Люди под структуру или структура под человека?

Думаю, что многие скажут, «что значит структура под человека? Мне нужны люди, которые будут вписываться в мою структуру, а если они не вписываются – значит это не мои люди!»

Но, очень часто звезды, никак не вписываются ни в какую структуру. Работают по своему графику, отчеты не пишут, с клиентами работают своеобразно, но при этом приносят больше чем все остальные вместе взятые. И что, их уволить за эти мелкие нарушения?

Я встречал успешные отделы и среди тех, где люди подбирались под структуру и среди тех, где структура строилась под людей. Успешными я считаю те отделы, которые продают значительно больше, чем их конкуренты, и обходятся при этом предприятию значительно дешевле.

Я попытаюсь обобщить эти примеры и на их основе сделать несколько выводов.

1. Все успешные отделы, не зависимо от стиля работы, объединяют несколько вещей:

• они продают относительно качественные продукты (качество не ниже среднерыночного, явно некачественный продукт умные менеджеры не берутся продавать даже за очень большие комиссионные);
• ими руководят опытные специалисты;
• присутствует эффективная система мотивации менеджеров и руководителя отдела;
• много ресурсов (времени, денег и т.д.) уделяется обучению менеджеров, разработке новых методов продаж (продукты, идей, акций и т.д.);

2. Чем крупнее отдел, тем сложнее подстраивать структуру под человека.

3. Чем шире воронка продаж, чем проще и универсальней ваш продукт и, чем больше на вашем рынке потенциальных потребителей, тем лучше работает «жесткая» структура.

4. Чем жестче структура, чем точнее отработаны и выписаны сценарии продаж, тем меньше вероятность проявления продавцов-звезд.

5. И наоборот, чем больше требуется творчества в подходе к продажам, тем сложнее создать жесткую структуру и лучше работают продавцы-звезды.

6. Звезды не идут работать в жесткие структуры.

7. Если хотите прогнозируемый результат стройте жесткую структуру.

8. Если хотите выдающихся результатов будьте сами звездой и ищите звезд.

9. Заполучить и управлять звездой очень сложно, если Вы сами не звезда.

10. Жесткие отделы обычно строят «технари», «звездные» - гуманитарии.

Среди действительно успешных я не встречал ни слишком «жестких», ни слишком «звездных». В успешном отделе продаж должна быть дисциплина и место творчеству. Вот только соотношение жесткости и творчества зависит от величины рынка, продукта и характера руководителя.

Поэтому прежде чем копировать чей-то успешный опыт посмотрите на свой рынок. На количество и качество ваших клиентов, сложность продукта. Подумайте, как бы вам хотелось работать? Если Вы жесткий, не творческий человек – звездный отдел вам не построить. Ставьте во главу угла планы, отчеты, отрабатывайте сценарии продаж, вводите всевозможные количественные плановые показатели, от которых будет зависеть доход менеджера. Подбирайте в команду трудолюбивых и исполнительных.

И наоборот, если вы сами не можете заставить себя педантично писать и анализировать отчеты, руководить «жестким» отделом вы не сможете. Старайтесь подобрать в отдел людей умных, с большой внутренней мотивацией, способных самостоятельно решать творческие задачи. Следите не столько за их количественными показателями как за эмоциональным настроем. Создавайте такой психологический микроклимат, при котором плохо работать буде не принято.

И самое главное, что объединяет все успешные отделы независимо от стиля управления – это хорошие заработки менеджеров и выполнение большого объема работы. Значительно большего, чем у их неуспешных коллег. В «жестких» отделах менеджеры много работают, потому что их заставляют «кнутом». В «звездных» потому что их вдохновляют «пряниками». В «нормальных» - потому что их и заставляют и вдохновляют. Но я не видел ни одного успешного отдела, где бы менеджеры мало работали… Я встречал много менеджеров, которые не умели нормально вести переговоры, но упорно работая, достигали хороших результатов. И я не встречал ни одного, даже суперталантливого продавца, которому удавалось бы получать хорошие премиальные, не затрачивая серьезных усилий и времени.

Если же вы не можете определиться, что строить, я рекомендую создавать стандартный, «жесткий» отдел, с четкими требованиями к работе, плановыми показателями, отчетами и т.д. Это позволит точнее спланировать работу и результаты. Отпустить «вожжи» значительно легче, чем наоборот. А если в отделе проявляется звезда, можно прописать ей отдельные условия. А еще лучше, прописать такие условия не под конкретного человека, а как привилегии, которые может заслужить каждый менеджер, выполняющий определенные условия. Например, ввести статусы в отделе

1. Менеджер-стажер

2. Менеджер

3. Старший менеджер

Каждый начинает со стажера, потом, выполняя плановые показатели, получает статус менеджера, потом старшего менеджера. Работа стажера жестко контролируется по многим количественным показателям, у него много обязанностей (сдавать ежедневные отчеты, четко выполнять все инструкции, посещать все планерки, семинары, тренинги и т.д.) и мало прав. У менеджера обязанностей меньше, а прав больше, а у старшего менеджера еще меньше обязанностей и еще больше прав. Например, у старшего менеджера может быть только одна обязанность - выполнять тройной план по продажам. А дальше одни права - отчеты он может не писать, на планерки может не ходить, даже на работу ходить по своему отдельному графику.

И напоследок совет руководителю отдела. Вы можете продавать сами, вдохновляя менеджеров своим примером, можете не продавать самостоятельно, а только помогать менеджерам в их работе. Но если вы не будете выкладываться в своей работе, успешный отдел вам не построить! Просто видя расслабленного руководителя, расслабляются и менеджеры и это тут же сказывается на результатах.