17 сентября 2019 г. Вторник | Время МСК: 07:28:59
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Директор — это не мальчик с улицы Об ошибках, которые совершает руководство компаний



Константин Цивин
Источник: Журнал "Управление персоналом"
добавлено: 23-10-2012
просмотров: 3000
Константин Цивин Об ошибках, которые совершает руководство компаний.

Самая большая ошибка, она же самая распространенная: акционеры компании, наняв на работу генерального директора для того, чтобы он осуществлял оперативное руководство предприятием, сами от этого руководства не отказываются.

Я уже об этом неоднократно говорил и писал. И не только я. С одной точки зрения, акционеров можно понять: компания — это их детище, и они не только создали ее, но и некоторое время (иногда значительное) ей управляли. Им известны все взаимосвязи и зависимости внутри предприятия, не всегда явные. Они хорошо знают особенности людей, работающих в компании. НО! Если уж вы, уважаемые владельцы, приняли решение передать оперативное управление наемному менеджеру — ПЕРЕДАВАЙТЕ! Полностью! Вы же не мальчика (девочку) с улицы на работу взяли, а опытного профессионала. Вот и пусть отрабатывает свою зарплату.

Иначе, если сотрудники предприятия будут одновременно получать приказы как линейного руководства, так и господ акционеров, обязательно будет бардак. И бардак постоянный, поскольку люди не могут исполнять несколько указаний одновременно, особенно если эти указания противоречат друг другу. В итоге ситуация, когда оперативным управлением занимаются «все», приводит к дикому общему раздражению. Недовольны и сотрудники, и наемный «топ», и сами владельцы.

Ошибки в продвижении

Встречаются очень часто. Суть ошибки заключается в том, что на вышестоящую должность, как правило, назначают лучшего представителя линейной группы. А не того, кто обладает способностями более эффективно на этой вышестоящей должности работать.

Например, из группы продавцов (менеджеров по продажам) на должность администратора торгового зала почти всегда назначается тот продавец, чьи личные достижения выше, чем у его коллег. И почти никто никогда не задумывается над тем, что функциональные обязанности администратора и продавца абсолютно различны. Следовательно, новая должность требует ДРУГИХ знаний, умений и навыков, чем старая. Да и социально­психологические настройки человека должны быть другими. Вот и получаем бездарного администратора из талантливого продавца.

Конечно, возможность карьерного роста внутри компании — мощнейший мотивирующий фактор. Но не менее мощным фактором является предоставление человеку возможности самореализации на СВОеМ рабочем месте. Хороший исполнитель не всегда хороший руководитель. Об этом часто забывают.

Некомплексность и непоследовательность мотивации.

Один из примеров некомплексности был приведен только что. Продолжу свою мысль.

С моей точки зрения, мотивация начинается с определения целей. На мой взгляд, четко определить для работника цели, за выполнение которых он будет получать деньги (и не только деньги, конечно!), гораздо важнее, чем договориться с ним о количестве этих денег.

Для меня очень важно, если мой работодатель может внятно сформулировать, что же он от меня хочет. Для моих сотрудников так же важно, чтобы я объяснил это им. Поэтому, с моей точки зрения, система мотивации сотрудников начинается с целеполагания. Цели могут быть сформулированы так грамотно, что само их достижение уже будет являться мощным мотивирующим фактором. А могут быть поставлены так, что ни вы, ни ваш подчиненный не поймут: достигнута цель или нет. В этом случае и вы, и ваш сотрудник будут изрядно демотивированы.

Итак, вы определили цели, утвердили планы, установили правила. Всем понятно, что делать и когда это нужно сделать. Но для того чтобы самозабвенно бросить все свои силы на выполнение поставленных целей, сотруднику хотелось бы знать критерии оценки результата. А именно: что хорошо и что плохо. И что будет, если будет хорошо, а что будет, если плохо. Критерии оценки, так же как и формулировка цели, должны быть очень хорошо понятны всем сотрудникам и безусловно приняты ими. Крайне важно, чтобы критерии не допускали разночтений! Это далеко не всегда просто, особенно если иметь в виду критерии оценки промежуточных результатов. Распространенной ошибкой является то, что руководители, четко поставив задачу, значительно меньше внимания уделяют такому же четкому определению критериев оценки.

Беда также, если вы четко договорились с сотрудниками о том, что они должны делать, убедились в том, что они правильно вас поняли, договорились об общем понимании (и принятии!) критериев оценки результатов и вдруг (!) выясняется, что для достижения поставленной цели не хватает ресурсов. Причем не ресурсов самого сотрудника (его здоровья, знаний, умений, навыков), а ресурсов организации.

Четкое понимание сотрудниками комплекса ресурсов, необходимого и доступного им для выполнения задачи, также является мотивирующим фактором. Почему об этом так часто забывают?

