere) — руководитель компании RTC North Ltd. (Великобритания), предоставляющей консалтинговые услуги в области исследований и разработок, бизнес-планирования, технологического аудита, инновационного развития компаний, управления интеллектуальной собственностью, маркетинговых исследований и др.

 

Александр Соколов — заместитель директора Института статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ, директор Международного научно-образовательного Форсайт-центра. 

Беседа состоялась после прошедшего в Высшей школе экономики по инициативе Лаборатории исследований науки и технологий Института статистических исследований и экономики знаний открытого семинара Г. Олливера «UK Practices of Regional Foresight Studies Aimed at Technology Modernization».  

Корр: Давайте поговорим о предыстории работ по долгосрочным прогнозам. Я знаю, что впервые они начинались в Японии в 70-х годах. Соответственно, когда они начинались в других странах и чем эти работы были обоснованы, почему такое внимание было посвящено прогнозированию?

Г. Олливер: Форсайт-программа в Великобритании началась в 1990-е, это была одна из первых национальных программ в этой области после Японии. И начиналась она в 1993 году с большого Delphi-исследования, посвященного 16 различным технологическим сферам, которые рассматривались как ключевые для развития экономики страны.

В 1996-м году программа получила развитие в регионах. Центральное исследование было организовано Министерством по науке и технологиям. Важно было, чтобы регионы получили свой опыт прогнозов, относящийся к их специфике, и таким образом выработали стратегию, каждый свою собственную.

А. Соколов: С тех пор форсайт-исследования применяются в десятках стран. По крайней мере, во всех развитых странах, таких как Германия, Франция, Великобритания, США. Например, на основе национальных форсайт-исследований, развиваются Европейские рамочные программы по развитию науки и технологий. В этом году заканчивается Седьмая рамочная программа с бюджет свыше 50 млрд. Евро, в следующем году начнется Восьмая программа. Европа имеет специальную форсайт-платформу, в рамках которой анализируются формайт-исследования, проводимые по всему миру. В ее базе данных сегодня — более 2 тысяч проектов. Таким образом, можно сказать, что масштаб форсайт-исследований поистине огромен.

Г. Олливер: Хочу добавить, почему для нашей страны было так важно последовать примеру Японии в форсайт-исследованиях? Я определенно могу сказать, что в Британии на правительственном уровне было четкое ощущение, что качество исследований весьма высоко, достаточно много инноваций рождается в стране, но использование достижений науки и технологий недостаточно эффективно. Было ощущение, и были соответствующие исследования, что технологически промышленность азиатских стран, той же Японии, развивается более быстро. И поэтому необходимо заглянуть вперед, в будущее экономики, чтобы понять, как лучше использовать технологии. Думаю, те же обстоятельства были важной причиной для развития форсайт-исследований во всех западноевропейских странах.

Корр: Результаты такого долгосрочного прогнозирования делаются для руководства стран, чтобы на основе их принимались какие-то решения. Вопрос сформулирую так: в Великобритании ли, у нас ли — наличествует у руководства страны сформулированная потребность в этих прогнозах, т.е. понимают ли они, что это важно и используют ли форсайт-исследования в принятии каких-либо решений?

Г. Олливер: Думаю, что одна из ошибок, сделанных ранее правительствами — это то, что они полагали, что форсайт-программы могут быть применены в любой области. Например, поэтому они и использовали его в 16 ключевых технологических и промышленных сферах, стараясь покрыть все. Но тренды недавнего прошлого определялись специфическими сегментами, и важно было исследовать именно наиболее важные направления для будущего, а не стараться покрыть всё.

Накануне у нас была важная встреча, посвященная двум важным вещам в промышленности. Одна — традиционные отрасли, которые еще не умерли, и вторая — определение новых технологий, которые заменят собой старые, уходящие отрасли, такие как нефтяная, газовая, как тяжелая промышленность.

А. Соколов: Россия сейчас проходит через третий раунд форсайта. Работа в этой области началась в конце 90-х, когда был составлен первый список критически важных технологий. Последний такой список был утвержден президентом Медведевым в июле этого года. Высшая школа экономики принимала непосредственное участие в его разработке по заданию Министерства образования и науки.

В полную силу форсайт-деятельность в нашей стране развернулась в 2007 году, когда прошло первое большое Delphi-исследование, а также нескольких других. Во втором раунде, начавшемся в 2009-м году, деятельность была больше сосредоточена на определении ключевых технологических областей, которые могут принести наибольшую пользу для общества и экономики.

В настоящее время начат третий раунд, который больше сфокусирован на интеграции форсайта в сферу стратегических решений. Не поставке информации для определения дальнейших решений, а интеграции в сам процесс принятия решений. То есть форсайт теперь рассматривается как интегрированный инструмент научно-технологической политики. Это важное различие. Этот раунд гораздо в большей степени ориентирован на определение ключевых прорывных направлений в технологиях или отбор из широкого круга инновационных проектов тех, которые могут быть реализованы. Лучшим результатом работы должен стать рост конкурентоспособности российских производителей на базе технологической модернизации, рост научно-технического потенциала.

