28 января 2022 г. Пятница | Время МСК: 08:28:07
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Золотые дублоны для палача, или как организовать работу отдела продаж



Константин Бакшт, Генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг»
Источник: Еженедельник "На стол руководителю"
добавлено: 16-07-2012
просмотров: 4327
Изначально роль менеджера по продажам играет сам владелец бизнеса. Пока не поймет, что пора открывать отдел продаж или, как минимум, нанимать человека на роль продажника.

Бытует мнение, что самый лучший продавец для компании – это собственник бизнеса. С этим можно согласиться, пока объемы продаж невелики. А поскольку бизнес создается для расширения и увеличения продаж, то в один прекрасный момент собственник может столкнуться с дилеммой: тратить ли свое драгоценное время на продажи в ущерб продвижению и укреплению позиций компании на рынке или все-таки нанять опытного продажника.

Вариант с наймом менеджера по продажам, безусловно, самый лучший, но … не самый простой, потому что подбору персонала предшествуют размышления «на тему»: как организовать работу отдела продаж, как понять, что претендент на должность продажника именно тот самый человек, который необходим компании и много других "Как?" и "Зачем?" и «Почему?»

Здесь описана типичная ситуация, когда изначально роль менеджера по продажам играет сам владелец бизнеса. Пока он, собственно, не поймет, что пора открывать отдел продаж или, как минимум, нанимать человека на роль продажника.

По каким критериям, показателям или другим прямым или косвенным признакам понять, что сейчас настало время передавать бразды правления продажами в другие руки? Для большей наглядности давайте рассмотрим малый бизнес.

На самом деле, у этого вопроса несколько уровней. 

Первый и главный вопрос: каким клиентам идут продажи и сколько этих клиентов?

Если речь идет о частных клиентах, то каким образом происходит организация входящего потока: от рекламы и так далее. Обычно частные клиенты более массовые. Однако основные деньги можно заработать на менее многочисленных, но значительно более платежеспособных корпоративных заказчиках. В связи с этим вопрос о настоящих продажниках, о менеджерах по активным продажам,  встает только когда мы говорим о корпоративных заказчиках. Потому что в случае с частными лицами это обычно, в лучшем случае, консультативные продажи в салонах. Что тоже является профессией, но совершенно другим «видом спорта». Далее: привлекают ли они клиентов сами или ждут, пока клиенты к ним придут либо позвонят.

Следующий тип продаж — корпоративные. Предположим, что бизнес ориентирован на то, чтобы работать с корпоративными заказчиками, организациями и предприятиями. Тогда вопрос следует ставить так: сколько потенциальных заказчиков? Если потенциальных заказчиков штук, например, десять, то владелец бизнеса может с ними справиться сам. Но я знаю крайне мало бизнесов, где потенциальных заказчиков всего лишь не более десятка. В большинстве случаев, наоборот, даже не очень большой бизнес может иметь в качестве потенциальных клиентов сотни и тысячи компаний. В этом случае вопрос о том, когда нужно передавать, так сказать, делегировать продажи,  изначально не должен стоять, потому что с самого начала нужно строить команду, которая будет работать с многими клиентами. Собственник, в лучшем случае, с несколькими десятками организаций общаться сможет, но с сотнями и тем более тысячами вряд ли. Это просто нереально.

По опыту могу сказать, что когда длительное время клиенты набираются частично активными усилиями, частично приходят по рекомендации, максимум, сколько может потянуть один переговорщик – это 200 организаций. Если при этом только решать самые простые вопросы. Ни о каких серьезных переговорах, ни о какой разработке этих клиентов здесь речь не идет. Полный цейтнот и крайне низкое качество общения с клиентами.

Таким образом, если даже бизнес и малый, даже если он в компании только начинается, но рынок широк, то отдел продаж нужно делать с самого начала.

И опять же, здесь нужно разделять две роли. Продажи – это как боевое подразделение компании, которое играет основную роль в конкурентных войнах. И менеджеры по продажам – это, непосредственно, пехота. Или, в хорошем случае, спецназ.

И все они нуждаются в руководстве, нуждаются в командире, в полководце. Поэтому, когда вы говорите, что собственник должен делегировать продажи: да! Когда вы говорите, что отдать продажи: ни в коем случае! Здесь вообще нужно понимать, что есть те, кто должны сражаться, то есть, вести непосредственно переговоры, и есть те, кто должен руководить всем этим, то есть, командовать войсками на поле боя. И эту функцию делегировать значительно сложнее, чем делегировать непосредственно сами продажи. Поэтому на первом этапе, скорее всего, мы можем говорить, что собственник набирает команду, которой все равно будет управлять сам и активно будет сам участвовать в ключевых переговорах и являться полевым командиром.