Подмена ответственности других собственной ответственностью.

Ответственность лидера, руководителя принципиально отличается от ответственности обычного человека тем, что лидер всегда отвечает не только за свои действия и их результаты, но и за действия и результаты своих подчиненных. Ответственность — это чувство, заставляющее лидера признавать свою вину за произошедшее в его компании негативное событие или совершенную ошибку, даже если эта ошибка была совершена его подчиненными таким образом, что он лично не имел возможности ее предотвратить. Это чувство, не позволяющее тебе свалить вину на своего подчиненного или какие­то внешние причины.

И вот тут… Внимание! Мы сами себе подготовили почву для следующей ошибки!

Если вы будете брать на себя ответственность за все перед всеми, вы воспитаете абсолютно безответственных коллег! Будучи ответственным человеком, требуйте ответственности от своих товарищей. Это как пунктуальность.

Пунктуальный человек всегда требует пунктуальности от окружающих (если имеет на это право и возможность, конечно). Вы — руководитель, и ваше не право, а обязанность требовать, чтобы ваши непосредственные подчиненные отвечали за свои действия/бездействие и за действия/бездействие своих подчиненных перед вами так же, как вы отвечаете перед своим руководством.

Не скрою, что этому предостережению я сам следовал не всегда и порой подменял своим чувством ответственности недостаток решимости своих подчиненных.

Помню очень некрасивый случай с увольнением одной заслуженной сотрудницы компании «Дом­Лаверна» с поста руководителя товарного направления «Ткани. Декор». Дама (назовем ее Марина) на протяжении длительного времени успешно руководила одним из самых сложных товарных направлений, объединявших обои, декоративные ткани, карнизы. Со временем это направление так разрослось, что наиболее эффективным решением было его деление на два: «Обои и настенные покрытия» и «Ткани. Декорирование окна». По решению коммерческого директора компании (назовем его Алексей) Марине было предложено взять «Окно». Само это решение не сильно обрадовало Марину, но она его приняла. Однако через некоторое время результаты работы Марининого направления перестали радовать и Алексея, и меня. Леша вместе с Мариной анализировали причины падения этих чертовых результатов, искали пути улучшения ситуации.

Я сам принимал активное участие как в поисках этих путей, так и в разговорах с Мариной, чтобы понять, а с человеком­то что происходит? Но ничего не менялось, а если и менялось, то к худшему. Человек то ли потерял мотивацию, то ли просто выработался (такое, к сожалению, нередко бывает, особенно у очень эмоциональных людей, к числу которых, безусловно, принадлежит Марина). И в итоге Алексей принял решение расстаться с Мариной. А надо сказать, что Алексей умеет многое, но не увольнять людей (не знаю, может, сейчас научился?). И вот тут началось самое неприятное. Вроде бы и решение уже принял, но никак не может об этом сказать человеку. А Марина же все чувствовала. И это общее состояние уж точно никак не повышало результаты работы направления.

То ли Леша ждал, что Марина сама напишет заявление об уходе по собственному желанию и снимет с него ответственность за увольнение, то ли по каким­то другим причинам, но он решения не принимал, а ситуация с продажами менялась только в одном направлении: от плохой к худшей. И тогда я вызвал Марину и Алексея в свой кабинет и сказал Марине буквально следующее: «Результатами твоей деятельности недоволен. У тебя было немало времени на исправление ситуации, но ты ничего сделать не смогла. Поэтому считаю, что ты должна покинуть компанию. Алексей меня не смог убедить потерпеть еще».

Вот такой кошмар. Мало того, что я принял на себя чужую ответственность (однозначно Марину должен был увольнять ее непосредственный руководитель — Алексей, коль скоро он сам принял такое решение), так я еще за каким­то чертом с него снял абсолютно всю ответственность за принятое решение.

Упрощение и сегментирование проблемы.

Самый неэффективный подход к решению проблем — попытка раздробления комплексной проблемы на ряд маленьких, функциональных проблемок, и решение каждой в рамках того или иного подразделения. В итоге получаем не комплексное решение, а ряд локальных, интегрировать которые зачастую НЕВОЗМОЖНО.

Это настолько часто встречается, что достойно отдельной статьи. В двух­трех фразах не объяснишь, но суть, надеюсь, понятна.

Константин Цивин — один из самых известных управленцев Санкт­Петербурга, входивший в «ТОП­100» лучших менеджеров города по версии газеты «Деловой Петербург». В разные годы работал: генеральный директор ООО «Дом­Лаверна», генеральный директор «Северо­Западный Совет по развитию торговли», вице­президент компании «Юнилэнд», директор по маркетингу СП «Пратт энд Уитни/Климов».

Беседовала Галина Сергеева

Управление персоналом 17, сентябрь 2012 г.
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.196 сек.
Яндекс.Метрика