Мы, как и британцы, тоже имеем проблемы с использованием результатов научных исследований в практике. Это серьезная проблема в России, поскольку уровень инновационной деятельности у нас в стране последнее десятилетие стабильно низок и составляет 9-11 процентов. Это доля среди всех средних и крупных предприятий в стране тех, которые внедряют технологические инновации. А в Германии, например, это около 60%. Нам необходимо использовать свои научно-технологические разработки в промышленности и в социальной сфере гораздо эффективнее.

Г. Олливер: Хочу отметить еще один момент, эффективность которого, как мне кажется, была доказана в Британии, когда форсайт-исследования мы перенесли от правительства к рыночному уровню. Поначалу форсайт-исследования рассматривались исключительно как инструмент правительственной стратегии, трудно было заинтересовать в них компании, особенно действующие на региональном уровне. Большая часть деятельности в области форсайта, думаю, во всем мире, сосредоточивалась в правительственных и академических кругах, а в экономических - весьма скромно, даже в крупных компаниях, не говоря уже о небольших.

Сегодняшний же тренд состоит в переносе форсайт-активности с правительственного уровня на рыночный. Дело в том, что национальные правительства больше не контролируют мировой рынок, ни одно национальное правительство не может само влиять на развитие мирового рынка. Он стал интернациональным и зависит от внешних факторов. Поэтому главная цель теперь — исследование внешних факторов, и, затем, анализ — были ли сделаны надлежащие выводы, чтобы влиять на ситуацию, так, чтобы даже небольшие компании могли оценить будущие вызовы, и выбирать соответствующие инновации.

Корр: Я понимаю, что форсайт — это не прогноз погоды: сделали сегодня прогноз, а завтра увидели: оправдался — не оправдался. Но все-таки: а) можно ли как-то и на каком-то временном периоде оценить эффективность сделанных прогнозов и б) чувствуют ли эксперты какую-то ответственность за те рекомендации, которые они дают руководству страны, ведь на основе их рекомендаций идет развитие страны? А учитывая то, что прогноз отнесен на 30-40 лет, как говорится, «не при нашей жизни», им за это не нести ответственность.

Г. Олливер: Есть несколько трудностей в обработке форсайт-данных. Часть из них базируется на прогнозных оценках, таких, например, как возрастная структура населения, которая будет меняться в сторону увеличения доли пожилых людей в Западной Европе и Японии. Здесь мы можем довольно уверенно сделать определенные заключения на основе имеющихся на сегодня данных. Но мы также знаем, что могут происходить вещи совершенно непредсказуемые, мы называем их «wild cards». Это и крупные стихийные бедствия, войны, какие-то новые прорывные изобретения, меняющие существующие технологии. Когда такие вещи произойдут, абсолютно невозможно сказать даже если вы форсайт-гений. Такой тип форсайта мы квалифицируем как «предвосхищение», что значит, вы заставляете людей быть более реактивными в составлении их бизнес-планов. Чтобы они смогли скорее адаптировать, чем корректировать, свои модели под изменение ситуации.

Еще один фундаментальный пункт — растущее использование форсайта не только в экономике, но и в разных сферах общественной жизни. У нас в Британии есть программа молодежного форсайта — это программа, в которой учащиеся в школах проводят дискуссии на темы того, что влияет на будущее. Это заставляет молодых творчески размышлять о том, что влияет на формирование будущего.

А. Соколов: Увеличение эффективности форсайта очень важно. Дорога здесь лежит от информирования политики к ее формированию. Если форсайт будет интегрирован в процесс формирования политики, он будет гораздо более эффективным. Конечно, такое повышение его роли весьма сложная задача и он зависит от того, насколько успешными будут прогнозы. Например, в Японии: первые исследования прошли в 70-е годы. Теперь мы можем сказать, насколько точно они предсказали то, что случилось. Можно сказать, что от 50 до 70% сбылось, не более. Но 100%-ная точность и не является целью форсайта. В чем разница между просто прогнозом и форсайтом: просто прогноз предсказывает, что нечто случится в будущем, тогда как форсайт — это дискуссия между главными игроками, стейкхолдерами о том, что может быть в будущем. Здесь будущее многовариантно. Ищется некое согласие между стейкхолдерами о наиболее предпочтительном варианте, устраивающем большинство игроков. Согласившись в том, какое будущее больше их устраивает в ближайшие 20-25 лет, они ищут пути, как его достигнуть. Т.е. мы строим дорогу в это будущее. Вот в этом ключевое отличие между прогнозом и форсайтом. Последний — это строительство будущего на основе достижения консенсуса о целях развития и выработка системы совместных действий по их достижению.