Это происходит с каждым бизнесом, где рынок потенциально широк, причем с самого начала. Единственная причина, по которой собственник может быть не готов с самого начала сделать разумный выбор — когда он вообще не знает, пойдут ли продажи, и хочет первые несколько десятков или сотенку переговоров провести сам, чтобы вообще понять, есть ли у бизнеса перспективы или нет. Как только он понимает, что перспектива есть, нужно собирать команду. А если он этого не делает, то это уже непрофессионализм собственника, коммерческая трусость и любимые рефлексы главного исполнителя всех дел. То есть, стремление самому делать всю работу, неумение элементарно ее делегировать.

Многие предприниматели считают что "хороший товар сам себя продает", и больше вкладывается денег и усилий в продукт, в исследования, в повышение качества обслуживания и так далее. В чем приоритеты в малом бизнесе?

Это одно из тех заблуждений, каждое из которых легко может стоить бизнеса и обычно так и стоит. Я даже целую книгу написал про классические ошибки российских предпринимателей. Книга так и называется «Как загубить собственный бизнес». Это одна из классических ошибок. Один мой достойный коллега по этому поводу очень метко выражается: «Если бы счастье было в производстве, американцы не выносили бы производство в Китай».

Сейчас на жестко конкурентном рынке идет массовое перепроизводство. Что бы вы ни придумали, в большинстве случаев, все это аналоги и нечто похожее производится в огромном количестве и не хватает клиентов и платежеспособного спроса на все производственные мощности. Пока был период дефицита при плановой экономике, тогда, конечно, снабженцы были королями, и продажники были не нужны. А в нынешнем конкурентном мире все наоборот. И «что» вы там хорошего производите, вообще не важно. Произвели, положили на склад и сидите на этом складе. Когда мозги начнут работать, глядишь, будет понятно, что товар, лежащий на складе, какой бы он хороший ни был, ни копейки денег в карман еще не принес. А если мозги не включаются – ничего страшного, там, наверное, были кредиты и все остальное. Заберут за долги предприятие. И управляющий, который будет пытаться из этого извлечь хоть какую-то отдачу, будет это делать за тех не сильно догадливых людей, которые развернули производство. Я таких случаев немало видел.

Что должен делать отдел продаж на самом деле?

Существует две крайности у продавцов: одни сидят на телефоне и ждут звонков. Другие — занимаются прозвоном как можно большего количества потенциальных клиентов на единицу времени. И первые, и вторые считают, что они занимаются продажами. И их начальник может так считать, вплоть до собственника бизнеса. Что должен делать отдел продаж на самом деле, чтобы не получилось так, что весь рабочий день люди, которые заняты в этом отделе, занимаются телефонными разговорами, бесплатными консультациями и так далее.

Из двух описанных вариантов ни те, ни другие продавцами не являются. Если первые – это отдел, специально сформированный для обработки входящего потока, и входящий поток настолько велик, что требует целой команды, которая его бы квалифицированно отрабатывала, тогда ОК. Если нет, если они формально должны продавать, а фактически сидят и ждут, пока клиенты обратятся к ним сами – это просто некомпетентные фуфлыжники.

Это очень похоже на ситуацию, если бы еще в старые времена к испанскому королю Филиппу II пришел бы устраиваться на работу королевский палач.

Говорит: «Вы знаете, у меня будет 2 условия. Во-первых, никаких пыток и убийств. Я – человек религиозный, католик! Во-вторых, я крови не переношу. А теперь давайте обсудим мое жалование в золотых дублонах!» Как вы думаете, что бы сделал Филипп II с таким кандидатом?

У нас в России, и особенно, к сожалению, в Москве это распространено — очень многие «менеджеры по продажам» считают, что самим искать клиентов, самим делать звонки и так далее – это выше их достоинства.

Когда они ищут работу и приходят на собеседование, говорят: подождите, если вы меня пригласите, давайте уточним! Во-первых, мне нужно, чтобы вы мне дали готовую клиентскую базу, а во-вторых, работа должна быть 100% в офисе. Если эти условия вы не можете обеспечить, то тогда какой смысл мне к вам приезжать! Это тот самый палач, который ни пыток, ни убийств не признает, а золотых дублонов хочет.

Теперь о тех, которые общаются по телефону. Основной инструмент корпоративных продаж – это личный контакт, личное общение и личные связи. А главное выражение этого инструмента – это личные встречи! Главное, где можно создавать и развивать отношения с клиентом – это личная встреча. Таким образом, хорошо делать по телефону, на самом деле, можно две  вещи: получать отказы (это происходит не просто хорошо, а замечательно) и вести дистанционный сбыт. То есть предлагать клиентам то, что им заранее нужно по той цене, которая их заранее устраивает. Я думаю, что эффективный переговорщик, эффективный менеджер по продажам, должен максимум времени проводить на встречах, на выездах к клиентам. А звонки он делает небольшую часть времени, потому что, владея эффективной технологией, не нужно тратить много времени, чтобы сделать достаточно звонков для назначения встреч и решения других вопросов, которые решаются дистанционно. А все основные вопросы решаются лично и на встречах. Настоящие коммерсанты должны, в частности, очень немного времени проводить в своем офисе. Вот так.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2022, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.098 сек.
Яндекс.Метрика