Статьи Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта «Магнит» хочет стать крупным дистрибутором Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 годуСтатья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur» Нужно стараться делать шедеврыО том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен Интервью Лента новостей Более 60 женщин планируют подать в суд на Google из-за завышенных зарплат у мужчинМировой финал Global Management Challenge 2019 пройдет в России«Мегафон» станет единственным владельцем «Евросети»Магазин игрушек Disney появится в России осенью 2017 годаВ Castorama придумали интерактивные обои, рассказывающие детям сказки |
|||||||
Наблюдайте за вашим бизнесом немного со стороны, как за текущей рекой...Алексей Душкин Источник: Журнал "Управление персоналом" добавлено: 22-05-2012
просмотров: 3846 — В принципе, весь прорыв в Японии сделан американскими экономистами. Так что все внедренные в Японии системы качества — пресловутый кайдзен — действительно разработан американцами. В итоге японцы просто доработали эти принципы и внесли в них некий национальный колорит. Этому посвящено множество книг. «Toyota» («Тоёта»), «Toyoda» («Тоёда»), как это правильно говорится — как фамилия основателя компании Киитиро Тоёда — это великая компания, которая на сегодняшний день по качеству является лидером. И нам еще учиться, учиться и учиться у нее.
Я был в Японии и могу с уверенностью сказать, что японский кайдзен чувствуется во всем. И прежде всего в том, что каждый сотрудник в Японии старается сделать свою работу обдуманно и качественно. Вот очень простой пример: кустарник. Люди стригут кустарник во всех странах мира, но только в Японии выстригают некие укрытия, где человек может побыть в тени, и ставят там небольшую скамеечку. Та же самая стрижка кустарника превращается у них в настоящее искусство. Плюс они всегда думают о комфорте человека. Еще один простой пример — как там сделаны оградительные, в основном железные поручни вдоль дорог. У нас и во всех странах мира они выглядят, как три железки друг над другом, которые просто и не перелезешь. В Японии они делаются таким образом, что на них можно еще и присесть, то есть в разных плоскостях. Получается, что это заодно и скамеечка, на которой удобно отдохнуть. Мы путешествовали по Японии на автобусе, посетили разные предприятия. Среди нас были женщины, и водитель заметил, что им тяжело спускаться с нижней ступеньки на землю. И на следующий день он откудато принес маленькую скамеечку: сам выходил первым и ставил эту скамеечку. То есть на каждом рабочем месте, если сотрудник видит недоработки, он включает ум, интуицию и делает все от него зависящее, чтобы создать клиентам и коллегам комфорт. И не важно, кто ты — подстригальщик кустов, водитель автобуса или экскурсовод. Одна из самых поразительных вещей — это отношение корпорации «Тойота» к своим сотрудникам, которые делают замкнутый цикл. Компания строит дома своим сотрудникам, прокладывает ветку скоростного метро от дома, где живут сотрудники к своему офису, покупает поезд и запускает его. Это делается для того, чтобы сотрудникам было удобно. И прежде всего от этого выигрывает работодатель. И я, как работодатель, прекрасно это понимаю. На сегодня именно социальная ответственность, или социальность бизнеса, в Росси тоже начинает появляться, но только начинает. В Японии это сделано достаточно давно. То путешествие по Японии, знакомство с ее историей, архитектурой, скульптурой, с действующими бизнеспредприятиями увязало для меня в единое целое основы культуры, основы философии, буддизма, которые сильно развиты в Японии, с японскими принципами бизнеса. И я искренне считаю, что многие вещи, внедренные в Японии, легко ложатся на русскую почву. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. — Это полностью согласуется со всей современной теорией бизнеса и менеджмента, и действительно мы должны видеть конечную цель, в которую хотим привести свою компанию или достигнуть в любом производственном процессе. Мы понимаем, что если сегодня это требует какихто затрат, то мы должны понести такие затраты. Или же сегодня мы получим меньше прибыли, но завтра получим ее в большем объеме. Все это полностью соответствует тому видению, которое на сегодня есть в России. Но и в Японии тоже. В Японии, конечно, другая ситуация — там профициты, там дефляция, то есть цены там все время снижаются. И там очень большая денежная масса. Правда, сегодня Япония уже не вторая страна по денежной массе, а третья. Япония дает очень серьезные экономические показатели. И кризисы ей не мешают. Долгосрочная цель в любом деле должна быть. Ну а кризисы приходят и уходят, ведь мир развивается циклично. Поэтому я не считаю, что кризисы мешают достижению долгосрочной цели. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем. — Безусловно, потому что проблемы видны, только когда идет непрерывный поток как информации, так и работы. Очень важно, чтобы в компании был «наблюдатель», который видит этот поток, видит проблемы, потому что люди, вовлеченные в процесс, особенно когда он постоянный, зачастую не видят, не чувствуют их. В томто и состоит задача руководителя: смотреть со стороны на процесс, не вовлекаясь, вплоть до его осуществления. Есть отчетности, есть показатели, которые мы внимательно мониторим. Также есть плоский метод внедрения, который тоже помогает избежать проблем. И самый важный метод — это создание рабочих групп, куда входят как руководители, так и представители того самого потока, в который они втянуты, то есть исполнители. Такие смешанные группы, существующие в современном менеджменте, позволяют выявлять проблемы «со дна» компании. Классический пример: спросите у уборщицы, что не так в вашей компании, и она все расскажет. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства. — Я не знаком с системой вытягивания. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц. — Все правильно, потому что очень важна стабильность. Именно стабильность дает качественный результат и долгосрочную перспективу. Быстрый старт позволяет опередить на какоето время конкурентов, но потом нужно в любом случае работать очень ритмично, спокойно, по плану. План в экономике никто не отменял, несмотря на все перестройки. Здесь не сказано «медленно». Надо двигаться не медленно, а именно равномерно. Заяц скачет, а черепаха идет. И не значит, что медленно. Это смотря с чем сравнивать: ктото движется и медленнее черепахи — например, улитки. Но, заметьте, черепаха и живет дольше всех! И если компания будет двигаться по принципу равномерности, распределяя силы, тоже имеет шансы прожить очень долго. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество. — Безусловно, потому что если теряется качество, значит, рано или поздно ты потеряешь клиентов, а с ними и денежный поток. Это видно в очень многих аспектах нашей деятельности. В самых бытовых: в ресторанах, в магазинах, в предметах бытовой техники. Если теряется качество, происходит отток клиентов от той или иной марки, бренда, заведения. Поэтому, если начинаются проблемы с качеством, значит, лучше остановиться, проанализировать, найти причину и только затем двигаться дальше. Есть кволитименеджмент, есть требования. Насколько я знаю японскую методику, создание рабочих групп качества позволяет выявить эту проблему. В чем же тогда состоит проблема? Иногда в неверно поставленных показателях. Например, неверно закуплены технологии, или неправильно ориентирован процесс, или причина проблем кроется в невнимании к самому персоналу. Может быть все, что угодно. Нужно собирать рабочую группу, в которую входят представители всего производственного процесса, и действительно проанализировать, понять, расписать, где происходит сбой. Поэтому я считаю, что рабочие совещания, когда собираются только руководители, зачастую не дают эффективного результата, не выявляют проблем. Топменеджеры могут обсуждать экономические, юридические проблемы. И вообще любые вещи, которые не связаны с тотальным процессом производства любого вида продукции. Но когда мы говорим о проблеме качества, то качество — это понятие тотальное, которое начинается с момента задумки и до закупки какихто исходных материалов, до выпуска готовой продукции. В это время происходит трансформация продукта по всей цепочке. И раз у нас существует цепочка, то в данном совещании по качеству (назовем так этот процесс) должны участвовать все представители цепочки, то есть от закупок до ее выпуска. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 8 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца. Журнал "Управление персоналом" №8, 2012 г. Популярные статьи по теме:
↑ Наверх |
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а Поиск
|