Г. Олливер: Есть разница между тем, что мы называем «альтернативным будущим» и «предпочтительным будущим». Обычно мы используем слово «будущее» во множественном числе, поскольку есть много вариантов будущего. Как сказал уже Александр, люди, принимающие решения, могут рассматривать различные сценарии альтернативного будущего и выбирают тот путь, по которому они предпочитают пойти. Это не значит, что именно по нему они пойдут. Надо быть весьма аккуратным в выборе предпочтительного будущего, это должен быть исполнимый, практичный вариант. Пример с Японией. Не помню точно, в форсайтах 70-х или 80-х годов утверждалось, что биотехнологические исследования будут развиваться гораздо быстрее, чем информационные технологии. Но что случилось? Появился Интернет, и все повернулось иначе. О чем это говорит? Вы можете выбрать предпочтительное будущее, например, развитие биотехнологий, но вы не должны складывать все яйца в одну корзину, вы должны быть готовыми регулировать свое предпочтительное будущее в зависимости от внешних обстоятельств.

Вообще, очень трудно измерить пользу форсайта на таких долговременных трендах. Что можно измерить — взяв группу планов, использующих форсайт на практическом уровне. Моя компания в течение 14 лет работает с малым и средними компаниями, вводя форсайт-методы в бизнес-планирование. У нас 20-30 компаний. Можно взять эту группу компаний и такую же группу компаний, не использующих форсайт-методы, сравнить их по каким-то базовым показателям и тогда оценить, насколько успешна работа по учету будущего в нашем конкретном случае.

А. Соколов: Несколько слов о качестве форсайта. Это ведь не четкие советы: делайте так, и не делайте эдак. Это система раннего предупреждения: такое-то может случиться, с большей или c меньшей вероятностью.

По поводу ответственности экспертов. Что я замечаю в России: в случае, когда эксперты собираются за круглым столом, очень редко они преследуют собственные интересы. Большинство из них в такой ситуации думают о государстве, о своей стране. Это очень ответственное поведение. Но что важно: каждый отдельный эксперт может иметь свое собственное суждение, которое не всегда окажется соответствующим реальной ситуации. Люди могут ошибаться. Поэтому важно развивать такие процедуры, которые бы включали экспертные мнения в систему объективных показателей. Это ключевое направление методологии форсайта.

Корр: Если рассматривать наши страны — Россию и Великобританию, где легче, где удобнее заниматься прогнозированием. Может быть, я ошибаюсь, но мне кажется, что Россия более непредсказуемая страна, где непонятно, как повернется вектор развития, учитывая все наши особенности. Великобритания все-таки достаточно стабильная страна. Есть здесь какие-то тонкости? Могут ли, например, те методы, и те специалисты, которые работают в Великобритании, с легкостью работать у нас в России?

Г. Олливер: Думаю, это верно, что Россия сейчас изменяется очень быстро. Но принципиальная трудность в масштабах страны. Некоторые регионы огромны и требуют индивидуального подхода, отдельной политики, и, быть может, трудно эти решения интегрировать воедино в такой большой стране. В этом смысле, поскольку Британия много меньше, гораздо проще координировать программы. Например, регион, которым оперирует форсайт-программа, имеет население 2 миллиона человек. По российским меркам это очень немного.

Если говорить о «переводимости» подходов и стратегий с одной почвы на другую, то это возможно, особенно в двух областях. Первая — британский опыт в применении форсайта для небольших компаний. Мы делали уже такие эксперименты и можем сказать, что это может работать. Вторая — это то, что относится к любым нетехнологическим инновациям: дизайн, креативность, человеческие навыки, не связанные напрямую с материальным производством. Если вы имеете дело с некой принципиально новой технологической сферой, там старых навыков ни у кого не будет. Вам нужны будут просто умные люди, способные быстро соображать, реагировать. И здесь очень разнится менталитет в маленьких компаниях и в больших.

А вообще между нами есть различия и требуются усилия, чтобы научиться хорошо понимать друг друга. Мы с Александром сотрудничаем уже лет 10, и все это время учимся друг у друга.

А. Соколов: Мы в прошлом году создали специальный Международный наблюдательный совет нашего Форсайт-центра (International Advisory Board), в котором есть несколько экспертов из Британии. Глава Совета — Люк Джорджиу – вице-президент Университета Манчестера. Пару недель назад у нас была встреча с членами Совета, на которой мы получили глубоко профессиональную и объективную оценку нашей деятельности. Такие контакты, информация о лучших практиках и теоретических наработках исключительно полезна.

Но и культурные различия определенно имеют место. Например, если вы разошлете отечественным экспертам вопросник по электронной почте, достаточно подробный, на заполнение которого должно было бы уйти 2-3 часа, то в лучшем случае получите в ответ всего около 1% ответов. В Японии, например, эта цифра превышает 30%. Т.е. нам надо искать другие пути, чтобы включить в нашу работу экспертов, мотивировать их, организовывать. Но в форсайте вообще нет простых путей. Это всегда трудности, связанные и с бюджетированием исследования, и с конкретной страной, и с областью исследования, и с горизонтом исследования. Много трудностей, которые влияют на организацию процесса форсайта. Но мы учимся, мы так или иначе стараемся использовать лучшие практики на нашей почве.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2021, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.339 сек.
Яндекс.Метрика