20 сентября 2019 г. Пятница | Время МСК: 00:08:51
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

«Залог стабильности и успеха компании — в концентрации на одном виде деятельности»



Тим Нобл (Tim Noble), директор быстрорастущих рынков EMEA
Источник: Журнал "Управление персоналом"
добавлено: 02-08-2012
просмотров: 3334
Последние 100 лет мировой истории обозначились таким новым феноменом, как транснациональные, глобальные компании. SAP в том числе является частью глобального рынка. Какое место в этом ряду занимает компания?

— В SAP работает около 60 000 человек, наши офисы представлены почти во всех странах. Я отвечаю за растущие рынки Европы, а это около 70 стран. И секрет успеха бизнеса глобальной компании в отдельно взятом регионе зависит оттого, сможет ли она стать неотъемлемой частью страны. Подразделение SAP СНГ пользуется всеми преимуществами всемирной компании, при этом наш бизнес четко ориентирован на клиентов в России и странах СНГ.

Двадцать лет назад никто, по сути, не знал о SAP, а сейчас это один из основных игроков российского рынка, причем довольно крупный. Как SAP удалось вырасти до мировых масштабов?

— История SAP началась сорок лет назад, когда в 1972 году пять коллег­единомышленников создали небольшую компанию по разработке программ для управления бизнесом. Как мне кажется, стать крупным игроком на международном рынке SAP помогли две важные вещи.

Во­первых, наличие собственного продукта. Причем неважно, что это за продукт, но он должен быть востребован везде. Например, как конфеты — их любят и покупают во всем мире. Второе, что необходимо сделать (и SAP это сделала), — адаптировать свой основной продукт под локальный рынок. Продолжая сравнение с конфетами: леденцы «Чупа­Чупс» можно найти в любом уголке планеты, однако вкус у этих конфет, в зависимости от страны, будет разный.

Еще пример — автомобили. В США популярны большие машины, поэтому выводить в массовое производство малолитражки нет смысла. Но с учетом того внимания, которое сегодня уделяется во всем мире вопросам устойчивого развития и охраны окружающей среды, небольшие экологические автомобили или электромобили в Штатах однозначно будут популярны.

Итак, успех глобальной компании в отдельно взятом регионе напрямую связан с пониманием потребностей локального рынка и наличием адаптированных под рынок продуктов. Нужно разработать глобальный по охвату рынка продукт и сделать его привлекательным для локальной целевой аудитории. В соответствии с этим принципом все свои решения и продукты SAP адаптирует для использования в конкретных странах — переводит на их язык, обеспечивает соответствие местному законодательству и так далее.

С какими трудностями приходилась сталкиваться SAP? Есть ли среди них такие, которых компания боится больше всего?

— Безусловно, есть много рисков, и мы их учитываем. Так и должно быть. Думаю, одним из самых трудных периодов для SAP — если говорить о рынке стран СНГ — был финансовый кризис 2008–2009 годов. Любой значительный спад или ухудшение экономической ситуации всегда усложняет ситуацию. И не только для SAP, но и для других компаний. Но наряду с этим успешному развитию компании может помешать и даже навредить удовлетворенность достигнутыми результатами. Чтобы быть лидером, компания должна всегда стремиться вперед, к большему, испытывать азарт. Например, мы работаем с облачными технологиями — новым трендом в области управления информационными ресурсами компаний. Несколько месяцев назад мы приобрели «облачную» компанию SuccessFactors, 22 мая объявили о решении купить другого известного разработчика в этой области — компанию Ariba. Приобретая крупные и успешные компании, работающие с облачными технологиями, используя их решения в наших продуктах, мы формируем и развиваем этот рынок.

Еще одна область, где, я считаю, не стоит расслабляться и останавливаться на достигнутом, — это сегмент мобильных решений. Сегодня мобильные устройства распространены повсеместно, и их число ежегодно удваивается. Увеличивается количество бизнес­процессов, для управления которыми применяются мобильные приложения. По прогнозам аналитиков IDC, в 2013 году более 15 млрд мобильных устройств будет подключено к Интернету, а через четыре года количество мобильных устройств с выходом в Интернет будет превышать количество людей на Земле. Уже сегодня в мире 1 млрд мобильных служащих — то есть тех, кто активно использует в своей работе смартфоны и планшетные компьютеры. Не развиваться в этом направлении, пусть и довольно сложном из­за высокой конкуренции, значит потерять перспективный рынок.

