16 сентября 2021 г. Четверг | Время МСК: 23:48:05
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Масааки Имаи, Институт Кайдзен: В ошибках виновны не исполнители, а управляющие



Наталья Коношенко
Источник: Управление производством
добавлено: 25-05-2012
просмотров: 3979
В этом году основателю философии бережливого производства Тайити Оно исполнилось бы сто лет. Но каким был легендарный отец производственной системы Toyota? Воспоминаниями о человеке, изменившем взгляд на производство, поделился один из самых знаменитых «lean-гуру», основатель Института Кайдзен Масааки Имаи.

– Господин Масааки, что связывало Вас с Тайити Оно?

Масааки Имаи

– Мне выпала честь быть близко знакомым с господином Тайити Оно. Я путешествовал с ним по Соединенным Штатам, Новой Зеландии, Австралии. В те годы я продвигал концепцию кайдзен в разных странах мира, и самым лучшим способом сделать это было пригласить господина Оно принять участие в проводимых мной семинарах. Но так как господин Оно не слишком любил ездить за границу – думаю, здесь свою роль играл и фактор здоровья – мне пришлось приложить немало усилий, чтобы уговорить его. И зная, что он очень любил игру в гольф, я использовал это в качестве предлога. Так что мне выпала еще и такая честь, как играть в гольф с самим господином Оно.

– Он был хорошим игроком?

– О, он был очень хорош. В принципе, он вообще был отличным спортсменом.

– А какими были его увлечения? Скажем, он любил читать?

– Конечно, конечно. Чтобы лучше объяснять свои теории, он неоднократно ссылался на историю той страны, где преподавал в тот момент. Он был очень любознательным и обладал крайне глубокими познаниями в истории. Знаете, его отец был политиком, и у господина Оно был потенциал пойти по его стопам. Но это никогда его не интересовало, он был очень увлечен своей работой.

– Каким собеседником был господин Оно?

– Он был немногословен, предпочитал не говорить, а слушать.

– Поэтому люди его боялись? Может, потому что думали, что он чересчур пристально за ними наблюдает?

– (смеется) Возможно. А может, еще и потому что он был крайне требователен к своим сотрудникам. Если они делали что-то неправильно, он взрывался. И когда я говорю «взрывался», я действительно имею это в виду. Но с теми, кто обращался к нему за помощью, он был очень терпелив. Он никогда не давал им ответа на их вопрос, предпочитая снабдить их достаточным арсеналом знаний и помогая им самим разобраться в ситуации. Он был прекрасным учителем.

– Как началась карьера господина Оно?

– Окончив школу, он стал работать в ткацкой компании Toyoda Automatic Loom Company. Ее дочерняя компания Toyota Motor Corporation появилась гораздо позже, но затем разрослась настолько, что поглотила материнскую.

– Как он начал развивать методы бережливости?

– Одно время он занимал пост управляющего в машинном цехе. Традиционно один оператор управлял одной машиной, но господин Оно обратил внимание, что пока она работает нормально, оператор фактически бездействует. Расценив, что это время тратится впустую, он решил в качестве эксперимента дать в управление одного из операторов две машины. Проанализировав успешность его работы, он разработал несколько методов, чтобы распространить этот принцип и на остальных рабочих. Для успешности нововведения требовалась стандартизация рабочих процедур, и именно тогда он впервые предложил концепцию стандартизации. Затем он увеличил число машин до трех, а через полгода один оператор управлял уже четырьмя машинами.

Однако в процессе управления четырьмя машинами начали возникать проблемы из-за того, что у каждой была разная рабочая скорость. Конечно, любое оборудование имеет собственный операционный цикл, но проблема заключалась в отсутствии слаженной работы между ними – отсутствии гармоничного потока, из-за чего постоянно возникали заминки.

Господин Оно не изобрел управление многостаночной системой – оно существовало и прежде. Он изобрел многопроцессное управление. Другими словами, оператор брал на себя управление сразу несколькими процессами. Но чтобы эта деятельность была достаточно гибкой и эффективной, требовалось учесть несколько крайне важных факторов. К примеру, каждый процесс должен был иметь одинаковое время выполнения операции. Для этого процессы должны были быть связаны друг с другом, чтобы избегать холостого хода.

– Господин Оно считал поток ключом к достижению максимальной эффективности?

– Да. Всякий раз приходя на завод, он говорил: «Давайте организуем поток. Только работая слаженно, мы сможем повысить эффективность». И я думаю, что и по сегодняшний день организация потока является ключевой задачей для многих компаний, причем не только в промышленной сфере. Только рассматривая бизнес-процессы как единый и непрерывный поток, вы сможете увидеть переменные, сможете увидеть проблемы.

– Каким образом эти методы получили такое широкое распространение?

– В скором времени после того, как Toyota начала свое полномасштабное производство, началась обширная рецессия. Компания почти обанкротилась. Toyota получила некоторую помощь со стороны банков, но с некоторыми условиями. Помимо требования сократить довольно большое число сотрудников, Кичиро Тойода, занимавший в то время пост президента компании, был вынужден уйти из компании.