Десять лет назад мы уже общались с представителем SAP. Тогда у компании было в разы меньше продуктов, а ведь многие игроки рынка разоряются именно потому, что постоянно создают все больше и больше решений. Не боитесь ли Вы, что то же самое может случиться и с Вашей компанией, поскольку Вы вводите слишком много различных решений, а не концентрируетесь на одном или двух?

— Хороший вопрос. По моему личному мнению, трудности сейчас испытывают те компании, которые росли за счет поглощения других организаций, не являвшихся частью их основного бизнеса. Такая тенденция ярко прослеживалась, например, в 1980­х годах. В отличие от этих компаний, у SAP есть четкое понимание: мы занимались и занимаемся созданием бизнес­приложений для автоматизации деятельности компаний. Наша компания растет, расширяется линейка наших продуктов, но все это по­прежнему приложения для ведения бизнеса. На мой взгляд, залог стабильности и успеха компании — в концентрации на одном виде деятельности.

В данный момент на рынке представлено множество различных продуктов, например, сервис Evernote, у которого около 20 млн пользователей. Не боитесь ли Вы, что теперь Вам придется конкурировать с бесплатными приложениями?

— Бесплатные продукты существовали всегда. Но мы работаем с корпоративными клиентами, для которых важно, чтобы все продукты являлись частью единой системы, так как это обеспечивает слаженность работы всех процессов их компаний. Представьте себя на месте генерального директора или финансового директора. Ваша работа связана с контролем различных бизнес­процессов, обеспечением бесперебойной работы компании, развитием отношений с клиентами. Будет ли вам удобнее вести эту сложную и ответственную работу с помощью единого решения от известного вендора или на основе каких­то бесплатных решений? Конечно, вы можете скачать и использовать какое­то бесплатное приложение, для локальной задачи. Но как генеральный или финансовый директор вы должны быть уверены, что ваш бизнес ведется правильно и вы продвигаетесь к тем целям, которые наметили. Возьмем в качестве примера ваше издание: как вы продаете журнал?

По подписке.

— Она платная или бесплатная?

Платная, но через три месяца после выхода номера он бесплатно выкладывается в свободный доступ на сайте. Опыт коллег из Германии подсказал нам, что такой вариант не только не привел к падению печатной версии, а наоборот, начался медленный рост.

— То есть читатели покупают ваше издание потому, что верят публикуемым в нем материалам, верят редакторам и журналистам. Несмотря на то, что в Интернете столько бесплатной информации, люди продолжают покупать газеты и журналы. Причина — в доверии к источнику информации: вы не станете принимать деловые решения, основываясь на малодостоверных источниках.

В выборе бизнес­решений действует тот же принцип: компании не могут доверить свои бизнес­процессы приложениям, которые еще не накопили достаточной практики использования и чьи производители не известны на рынке.

Что Вы думаете о будущем вашей компании?

— У нас довольно четкое видение будущего. В странах СНГ мы хотим к 2015 году получать миллиард евро дохода. Иначе говоря, практически удвоить сегодняшний результат. У нас есть очень четкий план того, как мы собираемся этого добиться — и по количеству сотрудников, и в плане регионального охвата. Если говорить о корпорации SAP в целом, то и здесь у нас есть четкая стратегия развития: мы хотим, чтобы нашими услугами и продуктами пользовалось все большее количество клиентов, хотим занять второе место в мире среди организаций, работающих в области баз данных и т. п. SAP четко обозначил свою бизнес­стратегию как в странах СНГ, так и на других рынках.

Стив Джобс однажды сказал, что самым талантливым сотрудникам необходимо платить в 25 раз больше остальных. Что Вы об этом думаете?

— Всегда нужно стремиться нанимать и удерживать у себя самых лучших специалистов, которых вы только можете найти. И если ради этого вам придется платить им больше, то на это стоит идти. В России среди HR­специалистов существует мнение, что в начале карьеры соискателям важен бренд, а более опытных заботит размер оклада.

Какова ситуация, например, в Великобритании и Ирландии?

— С возрастом ценность вещей меняется. Да, финансовая сторона всегда важна, но с возрастом также начинаешь обращать внимание на то, что представляет собой компания, какие у нее ценности. Другими словами, приносит ли работа в этом месте что­то ценное обществу и вам лично. И это уже выходит на первый план.

В Coca­Cola принята система, по которой каждый руководитель обязан позаботиться о своем преемнике. Что Вы думаете об этой системе? В SAP есть похожий опыт?

— Да, в нашей компании принята хорошо продуманная стратегия планирования преемственности, разработан и действует ряд процедур по формированию и развитию кадрового резерва на всех уровнях управления. К примеру, мы с моим руководителем регулярно анализируем и оцениваем сотрудников, которые составляют данный резерв. Случается так, что подходящей кандидатуры нет — это означает, что где­то цепочка разорвалась. Тогда ищем причину, чтобы в будущем не возникало подобной ситуации. Когда ситуация стабильна и рост идет медленно, преемственность обеспечить не так уж и трудно. Однако на развивающихся рынках, таких как страны СНГ, компания растет быстро. Мы постоянно берем на работу новых сотрудников, и иногда бывает сложно обеспечить преемственность.

Возможно, это феномен нашей страны, однако, согласно данным исследований, 90% всех российских владельцев собственного бизнеса не стремятся найти себе преемника, поскольку боятся, что этот преемник украдет у них бизнес. Что Вы об этом думаете?

— Риск всегда существует. Однако если хочешь какого­то продвижения, то придется подобрать хорошего сотрудника, который однажды станет твоим преемником и позволит тебе продвинуться по карьерной лестнице выше. У нас процедура планирования преемственности проходит два раза в год. Каждый сотрудник должен ответить на простые, казалось бы, вопросы: «Готов ли сейчас кто­нибудь заменить тебя на твоей должности?», «Будет ли кто­то готов в течение следующих двух лет? Через четыре года?», «Что нужно сделать, чтобы их подготовить? Может, им нужно поработать в другом отделе? Съездить на стажировку в наш офис в другой стране?». На основании ответов на эти вопросы прорабатываются планы по подготовке сотрудников.

А как Вы определяете своего преемника?

— Что касается лично меня, преемника я начинаю искать, конечно же, в своей команде: анализирую, сможет ли кто­то сейчас или через два­четыре года стать моим преемником? Может сложиться так, что подходящей кандидатуры нет — тогда круг поиска расширится на подразделения в других странах. Как я это делаю? Делюсь мыслями с другими людьми, рассказываю о своем опыте работы.

А если бы Вам сегодня сказали, что Вы идете на повышение и Вам необходим преемник, как бы Вы поступили?

— Есть три варианта решения этого вопроса. Первый: нужно подумать, есть ли подходящая кандидатура в команде. Второй: если преемника нет в команде, то поискать его в офисах по всему миру. И третий: поискать человека извне.

Какой вариант Вы предпочитаете?

— Я бы предпочел преемника из компании: сотрудникам необходимо давать возможность добиться успеха.

К тому же вы уже знаете сильные и слабые стороны коллег, они понимают корпоративную культуру компании и, скорее всего, знают, в чем будет заключаться их работа. Думаю, у сотрудников компании шансы добиться успеха выше, чем у человека со стороны. Привлекать человека со стороны хорошо, если вы хотите «влить свежую кровь», но это надо делать по хорошо продуманному плану. Если бы выбирал я, то начал бы с сотрудников компании.

А в случае компании среднего размера — например, из 300 сотрудников?

— Сложно сказать. Все зависит от того, чего вы хотите добиться в итоге. Если маленькая компания хочет стать большой, то иногда есть смысл нанять кого­то, кто работал в крупной компании. Иначе говоря, лучше нанимать того, кто не боится, кто привык руководить и у кого есть амбиции и стремление к росту.

* Тим Нобл (Tim Noble), директор быстрорастущих рынков EMEA

Приступил к исполнению своих обязанностей 1 июня 2009 года. Тим отвечает за реализацию корпоративной стратегии и концентрирует усилия на преобразовании и расширении бизнеса SAP UKI, а также на укреплении связей с клиентами и партнерами компании.

Беседовала Татьяна Левина

Компания SAP была образована в 1972 году. Количество сотрудников – около 55 000 Свыше 190 000 клиентов и 12 миллионов пользователей более чем в 130 странах мира

Управление персоналом № 13, июль 2012 г.

 

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.209 сек.
Яндекс.Метрика