А спустя некоторое время после этих событий началась война с Кореей. В те годы Toyota начала производить тяжелые грузовые машины и, как и ряд других компаний, таких как Nissan и Subaru, получала крупные заказы со стороны американского военного ведомства. Знаете, число заказов возросло вдвое по сравнению с обычным периодом. Но из-за требований банков-кредиторов компании не разрешалось нанимать больше сотрудников, так что, чтобы справляться с возросшими требованиями с прежним числом людей, компании пришлось искать способ увеличить эффективность своей работы.

Как они это делали? Учитывая, что много менеджеров было сокращено и контролирующего персонала в цеху осталось немного, господин Оно выбрал несколько молодых людей с хорошим техническим образованием и начал знакомить сотрудников с новыми процессами через них. Он постепенно развивал этих людей и, благодаря им, смог распространить новую философию работы на всю компании. Позже он распространил ее и на поставщиков, направив к ним этих молодых людей, своих ближайших последователей, для передачи знаний и обучения их таким новым в то время понятиям как поточное производство, принцип вытягивания, канбан и супермаркет.

– Должно быть, он многому научил этих людей…

– Помощью и руководством господина Оно пользовалось бессчетное количество людей. Они повсюду. Мне кажется, самым колоссальным его вкладом является именно то, на какой уровень он помог подняться всем этим людям – сначала среди сотрудников и партнеров компании Toyota, а затем и за ее пределами.

– А как на эти инициативы реагировали рабочие цехов?

– Как ни удивительно, при внедрении кайдзен рабочие оказались самыми ярыми последователями этих преобразований. Они обнаружили, что когда работа становится более стандартизированной, более регламентированной и потому более управляемой, в ней становится меньше неожиданностей. В результате работа приносит гораздо большее удовлетворение. Простые рабочие получают от кайдзена едва ли не больше выгод, чем кто-либо еще.

– Насколько важна была для господина Оно вовлеченность сотрудников?

– Очень важна. Когда работник компании выполняет свою работу в течение только части своего времени, он не чувствует себя нужным, а значит, перестает видеть в ней смысл. А когда один человек начинает регулировать несколько процессов, его работа начинает обретать смысл в его глазах. В результате растет и эффективность компании, и профессиональное самосознание ее сотрудников.

Для господина Оно производительность была завязана не на мощности оборудования, а на людях – на эффективности их труда.

– Я слышал, что когда возникали проблемы, он возлагал вину не на рабочих, а на процессы.

– Это действительно так. В ошибках виновны не исполнители, а управляющие.

– Ему когда-либо приходилось противостоять рабочим по какому-либо крупному вопросу?

– В 1950-е во время рецессии возникла крайне напряженная обстановка между рабочими и менеджментом. От главных управляющих потребовали прийти на собрание. Господин Оно был в их числе, поскольку в то время занимался внедрением многостаночного и многопроцессного управления.

В общем, на встречу собралась огромная толпа членов профсоюза, а на сцене стояло всего два или три человека. Рабочие стали обвинять господина Оно и других руководителей в том, что они эксплуатируют их труд. Рабочим была известна и истинная причина встречи: из-за кризиса компании приходилось увольнять 1600 человек. Руководство шло на эту меру не по своей воле – таким было соглашение с банками, как я уже говорил. В общем, в тот момент из-за своей работы по повышению эффективности господин Оно стал их врагом.

– И как он справился с этой ситуацией?

– Люди, которые присутствовали на той встрече, по сегодняшний день вспоминают, что он говорил невероятно твердо, и всякий раз, сталкиваясь с противодействием, не уклонялся и не шел на компромиссы, а снова и снова повторял: «Разве вы не знаете, что мы переживаем кризис, и если мы не пересмотрим свою позицию, не изменим то, как работаем, у нас не будет никакого будущего. Настало время встретиться с нашими недостатками лицом к лицу и по-настоящему измениться». Он всеми силами, разными способами и разными словами, старался донести до рабочих это понимание.

В то время люди, случалось, могли бросить что-нибудь в выступающих, если им не нравилось то, что они говорили, поэтому, выступая перед большой толпой, спикеры надевали прочные шляпы, но господин Оно никогда их не использовал. Он отстаивал свою позицию и говорил: «Если хотите швырнуть что-то мне в голову, действуйте. Я не боюсь».

– У меня создается впечатление, что он был поистине верен своему делу.

– Он был очень решительным человеком. В течение всей своей карьеры он был всецело предан идее кайдзен. Даже будучи прикованным к постели в конце своей жизни он старался внедрить идеи непрерывного совершенствования в своем госпитале.

– Можете ли Вы в нескольких словах описать вклад господина Оно в историю?

– Япония отличается своим, так называемым, «японским духом». Никогда не сдавайся. Никогда не останавливайся. Никогда не прекращай пытаться. Это и есть «японский дух». В последние годы жизни господина Оно люди, посещавшие его лекции и семинары, просили его оставить свой автограф, и он часто подписывался лишь двумя словами – «дух кайдзен». Эта философия стала неотъемлемой частью и его личности – «дух кайдзен».

Господин Оно сделал кайдзен реальностью, создав производственную систему Toyota. Производственная система Toyota и есть ни что иное, как воплощенный кайдзен.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2021, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.157 сек.
Яндекс.Метрика